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摘要：建立营销和客户服务一体化系统，规范营销和服务行为，提高企业可持续发展能力。
关键词：供电业；营销；客户服务；一体化
随着供电企业逐步进入市场经济，企业的经营理念也逐步由过去的以生产建设为中心转变为以营销服务为中心，实现这个转变，需要不断地创新营销和服务理念，注重营销服务流程管理。营销客户服务一体化体系，涉及业扩报装、电费核算、投诉，故障抢修等业务，需要生产、调度、财务等其他部门的通力协作，实现“一口对外”，前台服务、后台支持的营销管理服务体系。
一、管理创新，注重过程的监督、控制。
树立大营销服务观念，电力营销客户服务不是孤立的体系，对内需要企业内部各职能部门的大力协作，与调度系统的实时数据采集进行连接，便于对电力需求进行分析和预测；与生产系统的配网管理地理信息结合，实现业扩工程的模拟现场勘察、客户投诉、故障报修、停电范围分析等，不只实现调配一体，更需要实现营配合一。与财务管理连接需要对客户的应收、实收、欠费情况进行对账、考核；与远程抄表连接，实现变电站、大用户、低压用户自动抄表，准时结算，实时进行线损理论计算，与统计线损比较寻找管理漏洞，分析指导线损管理；与计量管理系统相连，及时掌握变电站和客户电能计量装置设置方面的信息；与MIS系统有机整合，为全局范围内的经营管理和决策提供信息支持。对外需要金融等部门的大力合作，与银行系统实施银企联合收费，方便客户就近交纳电费。
在实际工作中，应以国家电网公司颁布的《县级电力企业营销管理信息系统功能技术规范》和现代管理为基础，结合科学和严谨的企业内部管理制度和工作流程，建立营销信息管理系统，统一核算，减少中间环节，克服人为因素，加强营销全过程的监督考核，提高指标完成的质量，改变用单一指标来衡量经营管理工作的误区。
没有效益的服务不是优质的服务，优质的服务需要和企业的经济效益相结合，只追求经济效益，忽视优质服务，将失去市场，失去竞争力。营销和服务的过程就是提高企业经济效益和社会效益的过程。促进企业的发展，满足客户的需求，建立适应现代化供电企业需要的营销和客户服务一体化系统。目前，开发的营销信息管理系统涵盖了电费核算、业扩报装、计量管理、用电检查、线损管理、客户服务和供电所综合管理等内容，是改变传统营销管理方式的有效体现。具有“高度集中管理、网络闭环管理、时限警示管理、流程标准管理、电费回收实时管理等功能，规范了电费核算程序、计量管理程序、线损管理程序和客户服务程序，实现了数据共享，确保了各项数据的准确性，实现了经济效益和社会效益的统一。
电费核算系统的工作流程是：在月度电费核算时，农电工将抄见电量数据输入抄表器，通过电费核算系统上传至电费结算中心，系统自动检索供电所上传的表底数据，检查用户档案变更情况，如供电所的数据和电费结算中心的数据不一致时，则将审查结果返回供电所。在全县电费数据采集完毕后，系统在1个小时内核算完毕，并自动生成总电量统计表、分行业电量统计表等营业报表，为经营分析、指标考核提供了准确数据。供电所按照核算结果打印电费票据，向客户收费。
应用营销信息管理系统，实现电费集中核算、集中管理，取消供电所电费核算和电费会计，实现下级指标上级核算，规范了供电所和农电工的经营行为，实现了户务档案的集中管理、高度统一。加强了电费结算过程中的审核纠错能力，有效避免了私自增减电量和户数、改变用电性质等现象，促使了供电所必须实抄、实录、实报的自觉性，提高了电量实抄率、电费实结率，堵塞了管理漏洞，使营销工作从定性管理转为定量管理，实现对经营指标的定量考核，强化电费结算的可控、预控。
在低压电费结算和低压业扩报装系统应用中，我们调整了管理科室的职能、职责、职权。以供电所为单位的电费核算系统都是开放性的，没有监督，更没有制约，各管理人员、操作人员都有随意调整、改变电费数据的能力，为完成指标随意调整，使新业扩报装数与电费结算数不能及时相统一。业扩档案和电费档案的相对独立，使新增、变更用户不能及时结算。新系统的应用实现了对业扩、电费、计量等户务档案的集中管理，高度统一。
通过应用营销信息管理系统，我们体会到，只有将供电所抄、核、收分开，由上级核算下级的指标，有利于加强电费核算全过程的监督考核，避免结算不实、数据不真实、抄表不到位、营业户数不准、低压线损波动等问题，有利于规范供电所和农电工的经营行为。
二、体制、服务创新，重组企业内部流程
市场经济条件下，现行县供电企业还没有摆脱传统管理体制的约束，其适应市场和为客户提供优质服务的能力有待于加强。虽然供电企业都建有客户服务中心等窗口服务单位，但其效果不尽相同。究其原因是企业内部职能单位在职能、职责、职权上没有适应现代企业的营销管理和优质服务的需要，过于强调部门的利益和权利，缺乏紧密的协调和配合，没有形成全员营销的大环境，较难实现客户中心等窗口单位“一口对外”的效果。
