产品制造商认为，当其产品变成大众化商品时，为客户提供增值服务往往能给自己带来竞争优势。如果这一战略取得成功，回报不容小视，这时企业会发现服务比产品本身更能盈利。虽然企业最有可能通过服务业务实现盈利，但做到这一点也不是一件容易的事。
　　过去3年间，我们对20家工业企业进行了深入研究以考察它们如何通过服务盈利，它们的产品覆盖了众多领域：黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆、发电机、民用和军用飞机机载电器、印刷机和特种化学品。每家企业在其所处的领域都排在世界前三名，我们访谈的对象为企业的决策制定者，大部分是执行董事。
　　随着研究的展开，我们发现企业通过提供服务所获得的收益和利润不尽相同，甚至有很多失败的案例。很多企业不成功的原因是转型速度太快，而成功的企业一开始转型时往往较慢，先提供较为简单的服务，然后对配送系统进行标准化管理，使其与制造系统具有同样的效率。当服务逐渐变得复杂时，销售人员必须跟上节奏。最后，企业要将自己的流程和体制转向以下两个方面：其一，客户问题的本质；其二，在向客户提供服务的过程中，企业增加新的服务项目的机会以及提供这些新的服务的能力。（参见表1：制造业通过服务获利的步骤）
　　要想通过服务获利，企业就必须关注特定的问题和目标。我们建议，企业在采取下一步行动之前必须确保每个目标都已经达到。
　　
　　服务型企业的自我认知
　　其实很多产品制造商已经在向客户提供服务了，只是它们尚未意识到这一点。如果对已经提供的服务进行收费，它们就能获利。第一步就是让企业的管理者和客户都意识到企业现有服务的价值所在。
　　以制药巨头默克公司（Merck）为例。在默克公司销售的某类产品中，其法国分公司一直以来都为客户免费送货（其实送货费用包含在药品定价内）。由于特种药品价格昂贵且需求量小，而且送货费用只占发票金额很小的一部分，默克公司认为免费送货并提供保险是天经地义的事。由于送货费用在发票中没有单列，客户并没有意识到默克公司免费送货服务的价值所在。几年前，默克公司对这一做法重新进行评估。默克公司随机选取了100个客户，将送货条款由 “包含运送和保费”改为“额外收费”，产品价格保持不变，90%的客户没有意识其中的变动，支付了一笔额外费用；10%的客户意识到了其中的变动，其中的一半客户坚持按照先前的条款履约。虽然依然为5%的客户免费送货，但默克公司成功地对其余95%的客户实现了从“免费”到“收费”的转变。尽管客户为之支付的费用并不多，但这一新的收费项目一旦在法国实施，默克公司的盈利将增加不少。
　　将服务从免费到收费的转变表明服务对企业和客户都有价值。法国天然气供应商液化空气集团（Air Liquide）也采取了这一策略。Air Liquide通常会购买成千上万的液化气钢瓶为工业用户送气，只收取运输费，液化气钢瓶是不收费的。结果，客户并没有注意到自己积攒了大量的液化气钢瓶，这可是一笔数量可观的流动存货。从上个世纪90年代中期开始，Air Liquide开始对每个液化气钢瓶每月收取5～7欧元的费用。这项措施不仅为Air Liquide带来了上亿欧元的收入，同时也让客户意识到了液化气钢瓶的价值。一旦液化气钢瓶贴上了价格标签，客户便会对其存货进行优化，结果Air Liquide明显降低了流动存货，使液化气钢瓶物尽其用。
　　
　　后台保障部门的工业化
　　制造商习惯于稳定而且可控的生产过程，但当它们涉及增值服务时，便会发现自己的前台为客户提供的量身定制服务变成了配送成本居高不下的噩梦。除非制造商能避免这种情况发生，否则由服务产生利润是根本不可能的事。我们访谈的一名高管坦言：“要想在服务上赚钱，你的后台保障体系必须实现工业化，比如GE和IBM简直就是流程控制的偏执狂。”
　　德国打印设备生产商海德堡印刷机械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服务型公司转型的过程中，后台保障部门承受了剧烈的变化。在法国，顾客维修打印设备通过两种方式付款：其一，即修即付，即每次技术人员答复客户电话后，Heidelburg寄出发票；二是全服务合同，顾客可以通过求助于咨询台进行远程监控和预防性维修。问题在于全服务合同中打电话寻求帮助的客户比即修即付的要多一倍。由于对此类客户不必监控成本，Heidelberg的技术人员更倾向于更换零件，和他们的联系也更多，这些技术人员以为所有的费用都已经包含在全套服务费用中了。于是，Heidelberg的利润都这样被消耗掉了，从这些顾客身上赚取的利润实际上比即修即付的要少。
