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自建终端在这些品牌的扩张过程中都起到了相当的积极作用，但是昔日的杀手锏缘何成为今天的包袱?
最近，“回归总代”现象愈演愈烈，以致“回归总代”有望成为06年度的关键字。
前面的不说，从宝洁开始，其推行专营专注实质是渠道重心上移，算是揭开了“回归总代”现象的帷幕；而后统一企业、华丰也逐渐放弃辅销所、营业所运作模式，逐步把市场重新还给老经销商来操盘；最近宏暮迫于经营压力，不得不放弃垂直分公司直供体系而回归总代，尽管显得有些无奈与此同时，一些报刊又在报道空调行业自建终端风潮，以致为“回归总代”论辞又添加了生动的论据素材。
铁打的事实似乎足以证明“决胜终端”理论的失灵，再联想04年许多专家都在鼓吹渠道扁平化，而不到短短两年后的今天，大家开始吞噎着“决胜终端”的苦果开始反思。决胜终端绝不是空穴来风，自建终端自有它的积极意义，但是结合现在的“回归总代”现象来看，着实让人有点懵了。
那么，到底渠道演进的内在规律是怎么样的呢?渠道是在怎么升级、或者是进化?
其实，渠道根本没有低级和高级的模式，而只是最合适而已，毕竟采取什么样的渠道模式说到底是一种投资行为，是一种经营模式，能产生更好的经济效益才是根本。那么一个品牌什么时候采取什么样的渠道模式，或什么时候扩张或什么时候收缩，窃以为是本篇文章的主旨所归。
被忽视的加权铺市率权重
我们暂时放下“什么时候该采取什么渠道模式”这个问题，先来看看自建终端的意义。
众所周知，产品在终端的铺市率往往与产品的市场占有率成正相关关系，也是相辅相成的关系而控制渠道的关键在于能获得较高的终端铺市率，然而这种铺市率只是简单的铺市率，加权铺市率就更为合理一些。此前，加权铺市率只考虑终端陈列对目标消费者的传播到达率，大卖场比小零售更吸引人气，因此其加权系数往往是小零售店的几倍或几十倍，也就是说，进一个大卖场其营销意义和经济效益的总和可能是小零售店的几十倍。
但这种加权铺市率还是没有考虑陈列等因素。譬如，同是一个级别的零售店，两个店都有自己的品牌，但其中一个店没有竞争品牌而另一个店有，那么这两个店给消费者传达的信息是不一样的，其营销价值是不一样的；顺着这种思路，那么诸如店头的地理位置、产品在店头的陈列位置、店头的形象、店主的个性与为人、后期服务态度与质量等等因素，都会直接或间接影响店头的价值权重。
一言以蔽之，力口权铺市率权重才是一个终端价值的最全面的衡量。
如果再扩展一下，要综合提升单店的加权铺市率权重，厂家有很多种做法，譬如加强协销或推广兵团，或买断终端(虽有不正当竞争之嫌，但也是公开的秘密)，或自建终端，如果不考虑投入因素，其他条件不变，这三种做法中自建终端肯定是能最快最有效提高终端的加权铺市率权重的，自然有利于提升品牌的综合竞争力的；然后考虑投入因素，投入与产出是否匹配?只要能匹配，那么在静态意义上是可以自建终端的。
之所以是静态，是指不考虑自建终端对渠道体系、竞争格局的影响，以及行业的发展趋势；如果把这些动态环境中的因素考虑进来，自建终端是否合适，不仅仅是上述简单的盈亏平衡的问题。
现在的关键是：如果考虑投入和行业趋势等因素，我们又要如何来看待自建终端现象呢?
自建终端也有难以逾越的“寒冬”
回过头来再看看上述提到的几个品牌，它们的渠道策略变革有三个共性：其一、渠道从当前比较流行的深度分销或扁平化渠道模式回归到传统的层级模式，其实质是投资的收缩；其二、都是因为利润因素，在终端经营上都或多或少人不敷出；其三、三者的行业都处在竞争高度激烈的成熟期。
如果再往上追溯，勿庸置疑，自建终端在这些品牌的扩张过程中都起到了相当的积极作用，但是为什么时过境迁，昔日的杀手锏缘何成为今天的包袱?