此外，县供电企业还存有一个误区，认为客户服务中心是窗口，只是对客户服务业务的代理，而其他职能科室没有必要主动为客户提供服务，这是体制形成的。客户服务中心的目标就是服务，就应该让服务中心全权对外。要改变这种现象，就需要改变体制，调整职能、职责，赋予客户服务中心更大的职权。
在新形势下，如何满足客户的需求。客户服务中心履行着企业利益和客户利益的双重身份，把所有直接与客户接触的服务职能全部纳入客户服务中心的管理范畴，统一管理和调度企业的服务资源，在电力企业和客户之间建立“优质、方便、高效、规范”的服务和信息交流的桥梁。对内赋予客户服务中心“指挥、协调、监督、考核”等职能，对外综合“业扩报装、电费结算、电力110指挥、用电咨询和校表”等业务。所有的对外用电服务业务，都在客户服务中心办理，局领导和所有科室为后台支持，全力为客户服务中心提供服务保障。
那么，如何建立后台保障前台的服务机制呢？首先要转变职能、转移职权。生产、财务、安监等部门围着营销转，营销部门围绕市场转，营销人员围绕客户需求转，避免各自为政，架空前台，受控于后台，实施整体营销服务，强化县供电企业的市场营销功能和客户服务功能。形成各部门协同配合的大营销服务格局。
营销和客户服务一体化系统的应用，为企业营销管理和供电服务的现代管理起到了积极的推动作用，规范的营销管理促进了优质服务，优质服务又提高了经济效益和社会效益，促进了企业经营管理工作。主要体现在：规范了营销管理，提高了企業经济效益；工作流程的简洁，减轻了劳动强度，提高了工作效率；客户得到一致的、优质的服务，提高了服务质量；从定性管理发展到定量管理，加大了考核力度。
营销和客户服务一体化系统为各部门的工作质量提供了考核依据。通过业务承办的时限报警，对超时限工作进行定量考核。通过电量异常提示、线损报表等，对经营指标定量考核。通过流程跟踪，发现薄弱环节，发现不合理流程，及时督办和改进。通过投诉举报和事故报修的反馈结果，进行超时限考核。
随着以营销服务为中心的经营思想的确立，电力营销和服务也要与时俱进，通过不断调整、完善营销和服务理念，充分利用信息资源，建立一个规范的、高效的服务型、效益型的营销服务平台，实现县供电企业内部的协调统一，最终取得最大的经济效益和良好的社会效益。
关键词：供电业；营销；客户服务；一体化
随着供电企业逐步进入市场经济，企业的经营理念也逐步由过去的以生产建设为中心转变为以营销服务为中心，实现这个转变，需要不断地创新营销和服务理念，注重营销服务流程管理。营销客户服务一体化体系，涉及业扩报装、电费核算、投诉，故障抢修等业务，需要生产、调度、财务等其他部门的通力协作，实现“一口对外”，前台服务、后台支持的营销管理服务体系。
一、管理创新，注重过程的监督、控制。
树立大营销服务观念，电力营销客户服务不是孤立的体系，对内需要企业内部各职能部门的大力协作，与调度系统的实时数据采集进行连接，便于对电力需求进行分析和预测；与生产系统的配网管理地理信息结合，实现业扩工程的模拟现场勘察、客户投诉、故障报修、停电范围分析等，不只实现调配一体，更需要实现营配合一。与财务管理连接需要对客户的应收、实收、欠费情况进行对账、考核；与远程抄表连接，实现变电站、大用户、低压用户自动抄表，准时结算，实时进行线损理论计算，与统计线损比较寻找管理漏洞，分析指导线损管理；与计量管理系统相连，及时掌握变电站和客户电能计量装置设置方面的信息；与MIS系统有机整合，为全局范围内的经营管理和决策提供信息支持。对外需要金融等部门的大力合作，与银行系统实施银企联合收费，方便客户就近交纳电费。
在实际工作中，应以国家电网公司颁布的《县级电力企业营销管理信息系统功能技术规范》和现代管理为基础，结合科学和严谨的企业内部管理制度和工作流程，建立营销信息管理系统，统一核算，减少中间环节，克服人为因素，加强营销全过程的监督考核，提高指标完成的质量，改变用单一指标来衡量经营管理工作的误区。
没有效益的服务不是优质的服务，优质的服务需要和企业的经济效益相结合，只追求经济效益，忽视优质服务，将失去市场，失去竞争力。营销和服务的过程就是提高企业经济效益和社会效益的过程。促进企业的发展，满足客户的需求，建立适应现代化供电企业需要的营销和客户服务一体化系统。目前，开发的营销信息管理系统涵盖了电费核算、业扩报装、计量管理、用电检查、线损管理、客户服务和供电所综合管理等内容，是改变传统营销管理方式的有效体现。具有“高度集中管理、网络闭环管理、时限警示管理、流程标准管理、电费回收实时管理等功能，规范了电费核算程序、计量管理程序、线损管理程序和客户服务程序，实现了数据共享，确保了各项数据的准确性，实现了经济效益和社会效益的统一。