　　如果制造商能通过建立弹性的服务平台来适应顾客的不同需求，建立持续监控流程以识别利润流失，利用新技术进行流程革新等方式则可以防止服务成本吞噬利润。
　　
　　组建一支深谙服务之道的销售团队
　　只要制造商将服务视为现有产品的附加价值，销售人员经过培训后，他们就可以既销售产品又销售服务。倘若制造商要从简单服务阶段进入为顾客排忧解难阶段，营销人员就必须重新审视销售管理战略。服务通常需要更长的销售周期，销售过程也更为复杂且具有战略性，这也意味着决策高度依赖于客户的需求水平。
　　大部分成功的制造商对产品销售团队和服务销售团队进行了区分。比如GE的医疗服务，其产品销售人员是“猎人”，他们需要走出公司获取新的订单，而服务销售人员则是“农民”，他们需要巩固与顾客的关系并长期销售服务。然而，将销售团队进行区分并不一定妥当。施乐公司（Xerox）的新业务以解决问题为中心，其着眼点不是提供办公设备，而是帮助客户管理文件流，但施乐公司在出售打印机、复印机及基本服务上仍能获取可观的收益。产品和服务销售人员最终必将在主要客户上进行竞争—一旦某一方抢占了先机，另一方就不能再参与，公司也不能以全局利益为理由进行干预。
　　如果从销售产品转向销售服务，而对销售人员缺少相应的激励措施，也会导致失败。尤其是当产品的收入比服务的收入要高时，这种转变尤其困难。比如，当Air Liquide向某一个客户销售了50万欧元的天然气而相应的服务收入不过区区几千欧元。如果对服务销售人员和产品销售人员协调不当，这两组人员便会变合作为竞争。当Air Liquide开始向客户销售存货管理服务以优化其液化气钢瓶数目时，产品销售人员则担心他们的收益会受到影响。管理层必须解释，新的服务确实可能会降低客户的存货，但是这一做法从长期看也锁定了客户，总的来说会增加公司的市场份额。为了减少两个销售团队之间的摩擦，Air Liquide建立了双重奖励机制，即每当一笔交易完成时，产品和服务销售人员会得到相同数目的佣金。
　　最后，销售服务要求制造商开发一套工具来记录和交流服务所创造的价值。这些工具包括客户案例、白皮书以及复杂的评估软件等。在过去的15年里，SKF美国分公司开发了一套有效的工具，它能帮助公司遍布世界各地的销售人员向客户说明自己的服务究竟能给客户节省多少钱。这套工具与数据库相连，允许客户对世界各地的客户案例进行比较，并让客户自己计算投资回报。
　　
　　聚焦客户流程
　　当制造商知道怎样以经济有效的方式销售服务时，公司便会整体转向处理客户的问题和投诉。这就意味着制造商从专注于自身流程、激励机制和组织结构转向专注于客户。
　　制造商从产品的附属服务转向复杂的服务型产品，需要重新考虑定价基准以及衡量成功的标准。产品型制造商通常关注以投入为基础的指标，比如设备的使用时间和销售产品的数量。当其服务变得不连续、具有产品属性并且履约风险较小时，将服务作为重点是完全恰当的。在这些案例中，服务不管是在前台还是在后台支持部门，都被视为产品，这也就意味着投入的成本占据了中心位置。但除此以外，服务还要求制造商从客户的视角解决问题。当制造商承诺解决客户的问题时，也就预示着更高的风险：这一目标是为了实现一定规模的产出，产出多少是客户问题能否解决的基础。这对于我们所研究的所有成功案例都是适用的。确切地说，定价开始变得复杂得多。例如，法国喷气引擎维修公司斯奈克玛（Snecma Services）在服务合同中保证其引擎在飞机上的使用寿命，但这需要耗费很多服务时间。总部设在列支敦士登的Hilti公司也采用了类似的做法，即在建筑业为电动工具推出了“全程无忧”服务包，比如说，顾客不用购买有形的产品比如电钻，而是购买钻孔。
　　服务能成为锁定客户的强有力手段，同时能增加顾客的转换成本。正如Air Liquide的一位经理所言：“我们越是进入客户的业务领域，客户就越是忘了如何自己做事。”同时，服务也是一条获得新业务的有效途径。Fenwick的经理告诉我们：无论什么时候，只要我们无法将产品卖给客户，我们就要比竞争者多提供服务。最后，客户关系通过服务得到了加强，制造商对未来的业务有了更多的期望，但由此带来的好处不会立刻显现，我们列出的四个步骤会加速这个过程并最终提高公司的收益。