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摘 要：目前我国互联网经济正处于飞速发展的阶段，电商行业更是势如破竹，各种同类型企业市场竞争日益激烈。为了自身企业的进一步发展，互联网平台企业开始通过并购来增加市场份额，扩大自身规模，减少成本，提高行业竞争力，但是企业并购必然存在一些风险。因此文章主要就互联网平台企业的并购动因以及在并购后可能存在的风险进行了分析研究，最后对其并购风险防控提出一些建议。
关键词：并购动因;并购风险;风险防控;互联网平台企业
一、引言
综合近几年来看，企业并购似乎已经成为一种趋势。而随着互联网行业的不断发展壮大，互联网行业的并购交易也一直处于增速发展的阶段。中国互联网三巨头，开始将并购作为企业多元化发展的重要手段，推进互联网行业的并购浪潮，三者参与的交易量几乎达到并购总量的一半。但企业的并购不是简单的投资扩张，在企业并购前、并购时和并购后都会存在许多并购风险，如果没有将这些风险识别出来并有效地加以控制，将会对我们企业的生存与发展造成巨大的甚至是不可弥补的损失。
二、中国互联网行业的发展现状
近年来，我国互联网行业规模在不断扩大，2021年2月3日，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布第47次中国互联网络发展状况统计报告，可以看出，截至2020年12月我国网民规模有9.89亿，互联网普及率达70.4%，较2020年3月提升5.9%。网民规模不断扩大使我国的消费市场蓬勃发展，也为数字经济发展提供了用户基础，随着“互联网+”与产业的加速融合，数字经济已经开始引领中国的发展。从2013年起，我国连续八年成为全球最大的网络零售市场，网购已经成为一种生活方式，电商之间的竞争也日益激烈。到2020年12月，我国网络购物用户规模已有7.82亿，较当年3月增长7215万，占全部网民的79.1%。此外，我国在线教育、在线政务、在线医疗、网络支付、网络视频、即时通信、网络音乐、搜索引擎等应用的用户规模也都在增长。
与此同时，互联网行业的并购交易也在如火如荼地进行中，其并购交易金额越来越高，并涉及多个领域，包括互联网视频、共享出行、互联网外卖、移动社交、云服务等。并购方想要通过并购来完善产业布局，优化产业结构，扩展自己的企业规模，以提高自己的行业竞争力，而被并购方渴望有所依仗，双方各取所需，最终希望能达到1+1>2的最佳效应。互联网行业的扩张手段主要就是并购，来扩展企业的经营版图，以此实现企业的进一步发展。就像美团与大众点评、58同城与赶集网、携程与去哪儿、滴滴与快的等的强强联合就很好地印证了这一点。
三、阿里巴巴并购网易考拉的过程及动因
1.并购企业概况
（1）阿里巴巴企业简介
1999年6月28日，阿里巴巴集团控股有限公司成立，其经营多元化的互联网业务，拥有淘宝、天猫、聚划算等多个品牌，致力为人们创造便捷的交易渠道。成立以来，阿里巴巴集团建立了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更是积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
（2）网易考拉海购简介
2015年1月，网易考拉海购上线公测，销售品类涵盖多样，是网易旗下以跨境业务为主的综合型电商平台。网易考拉海购致力于为中国消费者精选全球高品质、高性价比商品，打破用户与海外商品之间的信息不对等，通过不断优化自身，最大程度降低商品价格，帮助消费者实现更低成本的有品质生活。2015年，网易考拉海购成为中国发展最快的电商平台，拥有中国最大的保税仓储面积和最成熟的保税备货模式运营能力，一年时间就进入中国跨境电商第一梯队。
2.阿里巴巴并购网易考拉的动因
2019年9月6日，阿里巴巴集团以20亿美元全资收购网易旗下跨境电商平台考拉，共同宣布达成战略合作。收购完成后网易考拉并入天猫国际进出口事业部，考拉品牌保持独立运营。2019年上半年，网易考拉以27.7%的市场份额位居中国跨境电商市场榜首，天猫国际和海囤全球的份额分别为25.1%和13.3%。