我们从行业生命周期的角度，结合经济学的基本理论，不难发现其中的原因。
一个全新的行业常常需要一个全新的产品来催生，当消费者还处在被教育、被引导时期，产品因为信息不对称，故而存在较大的溢价空间；当消费者渐渐接受这个产品时，行业雪崩现象开始出现，大量的潜在进入者蜂拥而至，行业的利润开始稀释，而且稀释的程度常常与渠道和终端的密度呈正相关关系。这一点在电子行业表现最突出。在我国，电子产品终端基本是扎堆在诸如电脑城这样的集中商业区，因此，相比其它行业，消费者的询价成本最低，询价效率最高，即便对价格再怎么不敏感的顾客都会货比三家，所以电子产品的价格总是最快穿底的。这也决定了电子产品的产品周期很短，商家为了获取更多利润，只有不遗余力进行技术创新，以形成差异化营销策略，来应对本行业中尖锐的价格矛盾。此时也不难理解，电子行业产品技术更新换代为何如此之快。
随着市场的进一步成熟，市场的集中度越来越高，行业寡头垄断初显端倪。但是此时，市场成长的速度日趋减缓，难以抵消行业利润下挫的外部威胁因素，企业的经营效益开始陷入困境。
记得千禧年前后，统一(企业)与对手几乎同时进行通路下沉，对手在地级市设置营业所对付统一的跑单帮，对手的扁平化渠道模式让其品牌地位高高凌驾在统一品牌之上，因不堪打压，统一打出辅销所模式的杀手锏。辅销所模式因其对渠道的超强控制力，曾一度为统一在当地区的品牌建设、拓展本土市场立下汗马功劳，但前两年随着原材料涨价以及价格竞争，统一调整产品策略，大幅收缩低档市场，以致整个销售在萎缩。销售的负增长给统一带来巨大的经营压力，面对困难，统一逐渐撤出辅销所，将市场还给经销商来操盘，其渠道经营费用率从以前的最高约9％，降到2％左右。其间自建终端的费用之高，也可见一斑。更有意思的是，撤出辅销所后，统一的市场增长不减反增。究其原因，是以前辅销所模式的作用是通过树立品牌形象来拉动市场，更多的是照顾现代通路，而现在有了品牌地位，其销售更多取决于传统通路，撤掉辅销所意味着对传统通路的重视，因为资源从现代通路转向传统通路集中。
此案例还有一个意义，统一成功的在行业巨变的背景下，及时处理好了渠道模式转变的平滑过渡环节，相信能对一些遇到类似问题的企业所有启示。
成熟期
在成熟期，有一个非常残酷的现实，大家都没有外在行业成长的拉动，只能从对手那里抢市场，因此竞争尤其激烈。行业除了前几位领导者能获取一定利润以外，其他的几乎没有什么利润，这种现象是成熟市场的最明显特征。
如果换个角度来看，“垄断”二字一定会让大家想到垄断定价，为 什么垄断市场还没有垄断利润呢?
