01
　　创立机制
　　要拥有一流的行动力
　　38亿日元的赤字—2001年8月的中期报告让无印良品上下一片哗然。当时是无印良品诞生的第20年。也是从母体西友分离出来的第10年。于是，“无印良品的时代要终结”了。公司内部开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，我就任了社长一职。一般情况下，赤字企业会先裁员减少开支，撤销不赚钱的部门，可是，我认为那不是从根本上解决问题的方法。关键是品牌成立20年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？另外，品牌的母体西友乃是赛松集团的一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。再这样下去，根本无法适应变幻莫测的商业环境。而解决策略，就是本书的关键词“机制”。创立机制，同时也是尝试改变企业的风气，改变员工创造的公司氛围。
　　我就任社长后曾反复阅读《经营就是“执行”》一书，其中一句话令我印象深刻。“反复讨论，到度假胜地开无数次会，就是不采取行动。这就是行动力强的企业与行动力弱的企业其中一点不同之处。”无印良品诞生在赛松集团旗下。那个时期，所有人都向往奢侈品品牌，赛松便想到了逆流而上，创造一个无品牌的自主经营商品。当时的宣传口号是“有理由，所以廉价”，商品设计简约，选材审慎，尽量去除生产过程中的浪费，并保持质朴简洁的包装，这个方针成功引领了时代的方向，赛松集团无疑在创意和业务构思能力上是十分优秀的。可是，他们却缺乏了实现构想的行动力。在调任至良品计划前，我曾经就职于西友公司。为了让当时赛松集团领导通过自己的企划，我曾撰写过数量惊人的提案报告书。
　　要写出让领导满意的企划书极其困难。仅靠现场旁听收集到的材料制作的企划根本不会通过。我们不得不将设想无限扩大。就算企划终于过了关，光是制作那份内容繁杂的企划书就让我们筋疲力尽，失去了执行的动力。而且那还是一份忽视了现场需求的纸上谈兵企划，就算拿到现场去，也只会得到一句“那种事情怎么可能做到”罢了。组织规模越大，领导者跟现场的距离就越远。那样就会变成一个头重脚轻、缺乏行动力的畸形组织。我之所以重视制定机制，同时也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%，计划5%”，以及“赛松的常识是我司的非常识”。
　　 02
　　收集顾客之声
　　核心是不能动摇的
　　虽然常有人说“投诉是宝”，但真正具备灵活应用顾客之声体系的公司想必少之又少。“收集顾客之声”的机制非常重要，无印良品每天都能收到大量来自电话、邮件等渠道的顾客需求。与此同时，我们还创建了“生活良品研究所”的网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。说到从顾客之声里诞生的商品，最具代表性的想必就是“懒人沙发”了。在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得无论坐卧，沙发都能够完全贴合身体。这是从“房间太小放不下沙发，能不能让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客需求中诞生的创意，至今仍是年平均销量在10万个左右的大热销商品。生活良品研究所还会将顾客之声如何反映在商品中的细节公布出来，使顾客提出建议的积极性更高。这种机制也为强化无印良品商品开发能力起到了很大助益。
　　无论什么样的企业，只要遇到业绩低迷，就会重新审视自己的商品和服务。比如开发从未有过的商品，或借鉴流行趋势，总之会想尽办法进行尝试。如果那样能开发出热销商品也就罢了，但大多数情况都是无疾而终。
　　无印良品也经历过业绩恶化时期的极度迷茫状态。例如，公司曾一度销售红色和橙色等颜色鲜艳的衣物。本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。那样一来，销售的衣物也就自然地以白色、米色、灰色等基础色为中心。但是偶尔会有客人提出“只有单色调容易乏味，为何不制作色彩更加鲜艳的衣服”的建议。因此，负责商品开发的人就想着“那会不会就是恢复业绩的突破口呢”，进而奋不顾身地死死抓住那根稻草。因为员工情绪极高，新风格的服装一上架就拼命宣传。于是，那批色彩鲜艳的服饰，确实火了一段时间。
　　可惜好景不长。多数客人是因为无印良品能买到其他店铺没有的东西，才会上门光顾，若失去了“其他店铺没有的无印风格”，也就意味着失去了在无印良品购买商品的意义。遭遇业绩恶化时，确实有必要重新审视经营策略和方法，但其核心是不能动摇的，一旦动摇，就会失去顾客。日本许多实业企业之所以陷入低迷，或许就是这个原因。比如说寿司店由于寿司不畅销，就听从顾客意愿增加小吃种类，结果变得跟居酒屋没什么两样，最终还是会败给居酒屋。盲从流行趋势确实省力，但所谓的流行正如字面意思，多数都是一闪而过的风潮。以顾客为重，听从顾客意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌的根基。
　　 03
　　优秀人才不会轻易被召集过来
　　不如在内部建立培养机制
　　人们总是极度渴求优秀的员工。猎头热衷的优秀人才不断转移到待遇更好的企业这种事情经常发生。确实，那样的员工或许真能成为组织的强心剂，可是，一旦那名员工离开，组织又会如何呢？由于那位社员可能不会在组织中留下任何经验诀窍，很可能还会导致业绩下滑。因此，不应从别的地方拉拢优秀人才，而应该在组织中一点一点培养起来。
　　无印良品的衣物杂货部门陷入不景气时，有几名员工引咎辞职了。为了补充人才，公司曾在报纸的招聘专栏上发表征集具有时装业经验的人士的广告，很快便征募到了几个在知名品牌负责商品开发的优秀人才。本以为这样就能补充血液，结果反而愈发混乱。如前面的小结所述，公司开发出了偏离品牌理念的商品，抄袭了其他企业的商品。总之，无印良品一直以来的品牌氛围遭到了轻视，甚至还出现了要求合作商给回扣的人。 　　从这个经验中可以学到，“优秀的人才不会轻易被召集过来”。与其花大笔预算募集优秀人才，不如在公司内部建立培养优秀人才的机制，尽管要花很多时间，却能让组织的骨架更加坚强。无印良品内部成立了“人才委员会”和“培养委员会”这两个机构。简单来说，人才委员会负责安排调岗和人员配置，培养委员会负责组织培训计划。之所以创建这样的机制，就是为了培养胜任岗位的人才。
　　不适合做营销的员工，无论让他积累多少年营销经验都是浪费资源。每个人有各自擅长和不擅长的领域，将每个人配置到他们擅长的部门，也是作为领导者的工作之一。做一个可能略显系统化的表述，如果把判断的任务交给其直属上司，可能会融入个人感情，导致无法做出冷静的判断。此外，公司还设有店铺员工能够从兼职人员一路成长为正式员工的制度。无论如何，最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才”。需要注意的是，就算培养出单纯“能干的员工”，最后他也不一定会为公司作出贡献。
　　新书速递
　　悲伤与理智
　　作者：[美]约瑟夫·布罗茨基
　　出版社：上海译文出版社
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　　在这部题材丰富的散文集中，布罗茨基开篇便审视了自己在苏俄的早年经历以及随后去往美国的流亡生涯。接着，探讨了诗歌的张弛变幻、历史的本质、流亡诗人的双重困境等一系列颇具广度与深度的话题。
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