电费核算系统的工作流程是：在月度电费核算时，农电工将抄见电量数据输入抄表器，通过电费核算系统上传至电费结算中心，系统自动检索供电所上传的表底数据，检查用户档案变更情况，如供电所的数据和电费结算中心的数据不一致时，则将审查结果返回供电所。在全县电费数据采集完毕后，系统在1个小时内核算完毕，并自动生成总电量统计表、分行业电量统计表等营业报表，为经营分析、指标考核提供了准确数据。供电所按照核算结果打印电费票据，向客户收费。
应用营销信息管理系统，实现电费集中核算、集中管理，取消供电所电费核算和电费会计，实现下级指标上级核算，规范了供电所和农电工的经营行为，实现了户务档案的集中管理、高度统一。加强了电费结算过程中的审核纠错能力，有效避免了私自增减电量和户数、改变用电性质等现象，促使了供电所必须实抄、实录、实报的自觉性，提高了电量实抄率、电费实结率，堵塞了管理漏洞，使营销工作从定性管理转为定量管理，实现对经营指标的定量考核，强化电费结算的可控、预控。
在低压电费结算和低压业扩报装系统应用中，我们调整了管理科室的职能、职责、职权。以供电所为单位的电费核算系统都是开放性的，没有监督，更没有制约，各管理人员、操作人员都有随意调整、改变电费数据的能力，为完成指标随意调整，使新业扩报装数与电费结算数不能及时相统一。业扩档案和电费档案的相对独立，使新增、变更用户不能及时结算。新系统的应用实现了对业扩、电费、计量等户务档案的集中管理，高度统一。
通过应用营销信息管理系统，我们体会到，只有将供电所抄、核、收分开，由上级核算下级的指标，有利于加强电费核算全过程的监督考核，避免结算不实、数据不真实、抄表不到位、营业户数不准、低压线损波动等问题，有利于规范供电所和农电工的经营行为。
二、体制、服务创新，重组企业内部流程
市场经济条件下，现行县供电企业还没有摆脱传统管理体制的约束，其适应市场和为客户提供优质服务的能力有待于加强。虽然供电企业都建有客户服务中心等窗口服务单位，但其效果不尽相同。究其原因是企业内部职能单位在职能、职责、职权上没有适应现代企业的营销管理和优质服务的需要，过于强调部门的利益和权利，缺乏紧密的协调和配合，没有形成全员营销的大环境，较难实现客户中心等窗口单位“一口对外”的效果。
此外，县供电企业还存有一个误区，认为客户服务中心是窗口，只是对客户服务业务的代理，而其他职能科室没有必要主动为客户提供服务，这是体制形成的。客户服务中心的目标就是服务，就应该让服务中心全权对外。要改变这种现象，就需要改变体制，调整职能、职责，赋予客户服务中心更大的职权。
在新形势下，如何满足客户的需求。客户服务中心履行着企业利益和客户利益的双重身份，把所有直接与客户接触的服务职能全部纳入客户服务中心的管理范畴，统一管理和调度企业的服务资源，在电力企业和客户之间建立“优质、方便、高效、规范”的服务和信息交流的桥梁。对内赋予客户服务中心“指挥、协调、监督、考核”等职能，对外综合“业扩报装、电费结算、电力110指挥、用电咨询和校表”等业务。所有的对外用电服务业务，都在客户服务中心办理，局领导和所有科室为后台支持，全力为客户服务中心提供服务保障。
那么，如何建立后台保障前台的服务机制呢？首先要转变职能、转移职权。生产、财务、安监等部门围着营销转，营销部门围绕市场转，营销人员围绕客户需求转，避免各自为政，架空前台，受控于后台，实施整体营销服务，强化县供电企业的市场营销功能和客户服务功能。形成各部门协同配合的大营销服务格局。
营销和客户服务一体化系统的应用，为企业营销管理和供电服务的现代管理起到了积极的推动作用，规范的营销管理促进了优质服务，优质服务又提高了经济效益和社会效益，促进了企业经营管理工作。主要体现在：规范了营销管理，提高了企業经济效益；工作流程的简洁，减轻了劳动强度，提高了工作效率；客户得到一致的、优质的服务，提高了服务质量；从定性管理发展到定量管理，加大了考核力度。
营销和客户服务一体化系统为各部门的工作质量提供了考核依据。通过业务承办的时限报警，对超时限工作进行定量考核。通过电量异常提示、线损报表等，对经营指标定量考核。通过流程跟踪，发现薄弱环节，发现不合理流程，及时督办和改进。通过投诉举报和事故报修的反馈结果，进行超时限考核。
随着以营销服务为中心的经营思想的确立，电力营销和服务也要与时俱进，通过不断调整、完善营销和服务理念，充分利用信息资源，建立一个规范的、高效的服务型、效益型的营销服务平台，实现县供电企业内部的协调统一，最终取得最大的经济效益和良好的社会效益。