（1）对于阿里巴巴而言
①降低成本，提高经济效益
网易考拉和天猫国际目前是跨境电商的前两名，两者之间的竞争相当激烈。对于企业而言，最关键的是降低成本、提高利润，然而随着同质化产品的出现，许多互联网企业只能通过高额的补贴来巩固自己的地位。于是，一些企业开始转向并购，并购后的企业在一定程度上减少了竞争，避免了不必要的过多的补贴，规避了价格战，降低了成本，进一步增大了利润空间。如同滴滴吞并优步中国、美团和大众点评合并，阿里巴巴和网易考拉的融合不仅可以结束用大规模补贴换取市场份额的竞争阶段，而且可以将双方企业的财务、管理和经营等方面工作进行有效地协同，进而以达到1+1>2的效果。
②优势互补，提高企业竞争力
阿里巴巴在供应链物流方面有自己的优势，它能够在充分发挥、做强在供应链方面优势的基础上，为考拉赢得更多的电商资源，包括供应链方面的战略与资源支持;阿里巴巴在收获了“大进口”布局中最大的对手——网易考拉之后，继续让其保持其独立的品牌运营。在品牌、模式（自营、平台）、供应链、仓储资源方面，让阿里巴巴原有的跨境业务与考拉实现优势互补，同时在高端市场也有效抑制了其他对手的潜在竞争，而且并购还为企業获得了人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等。这些都有助于提高企业整体竞争力，帮助公司战略发展的实现。
③一家独大，获得规模效应
阿里巴巴和网易考拉一直都是竞争关系，根据研究我们可以看到，阿里巴巴与网易考拉合并后很有可能会占据中国跨境市场份额的一半以上，这将使阿里巴巴在跨境电商领域占据统治地位，彻底形成一家独大的局面。并且阿里巴巴和网易考拉的并购是同质化行业的优质并购，这会减少双方市场推广的竞争，实现规模效应，进一步巩固了其在电商领域的绝对优势，并且可以提升其对广告供应商的议价能力，进而节约成本。除此之外，互联网行业的竞争本质上是吸引用户注意力的竞争，阿里巴巴并购网易考拉会使用户获得更优质便捷的服务，平台用户的规模会有较大的增长，市场会进一步扩大。 （2）对网易而言
①顺势而为，突破困境
网易考拉的发展并非一直顺风顺水，从2018年开始，网易电商业务的增速明显放缓，從三位数的同比增长逐渐回落至四季度的43.5%，毛利率在2018年第四季度仅有4.5%。2019年第二季度电商业务的净收入同比增长20.2%，是自网易将电商业务收入在财报中单列以来的最低增速，毛利率也仅有10.9%。除此之外，随着新零售盛行，网易考拉却始终做不到与新零售的完美融合，无论是线上、线下还是新技术在电商平台上的应用，它似乎始终找不到借力的方式和手段。这成为制约其发展的主要因素。
②扬长避短，发展优势
相对于电商行业，网易对于自己更擅长的内容、产品设计与用户社区运营等环节，以及以开放的原则整合更多服务化资源等方面显得更加得心应手。在环境不确定性的时期，网易出售考拉获得的大量现金流（或阿里股权）有利于网易的自身调整与转型。考拉被并购后，网易可以继续推进聚焦战略，将资源集中在优势领域，通过持续创新为用户创造源源不断的价值，促进其自身的发展。
③政策影响
网易考拉主打海外购和海外供应商的模式，以满足国内用户海外购物的需求。随着国际市场贸易冲突的发展，海外购、海外直采等模式就会受到政策层面的深刻影响。在贸易相对自由的时期，网易考拉可以借助自身平台优势给用户带来高品质的产品和价格上的优势。然而，随着贸易壁垒的不断增加，特别是贸易冲突的持续，必须考虑政策大环境对网易考拉的影响。在这样的背景下，网易考拉就需要快速转型，找到一种可以与当下政策大环境契合的方式。但事实上，考拉很难在转型问题上真正做到与政策层面的步调一致，从而失去了许多的发展机会。从这个角度来看，网易考拉受到的政策大环境的影响似乎成为它无法实现电商转型新零售的关键，同时也间接造成了现在被并购的局面。
四、并购风险
1.发展运营风险
