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似乎是要借“桑迪”的新闻来降低一下被关注度，瑞银集团（UBS）选择与美国飓风同一天的10月30日在其伦敦办公室进行了一场毫无前兆的“飓风”式裁员。
据瑞银内部人士向本刊记者透露，裁员过后的伦敦公司，情况看上去比飓风“桑迪”侵袭后的纽约还差。这里已有高达3000人的工作受到了影响。
在今年第三季度亏损21.7亿瑞士法郎的背景下，瑞银宣布在未来三年内，将总计裁员1万人，这是其自金融危机后多次裁员中规模最大的一次。
在瑞银看来，这种暂时的混乱只是长期转型过程中的一个小插曲。因为这次裁员的目的是重组瑞银的营业团队，缩减投资银行部门的规模，特别是减少证券交易等风险性较高的投资业务。
分析人士认为，史无前例的大规模裁员一方面显示瑞银仍未能摆脱金融危机的影响；同时也说明其正在经历一场转型式的变革。
万人裁减飓风
正在经历内部裁员飓风的瑞银伦敦，是世界三大魔鬼交易员之一的阿多博利此前工作的地方。
一周前，站在伦敦南沃克法庭的被告席上，32岁的前金融交易员阿多博利告诉陪审团，他对自己的违规交易“深感歉意”。
一年前，任职于伦敦的瑞银集团欧洲资产部门的阿多博利是“德尔塔1”交易平台中的交易型开放式指数基金交易员，他的违规交易导致银行损失了23亿美元。阿多博利的失误还连累几十名相关的同僚丢掉了工作，包括时任瑞银首席执行官的郭儒博。
这让人想起华尔街名言：事态严重时，老板辞职；不严重时，员工走人。
显然，与其前任相比，现任CEO埃莫提在削减成本方面更加心狠手辣。
投资者或许会对裁员赞赏有加，但收到裁员信函的员工却成为了业绩的牺牲品。在他们收到的最后一封邮件中，虽然一开始的称谓中仍被冠以“亲爱的同僚”，但接下来的内容足以让人心寒：“现在，你已经不再被要求履行当前的工作职责，在离开公司的特殊期间内，除非得到通知，不得再进入瑞银的办公室。”
此波裁员，FICC部门首当其冲。
FICC曾是瑞银在金融危机中陷得最深的部门，也是损失的最主要来源。瑞银于2009年公布的3-5年中期目标曾提到，投资银行要达到税前利润约60亿瑞郎；成本收入比约70%。其中特别提到，FICC的重建是核心任务。
而瑞银今年三季度财报显示，其投行部门税前亏损28.7亿瑞郎。这一数字无疑显示其FICC的重建遥遥无期。现在，瑞银索性一刀割掉FICC中的固定收益业务，将投行部门重组为两部分。
一部分是企业客户部，为企业和保荐客户提供顾问和解决方案，生成投资银行约三分之一的收入。另一部分为投资客户部，由股票、外汇和贵重金属业务组成，生成投资银行三分之二的收入。
瑞银计划，至2017年底将Basel III风险加权资产减少至低于2000亿瑞郎；投行的风险加权资产将低于700亿瑞郎。在2015年之前达到至少15%的股权收益率，而前一次设置的目标为12%-17%。
“为应对Basel III的要求，要削减占用资本金较高的业务。固定收益业务虽然也有增长，但是由于监管和市场的变化，已失去经济效益，消耗的资本金太高，资本的投入产出比不理想。”瑞银内部人士告诉《财经国家周刊》，自金融危机后，瑞银一直在调整投行业务，集团人数已从员工总数最多时的8.38万人，缩减至现在的6万多人。而此次重组，是为加速实施集团的整体效率计划。
投行鸡肋
“但中国区基本不受影响。”上述人士透露，本次裁员的分配为：英国40%；瑞士25%；美国30%；其它地区（包括亚太区）5%。
到2015年，员工人数将从现有的6.4万人减少到5.4万人，节省共54亿瑞郎的成本，包括2011年8月宣布节省20亿瑞郎计划，以及额外节省34亿瑞郎成本。但预计同期重组开支为33亿瑞郎，其中四季度的费用支出约为5亿瑞郎。