其实在实践当中，行业中的确存在许多鲜为人知的同业共谋现象，但是你会发现一个有趣的悖论：只有形成垄断形式之后才能共谋完全垄断市场，但是此时因为此前同质化竞争将行业利润侵蚀殆尽，再来通过共谋获得垄断利润已经是为时已晚，而当行业有一定的利润的时候，同业共谋又不存在机会，这是个互锁的悖论。
而此时，来自自身经营恶化(尽管从图上可见经营效益还是为正，即便如此，但是这种下滑的态势也常常是经营者不能容忍的)和成长瓶颈的压力使得垄断者使用各种变相的价格战手段来侵略对手的领地。这也是当局者不得已的作为。
衰退期
衰退期无疑是行业的“寒冬季节”。
然而，更可怕的是，一旦新技术产生，转移了部分原行业的消费者，行业进入衰退期时，企业收缩战线会更加加速销售的下滑；不收缩战线，如此之高的经营成本和经营压力会压得企业喘不过气来，在行业的衰退期靠自建终端获取市场地位的厂家很容易陷入囚徒的两难困境。
例如，尽管笔记本市场在中国顶多处在成长期，但是其行业的特征已经显示出未老先衰的情势，利润过早被杀穿底，高速的市场增长机会也无法盖住价格下滑的威胁，宏暮的渠道动荡让它提前尝到了本应在衰退期尝到的经营苦头。宏暮回归总代没有错，但是回晚了，这也是不得已，如果不是内部经营压力环境所迫，外部的市场竞争压力是不容宏惹碁有此举动的。
无独有偶，汽车行业也正经历着同样遭遇。早期4S店出现时，其店面的积极形象以及周到齐全的服务模式引来众多车迷的青睐，同时也让经销商能实现高额的服务附加值，以致在早期一年收回投资的汽车经销商俯拾皆是。资本的逐利嗜好，让众多投资者疯狂地往行业内钻。好景不长，短短五、六年时间，资本的充斥给行业不是带来单店销量的减少，而是溢价的蒸发，别说收回成本，就是维持日常开支都要兢兢业业，一旦车市打个喷嚏，汽车经销商们都要感冒三天。
自建终端既然是投资，就得做好风险管理
将市场容量的增长与行业利润的降低两者的曲线图通过技术处理，可以大致拟合出自建终端的经营效益变化的示意图。从行业生命周期的角度来看，不言而喻，虽然在特定的时期，如成长期自建终端有相当的积极意义，但自建终端更多只是一种营销手段，绝不是渠道进化的终极阶段。只有全面认清每一种渠道营销手段的积极与消极作用，以及其在特定时期的特定作用，才能趋利避害，把它的作用发挥到极至。
再将问题引申开来，不管是深度分销，还是桌子底下交易的买断终端，或是自建终端等等，在实质上是一样的，无非都是渠道投资行为。笔者建议那些自建终端的企业，特别是产品组合断链，没有明星产品在手的企业，在“寒冬”季节来临之前，就要早做越冬准备，适当地调整投资结构，减少自建终端，取而代之以协销或者推广人员投入等等，以加强企业对环境的适应力和对风险的抗御能力。
最近，“回归总代”现象愈演愈烈，以致“回归总代”有望成为06年度的关键字。
前面的不说，从宝洁开始，其推行专营专注实质是渠道重心上移，算是揭开了“回归总代”现象的帷幕；而后统一企业、华丰也逐渐放弃辅销所、营业所运作模式，逐步把市场重新还给老经销商来操盘；最近宏暮迫于经营压力，不得不放弃垂直分公司直供体系而回归总代，尽管显得有些无奈与此同时，一些报刊又在报道空调行业自建终端风潮，以致为“回归总代”论辞又添加了生动的论据素材。
铁打的事实似乎足以证明“决胜终端”理论的失灵，再联想04年许多专家都在鼓吹渠道扁平化，而不到短短两年后的今天，大家开始吞噎着“决胜终端”的苦果开始反思。决胜终端绝不是空穴来风，自建终端自有它的积极意义，但是结合现在的“回归总代”现象来看，着实让人有点懵了。
那么，到底渠道演进的内在规律是怎么样的呢?渠道是在怎么升级、或者是进化?