网易考拉在发展的过程中不够独立，它一直依靠着网易带来的流量输送，包括用户资源的共享。那么在考拉与阿里巴巴并购后，网易是否还能保持当前的发展速度和收入？没有了网易的支持，考拉在竞争如此激烈的电商行业中能否获利，能否绝地反击，都是一个未知数。除此之外，网易也具有一定的品牌效应，拥有一批忠实的客户，考拉与阿里巴巴合并后，可能会流失一批客户，因为对于消费者而言，这时在阿里考拉购物与在天猫海淘可能并没什么区别。
2.人力资源整合风险
企业在并购执行之后会给双方企业员工带来不同程度的恐慌感，所以很容易出现人力资源整合风险，并购很可能会让企业员工产生对自身发展和企业发展怀疑的心理，会增加工作人员的心理负担，从而降低工作人员的工作效率，甚至可能会出现部分工作人员离职的情况。此次并购就使考拉大多数管理层离职和转岗，人才的流失也可能会对并购后考拉的发展有所影响。
3.组织结构整合风险
公司并购会使公司的组织结构发生变化，阿里巴巴需要将考拉从网易母体中分离，再融合进阿里巴巴，组织整合过程存在一定的风险。首先，阿里巴巴向考拉指派了管理团队，从人员搭配来看，管理层普遍都是在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场上奋战过的杰出人才。其次，是对管理人员选择性保留，原CEO张蕾担任阿里巴巴集团CEO张勇的特别助理，帮助负责阿里巴巴非常重要的业务板块;原CTO朱静波则需要带领考拉技术团队和阿里巴巴整个大进口的技术团队;由于物流端考拉正在和菜鸟做整合，原物流负责人刘煜也转岗菜鸟负责自动化业务。最后，将原中腰部及基层员工整合进入阿里巴巴体系。那么在组织结构整合后新老员工的合作与公司的运作是否均会顺利，尚未可知。
4.业务整合风险
业务整合风险发生的主要因素是由于不同企业在整合过程当中会有不同市场、不同技术和不同产品的融合问题，而且并购会出现理念和经营方式的碰撞，也可能会影响企业并购后的发展。考拉在并购前与拼多多是合作关系，但阿里巴巴与拼多多却是紧张的竞争关系，阿里巴巴并购考拉后肯定要使其划清界限，那么此前考拉入驻拼多多的旗舰店该如何处理是一个问题。并且天猫国际和网易考拉都是直营加POP平台入驻，模式相近，品牌有重合，只是考拉采取了差异化战略。考拉经常通过自营低价，把头部品牌用来引流，就会出现比天猫国际低非常多的特价。考拉与天猫合并后，这种差异化将不复存在，商家可能会重新考虑自己的渠道布局，可能去谋求其他的差异化平台。
5.文化整合风险
企业间不同的行业背景、运作模式和管理层的性格都会造成企业文化的差异，所以在并购整合时必然会存在文化冲突。文化整合风险是指双方的文化精神交流沟通失败没能和谐并存产生新的企业文化，导致员工无法适应而引发的归属感降低、工作消极等一系列连锁的不利影响。阿里巴巴与网易考拉的企业文化并不相同，并且领导者的思维方式和价值观也不同，合并后发生企业文化碰撞在所难免。
五、互联网并购的风险防控措施
随着互联网并购浪潮的进一步加剧，并购风险该如何防范也进一步引起企业的关注，互联网企业应当根据自身的情况采取一定的措施来防范和应对这些风险，这样才能使合并后的互联网企业在市场上更具有优势，达到当初预期的效果，所以互联网企业要在并购完成后对其发展战略、管理目标、组织结构、人员分配等多方面进行有效整合，制定明确具体的计划和方案。
1.明确企业发展战略，提升其影响力
企业要制定明确的企业发展战略，应减少对被并购企业的直接干预和过度干预，对于同类型企业的并购要找到发展重点，突出经营的核心优势，逐步推动产业和产品的整合创新，打造具有竞争力的产业优势，在平台、渠道、客户等方面实现共享，从而发挥协同作用，企业还可以实施战略升级，从客户需求出发，制定有特色的服务体验，从而推动服务升级、品质升级，提升企业影响力。 2.合理规划组织结构，整合人力资源
企业要合理规划组织結构，进行合理的人力资源整合。首先，要进行人力资源整合工作，制定科学的人事任免制度，根据工作人员的能力和意愿进行有效的调整，切忌“一刀切”裁员，要优势互补，让人才为我所用，更好地发挥其优势，并尽量减轻留任工作人员的心理负担，提高工作人员的信心，使其能够在最短的时间内恢复正常工作。其次，企业还要注重人才培养，给予有效激励。如对能力突出、对企业贡献大的员工给予奖励，提高员工的企业忠诚度，使其愿意并努力在整合后的新岗位上为新的团队做出贡献。最后，企业还应该建立沟通渠道，促进领导层与员工层之间的交流，及时处理来自一线员工的意见。