瑞银新闻稿中同时提及，原投行部CEO贾伟德将辞去在集团执行委员会中的职务，并负责投资银行的退出业务和头寸的管理。Andrea Orcel将领导投资银行，包括股票、外汇买卖、企业顾问及贵金属交易等业务。
45岁的贾伟德是瑞银核心管理层中较年轻的几位之一。此前，他曾在北京接受《财经国家周刊》专访时提到，瑞银投行在全球共有17000名（其间裁掉了几千人，又有几千人新聘进来）雇员，远少于其竞争对手平均2-3万人的规模。“只有保持一个最精简和最灵活的队伍才能够更好地控制成本和应对危机。”
其实在瑞银集团主席阿历克斯·韦伯看来，目前的决定已经是温和的选择。他称，瑞银甚至考虑过完全关闭投行部门，而只是出于“为一些客户更好地服务”才保留了一些业务，并进行了拆分。
之所以拿投行开刀，是因为投行部门已经不再是2008年以前那只会下金蛋的鹅，在监管逐步趋严的情况下，这个部门已经逐渐成为鸡肋。
根据财报，目前瑞银预期投行部门的税前盈利将仅占到集团总盈利的20%，因此在其重要性下滑的情况下，实行战略收缩也是选择之一。
投资银行业务曾令这家发迹于瑞士，以咨询业起家、以财富管理为主的欧洲银行风光无限，对其加入华尔街金融大鳄之列亦功不可没。
正是2006年6月中国银行香港IPO一役，使瑞银拉开了投行的扩张大幕。作为与高盛、中银国际同列的主承销商之一，瑞银在此单IPO中分得2.5亿美元的巨额佣金。而美林、中金、瑞信等都只得到副承销商的角色。在2006-2007年的中国（包括香港）IPO市场，瑞银风云一时。
全能银行之累
此后，瑞银集团提出“银行一体化”战略，即投资银行、资产管理和财富管理部门交叉销售，将投行制造的IPO富豪们转化为私人银行客户，创造高额的资产管理和手续费用；同时，私人银行则为投行提供低利息的流动资金，高端客户可成为瑞银承销IPO的潜在买家。
这一由花旗集团十多年前首创的“一体化平台”，也为很多欧洲银行所效仿。但实践证明，资源共享的同时，也意味着风险共担。自金融危机爆发后，瑞银对其投行业务的去留问题便纠结不已。
2008年8月，在公布财报的同时，瑞银宣布将投行业务与更为健康的财富管理业务和资产管理业务分离成“高度自治”的三个分支。市场由此猜测瑞银迟早会出售其投行业务。
但在当时的新任CEO、也是二度加盟瑞银的郭儒博的坚持和努力之下，其投行业务经过两年重整扭亏为盈。贾伟德即是其从高盛挖来主政瑞银投行再造，特别是FICC的重建。
近年来，在金融制度的反思中，拆分银行的传统业务部门和投行部门一直是改革的方向之一，而瑞银目前至少迈出了尝试性的一步。虽然这一每年能够节省34亿瑞郎开支的裁员计划被抹上了牺牲员工的功利主义色彩。
瑞银集团CEO埃莫提称，这个决定虽然艰难，但却可以释放出瑞银“全部的潜力”。
从当前市场不景气的情况看，大规模撤离资本密集型的交易业务，确实可以提高银行的盈利能力，因为投行部门客户需求疲软拖累整个银行盈利水平下降。按照埃莫提的说法，该行要将注意力放到财富管理业务部门上，来提高对投资者的回报。
瑞银同时宣布，未来将对其所有业务追加15亿瑞郎的投资。
正如分析人士所言，表面看是为节约成本的瑞银裁员，实则更是一种战略调整，可能代表着该集团的根本性转变。
“现在仍有很多大行在加强投行业务。其实瑞银的调整正好可以给大家一种对比，看看到底是全能型银行更好，还是我们这种战略调整和业务缩减更适合。”瑞银一位内部人士对记者说。
瑞士政府曾在两年前提出，作为瑞士最大的两家银行，瑞银及瑞信所持有的资本必须相当于其风险加权资产的19%，且在其所持有的风险加权资产中，10%的资产必须以普通股形式持有。