其实，渠道根本没有低级和高级的模式，而只是最合适而已，毕竟采取什么样的渠道模式说到底是一种投资行为，是一种经营模式，能产生更好的经济效益才是根本。那么一个品牌什么时候采取什么样的渠道模式，或什么时候扩张或什么时候收缩，窃以为是本篇文章的主旨所归。
被忽视的加权铺市率权重
我们暂时放下“什么时候该采取什么渠道模式”这个问题，先来看看自建终端的意义。
众所周知，产品在终端的铺市率往往与产品的市场占有率成正相关关系，也是相辅相成的关系而控制渠道的关键在于能获得较高的终端铺市率，然而这种铺市率只是简单的铺市率，加权铺市率就更为合理一些。此前，加权铺市率只考虑终端陈列对目标消费者的传播到达率，大卖场比小零售更吸引人气，因此其加权系数往往是小零售店的几倍或几十倍，也就是说，进一个大卖场其营销意义和经济效益的总和可能是小零售店的几十倍。
但这种加权铺市率还是没有考虑陈列等因素。譬如，同是一个级别的零售店，两个店都有自己的品牌，但其中一个店没有竞争品牌而另一个店有，那么这两个店给消费者传达的信息是不一样的，其营销价值是不一样的；顺着这种思路，那么诸如店头的地理位置、产品在店头的陈列位置、店头的形象、店主的个性与为人、后期服务态度与质量等等因素，都会直接或间接影响店头的价值权重。
一言以蔽之，力口权铺市率权重才是一个终端价值的最全面的衡量。
如果再扩展一下，要综合提升单店的加权铺市率权重，厂家有很多种做法，譬如加强协销或推广兵团，或买断终端(虽有不正当竞争之嫌，但也是公开的秘密)，或自建终端，如果不考虑投入因素，其他条件不变，这三种做法中自建终端肯定是能最快最有效提高终端的加权铺市率权重的，自然有利于提升品牌的综合竞争力的；然后考虑投入因素，投入与产出是否匹配?只要能匹配，那么在静态意义上是可以自建终端的。
之所以是静态，是指不考虑自建终端对渠道体系、竞争格局的影响，以及行业的发展趋势；如果把这些动态环境中的因素考虑进来，自建终端是否合适，不仅仅是上述简单的盈亏平衡的问题。
现在的关键是：如果考虑投入和行业趋势等因素，我们又要如何来看待自建终端现象呢?
自建终端也有难以逾越的“寒冬”
回过头来再看看上述提到的几个品牌，它们的渠道策略变革有三个共性：其一、渠道从当前比较流行的深度分销或扁平化渠道模式回归到传统的层级模式，其实质是投资的收缩；其二、都是因为利润因素，在终端经营上都或多或少人不敷出；其三、三者的行业都处在竞争高度激烈的成熟期。
如果再往上追溯，勿庸置疑，自建终端在这些品牌的扩张过程中都起到了相当的积极作用，但是为什么时过境迁，昔日的杀手锏缘何成为今天的包袱?
我们从行业生命周期的角度，结合经济学的基本理论，不难发现其中的原因。
一个全新的行业常常需要一个全新的产品来催生，当消费者还处在被教育、被引导时期，产品因为信息不对称，故而存在较大的溢价空间；当消费者渐渐接受这个产品时，行业雪崩现象开始出现，大量的潜在进入者蜂拥而至，行业的利润开始稀释，而且稀释的程度常常与渠道和终端的密度呈正相关关系。这一点在电子行业表现最突出。在我国，电子产品终端基本是扎堆在诸如电脑城这样的集中商业区，因此，相比其它行业，消费者的询价成本最低，询价效率最高，即便对价格再怎么不敏感的顾客都会货比三家，所以电子产品的价格总是最快穿底的。这也决定了电子产品的产品周期很短，商家为了获取更多利润，只有不遗余力进行技术创新，以形成差异化营销策略，来应对本行业中尖锐的价格矛盾。此时也不难理解，电子行业产品技术更新换代为何如此之快。
随着市场的进一步成熟，市场的集中度越来越高，行业寡头垄断初显端倪。但是此时，市场成长的速度日趋减缓，难以抵消行业利润下挫的外部威胁因素，企业的经营效益开始陷入困境。
记得千禧年前后，统一(企业)与对手几乎同时进行通路下沉，对手在地级市设置营业所对付统一的跑单帮，对手的扁平化渠道模式让其品牌地位高高凌驾在统一品牌之上，因不堪打压，统一打出辅销所模式的杀手锏。辅销所模式因其对渠道的超强控制力，曾一度为统一在当地区的品牌建设、拓展本土市场立下汗马功劳，但前两年随着原材料涨价以及价格竞争，统一调整产品策略，大幅收缩低档市场，以致整个销售在萎缩。销售的负增长给统一带来巨大的经营压力，面对困难，统一逐渐撤出辅销所，将市场还给经销商来操盘，其渠道经营费用率从以前的最高约9％，降到2％左右。其间自建终端的费用之高，也可见一斑。更有意思的是，撤出辅销所后，统一的市场增长不减反增。究其原因，是以前辅销所模式的作用是通过树立品牌形象来拉动市场，更多的是照顾现代通路，而现在有了品牌地位，其销售更多取决于传统通路，撤掉辅销所意味着对传统通路的重视，因为资源从现代通路转向传统通路集中。
此案例还有一个意义，统一成功的在行业巨变的背景下，及时处理好了渠道模式转变的平滑过渡环节，相信能对一些遇到类似问题的企业所有启示。
成熟期
在成熟期，有一个非常残酷的现实，大家都没有外在行业成长的拉动，只能从对手那里抢市场，因此竞争尤其激烈。行业除了前几位领导者能获取一定利润以外，其他的几乎没有什么利润，这种现象是成熟市场的最明显特征。
如果换个角度来看，“垄断”二字一定会让大家想到垄断定价，为 什么垄断市场还没有垄断利润呢?