3.加强业务资源整合，优化资源配置
企业应保证优质的服务质量，企业并购后要保证所有用户都能获得相同的服务体验。一般来说，进行横向互联网并购的企业很容易发生重叠业务的风险，特别像阿里巴巴和考拉双方都保留自身企业的品牌而进行并购的情况，此时双方企业似乎仍然处于一个竞争关系，所以要尽可能加强双方企业业务与资源的整合，求同存异，优化资源合理配置，剔除重复业务，减少相同业务所带来的重复成本，突出双方的互补优势，尽量让重组后的新业务为双方带来并购协同效应，同时避免相同产品出现差异化价格，最终提高企业的经济效益。
4.整合企业文化，形成新的企业文化理念
企业文化对并购后的企业有着至关重要的影响，并购后的企业应当重视对企业文化的整合，认真研究并购企业双方的企业文化差异，并制定科学的文化融合策略，通过合理的方式使并购企业之间的文化得以融合，并使不同企业文化背景下的员工尽快磨合，形成全新的企业文化理念。随着时代的发展，互联网企业文化也需要跟随时代而进步，根据互联网行业的外部市场环境与自身业务与时俱进。
参考文献：
[1]徐波.互联网平台企业并购的动因与风险研究[J].企业改革与管理，2020（01）：11-13.
[2]林雪.互联网下企业并购案例分析[J].区域治理，2019（32）：127-129.
[3]袁悦.基于模糊层次分析法的互联网企业并购风险评价——以阿里巴巴并购饿了么为例[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：71-73.
[4]李艳琴.传统企业互联网转型并购的特点与动因分析[J].知识经济，2019（24）：54-55.
[5]李荣苹.互联网企业并购财务风险研究——以天神娱乐并购幻想悦游为例[J].河北企业，2020（04）：15-16.
[6]刘兴彪.企业并购重组的风险与防范建议[J].经营有道，2020（17）：21，26.
作者简介：张莉莉（1995.07- ），女，汉族，甘肃武威人，兰州财经大学会计学院，2019级在读研究生，研究方向：企业理财与税务筹划
关键词：并购动因;并购风险;风险防控;互联网平台企业
一、引言
综合近几年来看，企业并购似乎已经成为一种趋势。而随着互联网行业的不断发展壮大，互联网行业的并购交易也一直处于增速发展的阶段。中国互联网三巨头，开始将并购作为企业多元化发展的重要手段，推进互联网行业的并购浪潮，三者参与的交易量几乎达到并购总量的一半。但企业的并购不是简单的投资扩张，在企业并购前、并购时和并购后都会存在许多并购风险，如果没有将这些风险识别出来并有效地加以控制，将会对我们企业的生存与发展造成巨大的甚至是不可弥补的损失。
二、中国互联网行业的发展现状
近年来，我国互联网行业规模在不断扩大，2021年2月3日，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布第47次中国互联网络发展状况统计报告，可以看出，截至2020年12月我国网民规模有9.89亿，互联网普及率达70.4%，较2020年3月提升5.9%。网民规模不断扩大使我国的消费市场蓬勃发展，也为数字经济发展提供了用户基础，随着“互联网+”与产业的加速融合，数字经济已经开始引领中国的发展。从2013年起，我国连续八年成为全球最大的网络零售市场，网购已经成为一种生活方式，电商之间的竞争也日益激烈。到2020年12月，我国网络购物用户规模已有7.82亿，较当年3月增长7215万，占全部网民的79.1%。此外，我国在线教育、在线政务、在线医疗、网络支付、网络视频、即时通信、网络音乐、搜索引擎等应用的用户规模也都在增长。
