论文部分内容阅读
从大历史来看，新生代“反动派”如果不能完成自我管理，则没有中国商业的未来。
这个案例的现象具有很强的现实意义，涉及到目前中国商业生态特点、企业家代际差异及什么是真正的现代企业管理等问题。
两代新生代“反动派”
转轨加转型，是中国商业环境的基本特征，而且从1984年起，经历了几个不同的阶段。案例中的董事长在改革开放之初，应该也是当年的新生代“反动派”。他们这一代能够生存下来并把企业做大(虽然还没有做到更高标准的强)，经历了许多探索、委屈、恐慌、无奈，过程中跑丢了许多人。因此，他们都是商业生态丛林中的竞争获胜者。他们通常有些特征，如人情练达、坚忍不拔、能屈能伸、果敢决断，但又通常是机会导向，对内部的管理混乱熟视无睹，在管理上喜欢用政治谋略，不太相信工作和生活能够分开，由此对现代企业管理心存疑虑。
文中的刘征，则是信奉“现代企业管理”的职业经理人，通常为70后或80后，受过良好教育，对西方大型商业机构的组织形态很向往，时尚、自由、公民意识强，普遍被认为代表着未来。
冲突由此产生，但又如何解决呢?
解决问题前的三个问题
在尝试解决这个问题之前，必须考虑三个问题：
一、老一代的方式是否已经不适应当前的商业环境了，或者说管理成本是否已经太高了?
二、新生代的方式是否更加适应当前的商业环境，也就是说管理成本比老一代的要低很多?
三、代际管理方式的转变成本有多高?
代际管理方式的转化不是简单的管理规则或文本的变化，更深层次是适应不同管理方式的人员变化，这种变化背后意味着人员的流失和大量企业生存经验的流失，而硬件上的重新调整和安排带来的成本大家通常很容易看到。
理论上说，如果新管理方式的成本节约大于老管理方式的浪费和转化成本之和，则企业的代际管理交替就应该进行。可现实比公式要复杂，也没有标准答案。
老董事长改进空间小
我对这个问题的判断是：首先，目前的商业环境并没有变化到老一代管理无法生存的地步。老一代管理虽然有很多要改进的地方，但是生命力还很顽强，同时也有很多微调和修正的空间。而新生代的方式在中国商业实践中，也有很多不适应的地方一管理成本的降低也没有那么显著，而代际转化的成本还相当高昂。在这个问题上没有处理好，因此失去竞争优势乃至危及生存的例子很多。
怎么解决呢?企业的管理变革其实是一个渐进过程，而且一直会持续，一代新生代“反动派”变成老生代“顽固派”，后一代新生代“反动派”又会在企业内产生，企业由此而不断地适应竞争环境的变化。
因此，老一代开明、给新一代留出适当的空间，不断培养适应新环境要求的力量非常重要。从文中来看，老董事长还是很重视培养新生力量的，也还比较开明。人无完人，他有很多沟通方法上的问题，但总体来看问题不大。由于年纪、历史的管理习惯等因素，改变起来难度比较大，所以从这个地方人手解决问题的成本比较高，效果也不好。况且整个社会已经给老一代营造了巨大压力，让他们处于自身求变、忧患意识和世代交替等多重压力下，因此解决这个问题的空间较小。
新生代要实现自我管理
相反，整个社会新生代“反动派”的成熟度不够是个大问题。有几个方面的问题也必须解决：
一、新生代没有意识到商业生态的复杂性，其自身所信奉的理论还需要作较大的调整；
二、即使道理正确，要取得决策层的认可也需要时间，需要采取策略，毕竟企业的管理重构关乎生死：
三、企业管理需要靠人来执行，管理方法要适合企业，也要取得决策层的支持，职业经理人团队也需要通过工作过程来形成。涓涓细流，慢慢积累成大河，这样才能够实现真正的企业再造。
回到案例中可以看到，刘征在工装问题上就显得很不成熟。企业要求穿工装很正常，这就像士兵踢正步，谁见过战场上踢正步?但为什么要练正步呢?一方面是仪式，另一方面是培养战术素养。刘征对这个问题的认识正代表了他对管理本质认识的不足，而当场不客气的顶撞更是表现得很不职业一你可以对你的上司个人不满，但应该尊重你上司的职位，这正是现代企业管理的真正意义所在。
而招聘事件反映的则是新生代的融入问题。如果新生代不能卷起裤腿，下到现场，又如何能够把现代企业管理和企业的实践结合起来呢?又如何取得老一代的信任呢?“授权太少，无所适从”正反映了新生代的虚弱和狼性不足。
沟通问题其实不是个大问题，既然刘征已经看到了董事长的弱点，就应该主动补台，弥补不足正是反映你价值的时候。有些小事委屈或者误解你了，何必记挂于心，更有大事等着你呢一用你的新方式来重构企业。
新生代“反动派”应该为身处这个波澜壮阔的时代而感到庆幸。但在这个过程中，也将面临很多不快，考验着这代职业经理人的胸怀、勇气、毅力、智慧。我们的整个政治、经济、法律、社会伦理等环境存在着太多可以抱怨的地方，但所有这些，也正是这代人所需要承担的。只有承担，才有历史的未来，也才有企业的未来。因此，从大历史来看，新生代“反动派”如果不能完成自我管理，则没有中国商业的未来。
所以这个案例很小，也很大。
这个案例的现象具有很强的现实意义，涉及到目前中国商业生态特点、企业家代际差异及什么是真正的现代企业管理等问题。
两代新生代“反动派”
转轨加转型，是中国商业环境的基本特征，而且从1984年起，经历了几个不同的阶段。案例中的董事长在改革开放之初，应该也是当年的新生代“反动派”。他们这一代能够生存下来并把企业做大(虽然还没有做到更高标准的强)，经历了许多探索、委屈、恐慌、无奈，过程中跑丢了许多人。因此，他们都是商业生态丛林中的竞争获胜者。他们通常有些特征，如人情练达、坚忍不拔、能屈能伸、果敢决断，但又通常是机会导向，对内部的管理混乱熟视无睹，在管理上喜欢用政治谋略，不太相信工作和生活能够分开，由此对现代企业管理心存疑虑。
文中的刘征，则是信奉“现代企业管理”的职业经理人，通常为70后或80后，受过良好教育，对西方大型商业机构的组织形态很向往，时尚、自由、公民意识强，普遍被认为代表着未来。
冲突由此产生，但又如何解决呢?