其实在实践当中，行业中的确存在许多鲜为人知的同业共谋现象，但是你会发现一个有趣的悖论：只有形成垄断形式之后才能共谋完全垄断市场，但是此时因为此前同质化竞争将行业利润侵蚀殆尽，再来通过共谋获得垄断利润已经是为时已晚，而当行业有一定的利润的时候，同业共谋又不存在机会，这是个互锁的悖论。
而此时，来自自身经营恶化(尽管从图上可见经营效益还是为正，即便如此，但是这种下滑的态势也常常是经营者不能容忍的)和成长瓶颈的压力使得垄断者使用各种变相的价格战手段来侵略对手的领地。这也是当局者不得已的作为。
衰退期
衰退期无疑是行业的“寒冬季节”。
然而，更可怕的是，一旦新技术产生，转移了部分原行业的消费者，行业进入衰退期时，企业收缩战线会更加加速销售的下滑；不收缩战线，如此之高的经营成本和经营压力会压得企业喘不过气来，在行业的衰退期靠自建终端获取市场地位的厂家很容易陷入囚徒的两难困境。
例如，尽管笔记本市场在中国顶多处在成长期，但是其行业的特征已经显示出未老先衰的情势，利润过早被杀穿底，高速的市场增长机会也无法盖住价格下滑的威胁，宏暮的渠道动荡让它提前尝到了本应在衰退期尝到的经营苦头。宏暮回归总代没有错，但是回晚了，这也是不得已，如果不是内部经营压力环境所迫，外部的市场竞争压力是不容宏惹碁有此举动的。
无独有偶，汽车行业也正经历着同样遭遇。早期4S店出现时，其店面的积极形象以及周到齐全的服务模式引来众多车迷的青睐，同时也让经销商能实现高额的服务附加值，以致在早期一年收回投资的汽车经销商俯拾皆是。资本的逐利嗜好，让众多投资者疯狂地往行业内钻。好景不长，短短五、六年时间，资本的充斥给行业不是带来单店销量的减少，而是溢价的蒸发，别说收回成本，就是维持日常开支都要兢兢业业，一旦车市打个喷嚏，汽车经销商们都要感冒三天。
自建终端既然是投资，就得做好风险管理
将市场容量的增长与行业利润的降低两者的曲线图通过技术处理，可以大致拟合出自建终端的经营效益变化的示意图。从行业生命周期的角度来看，不言而喻，虽然在特定的时期，如成长期自建终端有相当的积极意义，但自建终端更多只是一种营销手段，绝不是渠道进化的终极阶段。只有全面认清每一种渠道营销手段的积极与消极作用，以及其在特定时期的特定作用，才能趋利避害，把它的作用发挥到极至。
再将问题引申开来，不管是深度分销，还是桌子底下交易的买断终端，或是自建终端等等，在实质上是一样的，无非都是渠道投资行为。笔者建议那些自建终端的企业，特别是产品组合断链，没有明星产品在手的企业，在“寒冬”季节来临之前，就要早做越冬准备，适当地调整投资结构，减少自建终端，取而代之以协销或者推广人员投入等等，以加强企业对环境的适应力和对风险的抗御能力。