与此同时，互联网行业的并购交易也在如火如荼地进行中，其并购交易金额越来越高，并涉及多个领域，包括互联网视频、共享出行、互联网外卖、移动社交、云服务等。并购方想要通过并购来完善产业布局，优化产业结构，扩展自己的企业规模，以提高自己的行业竞争力，而被并购方渴望有所依仗，双方各取所需，最终希望能达到1+1>2的最佳效应。互联网行业的扩张手段主要就是并购，来扩展企业的经营版图，以此实现企业的进一步发展。就像美团与大众点评、58同城与赶集网、携程与去哪儿、滴滴与快的等的强强联合就很好地印证了这一点。
三、阿里巴巴并购网易考拉的过程及动因
1.并购企业概况
（1）阿里巴巴企业简介
1999年6月28日，阿里巴巴集团控股有限公司成立，其经营多元化的互联网业务，拥有淘宝、天猫、聚划算等多个品牌，致力为人们创造便捷的交易渠道。成立以来，阿里巴巴集团建立了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更是积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
（2）网易考拉海购简介
2015年1月，网易考拉海购上线公测，销售品类涵盖多样，是网易旗下以跨境业务为主的综合型电商平台。网易考拉海购致力于为中国消费者精选全球高品质、高性价比商品，打破用户与海外商品之间的信息不对等，通过不断优化自身，最大程度降低商品价格，帮助消费者实现更低成本的有品质生活。2015年，网易考拉海购成为中国发展最快的电商平台，拥有中国最大的保税仓储面积和最成熟的保税备货模式运营能力，一年时间就进入中国跨境电商第一梯队。
2.阿里巴巴并购网易考拉的动因
2019年9月6日，阿里巴巴集团以20亿美元全资收购网易旗下跨境电商平台考拉，共同宣布达成战略合作。收购完成后网易考拉并入天猫国际进出口事业部，考拉品牌保持独立运营。2019年上半年，网易考拉以27.7%的市场份额位居中国跨境电商市场榜首，天猫国际和海囤全球的份额分别为25.1%和13.3%。
（1）对于阿里巴巴而言
①降低成本，提高经济效益
网易考拉和天猫国际目前是跨境电商的前两名，两者之间的竞争相当激烈。对于企业而言，最关键的是降低成本、提高利润，然而随着同质化产品的出现，许多互联网企业只能通过高额的补贴来巩固自己的地位。于是，一些企业开始转向并购，并购后的企业在一定程度上减少了竞争，避免了不必要的过多的补贴，规避了价格战，降低了成本，进一步增大了利润空间。如同滴滴吞并优步中国、美团和大众点评合并，阿里巴巴和网易考拉的融合不仅可以结束用大规模补贴换取市场份额的竞争阶段，而且可以将双方企业的财务、管理和经营等方面工作进行有效地协同，进而以达到1+1>2的效果。
②优势互补，提高企业竞争力
阿里巴巴在供应链物流方面有自己的优势，它能够在充分发挥、做强在供应链方面优势的基础上，为考拉赢得更多的电商资源，包括供应链方面的战略与资源支持;阿里巴巴在收获了“大进口”布局中最大的对手——网易考拉之后，继续让其保持其独立的品牌运营。在品牌、模式（自营、平台）、供应链、仓储资源方面，让阿里巴巴原有的跨境业务与考拉实现优势互补，同时在高端市场也有效抑制了其他对手的潜在竞争，而且并购还为企業获得了人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等。这些都有助于提高企业整体竞争力，帮助公司战略发展的实现。
③一家独大，获得规模效应
阿里巴巴和网易考拉一直都是竞争关系，根据研究我们可以看到，阿里巴巴与网易考拉合并后很有可能会占据中国跨境市场份额的一半以上，这将使阿里巴巴在跨境电商领域占据统治地位，彻底形成一家独大的局面。并且阿里巴巴和网易考拉的并购是同质化行业的优质并购，这会减少双方市场推广的竞争，实现规模效应，进一步巩固了其在电商领域的绝对优势，并且可以提升其对广告供应商的议价能力，进而节约成本。除此之外，互联网行业的竞争本质上是吸引用户注意力的竞争，阿里巴巴并购网易考拉会使用户获得更优质便捷的服务，平台用户的规模会有较大的增长，市场会进一步扩大。 （2）对网易而言
①顺势而为，突破困境