解决问题前的三个问题
在尝试解决这个问题之前，必须考虑三个问题：
一、老一代的方式是否已经不适应当前的商业环境了，或者说管理成本是否已经太高了?
二、新生代的方式是否更加适应当前的商业环境，也就是说管理成本比老一代的要低很多?
三、代际管理方式的转变成本有多高?
代际管理方式的转化不是简单的管理规则或文本的变化，更深层次是适应不同管理方式的人员变化，这种变化背后意味着人员的流失和大量企业生存经验的流失，而硬件上的重新调整和安排带来的成本大家通常很容易看到。
理论上说，如果新管理方式的成本节约大于老管理方式的浪费和转化成本之和，则企业的代际管理交替就应该进行。可现实比公式要复杂，也没有标准答案。
老董事长改进空间小
我对这个问题的判断是：首先，目前的商业环境并没有变化到老一代管理无法生存的地步。老一代管理虽然有很多要改进的地方，但是生命力还很顽强，同时也有很多微调和修正的空间。而新生代的方式在中国商业实践中，也有很多不适应的地方一管理成本的降低也没有那么显著，而代际转化的成本还相当高昂。在这个问题上没有处理好，因此失去竞争优势乃至危及生存的例子很多。
怎么解决呢?企业的管理变革其实是一个渐进过程，而且一直会持续，一代新生代“反动派”变成老生代“顽固派”，后一代新生代“反动派”又会在企业内产生，企业由此而不断地适应竞争环境的变化。
因此，老一代开明、给新一代留出适当的空间，不断培养适应新环境要求的力量非常重要。从文中来看，老董事长还是很重视培养新生力量的，也还比较开明。人无完人，他有很多沟通方法上的问题，但总体来看问题不大。由于年纪、历史的管理习惯等因素，改变起来难度比较大，所以从这个地方人手解决问题的成本比较高，效果也不好。况且整个社会已经给老一代营造了巨大压力，让他们处于自身求变、忧患意识和世代交替等多重压力下，因此解决这个问题的空间较小。
新生代要实现自我管理
相反，整个社会新生代“反动派”的成熟度不够是个大问题。有几个方面的问题也必须解决：
一、新生代没有意识到商业生态的复杂性，其自身所信奉的理论还需要作较大的调整；
二、即使道理正确，要取得决策层的认可也需要时间，需要采取策略，毕竟企业的管理重构关乎生死：
三、企业管理需要靠人来执行，管理方法要适合企业，也要取得决策层的支持，职业经理人团队也需要通过工作过程来形成。涓涓细流，慢慢积累成大河，这样才能够实现真正的企业再造。
回到案例中可以看到，刘征在工装问题上就显得很不成熟。企业要求穿工装很正常，这就像士兵踢正步，谁见过战场上踢正步?但为什么要练正步呢?一方面是仪式，另一方面是培养战术素养。刘征对这个问题的认识正代表了他对管理本质认识的不足，而当场不客气的顶撞更是表现得很不职业一你可以对你的上司个人不满，但应该尊重你上司的职位，这正是现代企业管理的真正意义所在。
而招聘事件反映的则是新生代的融入问题。如果新生代不能卷起裤腿，下到现场，又如何能够把现代企业管理和企业的实践结合起来呢?又如何取得老一代的信任呢?“授权太少，无所适从”正反映了新生代的虚弱和狼性不足。
沟通问题其实不是个大问题，既然刘征已经看到了董事长的弱点，就应该主动补台，弥补不足正是反映你价值的时候。有些小事委屈或者误解你了，何必记挂于心，更有大事等着你呢一用你的新方式来重构企业。
新生代“反动派”应该为身处这个波澜壮阔的时代而感到庆幸。但在这个过程中，也将面临很多不快，考验着这代职业经理人的胸怀、勇气、毅力、智慧。我们的整个政治、经济、法律、社会伦理等环境存在着太多可以抱怨的地方，但所有这些，也正是这代人所需要承担的。只有承担，才有历史的未来，也才有企业的未来。因此，从大历史来看，新生代“反动派”如果不能完成自我管理，则没有中国商业的未来。
所以这个案例很小，也很大。