看来，瑞士政府也不会允许瑞银发展到“大而不能倒”。
据瑞银内部人士向本刊记者透露，裁员过后的伦敦公司，情况看上去比飓风“桑迪”侵袭后的纽约还差。这里已有高达3000人的工作受到了影响。
在今年第三季度亏损21.7亿瑞士法郎的背景下，瑞银宣布在未来三年内，将总计裁员1万人，这是其自金融危机后多次裁员中规模最大的一次。
在瑞银看来，这种暂时的混乱只是长期转型过程中的一个小插曲。因为这次裁员的目的是重组瑞银的营业团队，缩减投资银行部门的规模，特别是减少证券交易等风险性较高的投资业务。
分析人士认为，史无前例的大规模裁员一方面显示瑞银仍未能摆脱金融危机的影响；同时也说明其正在经历一场转型式的变革。
万人裁减飓风
正在经历内部裁员飓风的瑞银伦敦，是世界三大魔鬼交易员之一的阿多博利此前工作的地方。
一周前，站在伦敦南沃克法庭的被告席上，32岁的前金融交易员阿多博利告诉陪审团，他对自己的违规交易“深感歉意”。
一年前，任职于伦敦的瑞银集团欧洲资产部门的阿多博利是“德尔塔1”交易平台中的交易型开放式指数基金交易员，他的违规交易导致银行损失了23亿美元。阿多博利的失误还连累几十名相关的同僚丢掉了工作，包括时任瑞银首席执行官的郭儒博。
这让人想起华尔街名言：事态严重时，老板辞职；不严重时，员工走人。
显然，与其前任相比，现任CEO埃莫提在削减成本方面更加心狠手辣。
投资者或许会对裁员赞赏有加，但收到裁员信函的员工却成为了业绩的牺牲品。在他们收到的最后一封邮件中，虽然一开始的称谓中仍被冠以“亲爱的同僚”，但接下来的内容足以让人心寒：“现在，你已经不再被要求履行当前的工作职责，在离开公司的特殊期间内，除非得到通知，不得再进入瑞银的办公室。”
此波裁员，FICC部门首当其冲。
FICC曾是瑞银在金融危机中陷得最深的部门，也是损失的最主要来源。瑞银于2009年公布的3-5年中期目标曾提到，投资银行要达到税前利润约60亿瑞郎；成本收入比约70%。其中特别提到，FICC的重建是核心任务。
而瑞银今年三季度财报显示，其投行部门税前亏损28.7亿瑞郎。这一数字无疑显示其FICC的重建遥遥无期。现在，瑞银索性一刀割掉FICC中的固定收益业务，将投行部门重组为两部分。
一部分是企业客户部，为企业和保荐客户提供顾问和解决方案，生成投资银行约三分之一的收入。另一部分为投资客户部，由股票、外汇和贵重金属业务组成，生成投资银行三分之二的收入。
瑞银计划，至2017年底将Basel III风险加权资产减少至低于2000亿瑞郎；投行的风险加权资产将低于700亿瑞郎。在2015年之前达到至少15%的股权收益率，而前一次设置的目标为12%-17%。
“为应对Basel III的要求，要削减占用资本金较高的业务。固定收益业务虽然也有增长，但是由于监管和市场的变化，已失去经济效益，消耗的资本金太高，资本的投入产出比不理想。”瑞银内部人士告诉《财经国家周刊》，自金融危机后，瑞银一直在调整投行业务，集团人数已从员工总数最多时的8.38万人，缩减至现在的6万多人。而此次重组，是为加速实施集团的整体效率计划。
投行鸡肋
“但中国区基本不受影响。”上述人士透露，本次裁员的分配为：英国40%；瑞士25%；美国30%；其它地区（包括亚太区）5%。
到2015年，员工人数将从现有的6.4万人减少到5.4万人，节省共54亿瑞郎的成本，包括2011年8月宣布节省20亿瑞郎计划，以及额外节省34亿瑞郎成本。但预计同期重组开支为33亿瑞郎，其中四季度的费用支出约为5亿瑞郎。