网易考拉的发展并非一直顺风顺水，从2018年开始，网易电商业务的增速明显放缓，從三位数的同比增长逐渐回落至四季度的43.5%，毛利率在2018年第四季度仅有4.5%。2019年第二季度电商业务的净收入同比增长20.2%，是自网易将电商业务收入在财报中单列以来的最低增速，毛利率也仅有10.9%。除此之外，随着新零售盛行，网易考拉却始终做不到与新零售的完美融合，无论是线上、线下还是新技术在电商平台上的应用，它似乎始终找不到借力的方式和手段。这成为制约其发展的主要因素。
②扬长避短，发展优势
相对于电商行业，网易对于自己更擅长的内容、产品设计与用户社区运营等环节，以及以开放的原则整合更多服务化资源等方面显得更加得心应手。在环境不确定性的时期，网易出售考拉获得的大量现金流（或阿里股权）有利于网易的自身调整与转型。考拉被并购后，网易可以继续推进聚焦战略，将资源集中在优势领域，通过持续创新为用户创造源源不断的价值，促进其自身的发展。
③政策影响
网易考拉主打海外购和海外供应商的模式，以满足国内用户海外购物的需求。随着国际市场贸易冲突的发展，海外购、海外直采等模式就会受到政策层面的深刻影响。在贸易相对自由的时期，网易考拉可以借助自身平台优势给用户带来高品质的产品和价格上的优势。然而，随着贸易壁垒的不断增加，特别是贸易冲突的持续，必须考虑政策大环境对网易考拉的影响。在这样的背景下，网易考拉就需要快速转型，找到一种可以与当下政策大环境契合的方式。但事实上，考拉很难在转型问题上真正做到与政策层面的步调一致，从而失去了许多的发展机会。从这个角度来看，网易考拉受到的政策大环境的影响似乎成为它无法实现电商转型新零售的关键，同时也间接造成了现在被并购的局面。
四、并购风险
1.发展运营风险
网易考拉在发展的过程中不够独立，它一直依靠着网易带来的流量输送，包括用户资源的共享。那么在考拉与阿里巴巴并购后，网易是否还能保持当前的发展速度和收入？没有了网易的支持，考拉在竞争如此激烈的电商行业中能否获利，能否绝地反击，都是一个未知数。除此之外，网易也具有一定的品牌效应，拥有一批忠实的客户，考拉与阿里巴巴合并后，可能会流失一批客户，因为对于消费者而言，这时在阿里考拉购物与在天猫海淘可能并没什么区别。
2.人力资源整合风险
企业在并购执行之后会给双方企业员工带来不同程度的恐慌感，所以很容易出现人力资源整合风险，并购很可能会让企业员工产生对自身发展和企业发展怀疑的心理，会增加工作人员的心理负担，从而降低工作人员的工作效率，甚至可能会出现部分工作人员离职的情况。此次并购就使考拉大多数管理层离职和转岗，人才的流失也可能会对并购后考拉的发展有所影响。
3.组织结构整合风险
公司并购会使公司的组织结构发生变化，阿里巴巴需要将考拉从网易母体中分离，再融合进阿里巴巴，组织整合过程存在一定的风险。首先，阿里巴巴向考拉指派了管理团队，从人员搭配来看，管理层普遍都是在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场上奋战过的杰出人才。其次，是对管理人员选择性保留，原CEO张蕾担任阿里巴巴集团CEO张勇的特别助理，帮助负责阿里巴巴非常重要的业务板块;原CTO朱静波则需要带领考拉技术团队和阿里巴巴整个大进口的技术团队;由于物流端考拉正在和菜鸟做整合，原物流负责人刘煜也转岗菜鸟负责自动化业务。最后，将原中腰部及基层员工整合进入阿里巴巴体系。那么在组织结构整合后新老员工的合作与公司的运作是否均会顺利，尚未可知。
4.业务整合风险
业务整合风险发生的主要因素是由于不同企业在整合过程当中会有不同市场、不同技术和不同产品的融合问题，而且并购会出现理念和经营方式的碰撞，也可能会影响企业并购后的发展。考拉在并购前与拼多多是合作关系，但阿里巴巴与拼多多却是紧张的竞争关系，阿里巴巴并购考拉后肯定要使其划清界限，那么此前考拉入驻拼多多的旗舰店该如何处理是一个问题。并且天猫国际和网易考拉都是直营加POP平台入驻，模式相近，品牌有重合，只是考拉采取了差异化战略。考拉经常通过自营低价，把头部品牌用来引流，就会出现比天猫国际低非常多的特价。考拉与天猫合并后，这种差异化将不复存在，商家可能会重新考虑自己的渠道布局，可能去谋求其他的差异化平台。
