本案例中的A公司，因为前任董事长刘学辉大搞内部人控制，广泛培植亲信，利用国家资源帮自己人以权谋私，导致组织文化发生了改变——组织成员认识到只有跟对领导，塞够红包，自己才有发展的空间，而一旦通过这种途径获得了预期收益后，他们自然会将这套“潜规则”延续下去，以弥补自己的前期成本。这样的“潜规则“一旦形成，组织文化就具有很强的排异性。孙鸣要解决的就是这么一个棘手的问题，如果不能够打破内部潜规则，重塑正确的组织文化，那么A公司必将走向灭亡；但是如果动作太大太I决，内部的阻力也必然很强，最后的效果肯定是杀敌一万，自损八千。
　　那么站在孙鸣的角度，如何才能有效地破解困局呢?笔者的建议是八个字：戒急用忍，借势打力。
　　第一步，韬光养晦，蓄势待发。孙鸣应该收敛起自己的脾气，同时要表态不清算历史旧账，减少利益集团的敌对情绪。另一方面，要争取控制企业内部舆论，为接下来的改革呐喊助威。事实上，如果没有舆论的支持，改革就会变成孙鸣的—厢情愿。所以，要尽快抢占企业内刊等宣传阵地，发动舆论攻势，让改革成为大势所趋，民心所向。
　　第二步，借助外力，查漏补缺。通过引入第三方公司，避免矛盾集中于自身，大行改革之实。制度审计是其中的重点，对一些明显不合理的现象要用制度规范起来。例如可在招标条件中对不可预见费用进行专门的约束，规定承建方的决算金额不得超过预算金额的5％。此外，对一些容易滋生腐败的环节，必须跨区操作，排除内部势力的影响。例如针对招投标过程中内部人控制的问题，可以邀请其他地区的专业公司组织招标，降低内部人影响的风险，杜绝围标等恶性行为出现。通过制度的重新规范、设计，收紧内部的贪腐缺口。
　　第三步，借EvA之势，打改革之力。利用平衡计分卡等工具把指标分解落实到各级子公司、部门，形成各个下级单位的子指标，让整个公司统一在一个目标下，开展经营工作，在企业内部培养业绩导向的价值观。
　　第四步，绩效联动奖惩体系，构建正确的组织权威体系。让干部的薪酬与晋升降级和指标的达成情况挂钩，把差的干部换下去，好的干部提上来，最终实现组织文化与行为的根本性颠覆。当然在具体的操作上，不可能—蹴而就，仍应调整力度与步伐。例如绩效考核刚开始的时候，可以先空转半年，半年之后再与员工的薪酬和晋升降级挂钩。
　　总而言之，企业变革过程中，来自个人的阻力是最为关键和困难的因素。既得利益的反对者永远是坚定的，孙鸣的改革要有勇有谋、懂得迂回、顺势而为，方能取得成功。