瑞银新闻稿中同时提及，原投行部CEO贾伟德将辞去在集团执行委员会中的职务，并负责投资银行的退出业务和头寸的管理。Andrea Orcel将领导投资银行，包括股票、外汇买卖、企业顾问及贵金属交易等业务。
45岁的贾伟德是瑞银核心管理层中较年轻的几位之一。此前，他曾在北京接受《财经国家周刊》专访时提到，瑞银投行在全球共有17000名（其间裁掉了几千人，又有几千人新聘进来）雇员，远少于其竞争对手平均2-3万人的规模。“只有保持一个最精简和最灵活的队伍才能够更好地控制成本和应对危机。”
其实在瑞银集团主席阿历克斯·韦伯看来，目前的决定已经是温和的选择。他称，瑞银甚至考虑过完全关闭投行部门，而只是出于“为一些客户更好地服务”才保留了一些业务，并进行了拆分。
之所以拿投行开刀，是因为投行部门已经不再是2008年以前那只会下金蛋的鹅，在监管逐步趋严的情况下，这个部门已经逐渐成为鸡肋。
根据财报，目前瑞银预期投行部门的税前盈利将仅占到集团总盈利的20%，因此在其重要性下滑的情况下，实行战略收缩也是选择之一。
投资银行业务曾令这家发迹于瑞士，以咨询业起家、以财富管理为主的欧洲银行风光无限，对其加入华尔街金融大鳄之列亦功不可没。
正是2006年6月中国银行香港IPO一役，使瑞银拉开了投行的扩张大幕。作为与高盛、中银国际同列的主承销商之一，瑞银在此单IPO中分得2.5亿美元的巨额佣金。而美林、中金、瑞信等都只得到副承销商的角色。在2006-2007年的中国（包括香港）IPO市场，瑞银风云一时。
全能银行之累
此后，瑞银集团提出“银行一体化”战略，即投资银行、资产管理和财富管理部门交叉销售，将投行制造的IPO富豪们转化为私人银行客户，创造高额的资产管理和手续费用；同时，私人银行则为投行提供低利息的流动资金，高端客户可成为瑞银承销IPO的潜在买家。
这一由花旗集团十多年前首创的“一体化平台”，也为很多欧洲银行所效仿。但实践证明，资源共享的同时，也意味着风险共担。自金融危机爆发后，瑞银对其投行业务的去留问题便纠结不已。
2008年8月，在公布财报的同时，瑞银宣布将投行业务与更为健康的财富管理业务和资产管理业务分离成“高度自治”的三个分支。市场由此猜测瑞银迟早会出售其投行业务。
但在当时的新任CEO、也是二度加盟瑞银的郭儒博的坚持和努力之下，其投行业务经过两年重整扭亏为盈。贾伟德即是其从高盛挖来主政瑞银投行再造，特别是FICC的重建。
近年来，在金融制度的反思中，拆分银行的传统业务部门和投行部门一直是改革的方向之一，而瑞银目前至少迈出了尝试性的一步。虽然这一每年能够节省34亿瑞郎开支的裁员计划被抹上了牺牲员工的功利主义色彩。
瑞银集团CEO埃莫提称，这个决定虽然艰难，但却可以释放出瑞银“全部的潜力”。
从当前市场不景气的情况看，大规模撤离资本密集型的交易业务，确实可以提高银行的盈利能力，因为投行部门客户需求疲软拖累整个银行盈利水平下降。按照埃莫提的说法，该行要将注意力放到财富管理业务部门上，来提高对投资者的回报。
瑞银同时宣布，未来将对其所有业务追加15亿瑞郎的投资。
正如分析人士所言，表面看是为节约成本的瑞银裁员，实则更是一种战略调整，可能代表着该集团的根本性转变。
“现在仍有很多大行在加强投行业务。其实瑞银的调整正好可以给大家一种对比，看看到底是全能型银行更好，还是我们这种战略调整和业务缩减更适合。”瑞银一位内部人士对记者说。
瑞士政府曾在两年前提出，作为瑞士最大的两家银行，瑞银及瑞信所持有的资本必须相当于其风险加权资产的19%，且在其所持有的风险加权资产中，10%的资产必须以普通股形式持有。
看来，瑞士政府也不会允许瑞银发展到“大而不能倒”。