5.文化整合风险
企业间不同的行业背景、运作模式和管理层的性格都会造成企业文化的差异，所以在并购整合时必然会存在文化冲突。文化整合风险是指双方的文化精神交流沟通失败没能和谐并存产生新的企业文化，导致员工无法适应而引发的归属感降低、工作消极等一系列连锁的不利影响。阿里巴巴与网易考拉的企业文化并不相同，并且领导者的思维方式和价值观也不同，合并后发生企业文化碰撞在所难免。
五、互联网并购的风险防控措施
随着互联网并购浪潮的进一步加剧，并购风险该如何防范也进一步引起企业的关注，互联网企业应当根据自身的情况采取一定的措施来防范和应对这些风险，这样才能使合并后的互联网企业在市场上更具有优势，达到当初预期的效果，所以互联网企业要在并购完成后对其发展战略、管理目标、组织结构、人员分配等多方面进行有效整合，制定明确具体的计划和方案。
1.明确企业发展战略，提升其影响力
企业要制定明确的企业发展战略，应减少对被并购企业的直接干预和过度干预，对于同类型企业的并购要找到发展重点，突出经营的核心优势，逐步推动产业和产品的整合创新，打造具有竞争力的产业优势，在平台、渠道、客户等方面实现共享，从而发挥协同作用，企业还可以实施战略升级，从客户需求出发，制定有特色的服务体验，从而推动服务升级、品质升级，提升企业影响力。 2.合理规划组织结构，整合人力资源
企业要合理规划组织結构，进行合理的人力资源整合。首先，要进行人力资源整合工作，制定科学的人事任免制度，根据工作人员的能力和意愿进行有效的调整，切忌“一刀切”裁员，要优势互补，让人才为我所用，更好地发挥其优势，并尽量减轻留任工作人员的心理负担，提高工作人员的信心，使其能够在最短的时间内恢复正常工作。其次，企业还要注重人才培养，给予有效激励。如对能力突出、对企业贡献大的员工给予奖励，提高员工的企业忠诚度，使其愿意并努力在整合后的新岗位上为新的团队做出贡献。最后，企业还应该建立沟通渠道，促进领导层与员工层之间的交流，及时处理来自一线员工的意见。
3.加强业务资源整合，优化资源配置
企业应保证优质的服务质量，企业并购后要保证所有用户都能获得相同的服务体验。一般来说，进行横向互联网并购的企业很容易发生重叠业务的风险，特别像阿里巴巴和考拉双方都保留自身企业的品牌而进行并购的情况，此时双方企业似乎仍然处于一个竞争关系，所以要尽可能加强双方企业业务与资源的整合，求同存异，优化资源合理配置，剔除重复业务，减少相同业务所带来的重复成本，突出双方的互补优势，尽量让重组后的新业务为双方带来并购协同效应，同时避免相同产品出现差异化价格，最终提高企业的经济效益。
4.整合企业文化，形成新的企业文化理念
企业文化对并购后的企业有着至关重要的影响，并购后的企业应当重视对企业文化的整合，认真研究并购企业双方的企业文化差异，并制定科学的文化融合策略，通过合理的方式使并购企业之间的文化得以融合，并使不同企业文化背景下的员工尽快磨合，形成全新的企业文化理念。随着时代的发展，互联网企业文化也需要跟随时代而进步，根据互联网行业的外部市场环境与自身业务与时俱进。
参考文献：
[1]徐波.互联网平台企业并购的动因与风险研究[J].企业改革与管理，2020（01）：11-13.
[2]林雪.互联网下企业并购案例分析[J].区域治理，2019（32）：127-129.
[3]袁悦.基于模糊层次分析法的互联网企业并购风险评价——以阿里巴巴并购饿了么为例[J].中国乡镇企业会计，2020（03）：71-73.
[4]李艳琴.传统企业互联网转型并购的特点与动因分析[J].知识经济，2019（24）：54-55.
[5]李荣苹.互联网企业并购财务风险研究——以天神娱乐并购幻想悦游为例[J].河北企业，2020（04）：15-16.
[6]刘兴彪.企业并购重组的风险与防范建议[J].经营有道，2020（17）：21，26.
作者简介：张莉莉（1995.07- ），女，汉族，甘肃武威人，兰州财经大学会计学院，2019级在读研究生，研究方向：企业理财与税务筹划