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国产手机厂家在积重难返的困境中，顶着许多行业观察家吹毛求疵的悲观预言、国外手机巨头凶悍凌厉的进攻、黑手机肆无忌惮的阻截，开始了凤凰涅架式的变革。
近期公布的各家国产手机公司2005年度财报比较难看：除TCL手机(TCL通讯)净亏16亿元之外，波导净亏也达4．71亿元，位于国内手机销量前十的夏新、康佳、海尔的亏损都在亿元以上。
但据同期公布的季报和来自企业内部的信息表明，国产手机厂家今年大多扭亏为盈。经历两年寒冬之后，国产手机正在集体酝酿触底反弹。
壮士断腕式的变革
销售队伍甩包袱
为了轻装上阵，国产手机厂家不约而同地开始处理库存机和坏账。如TCL手机在2004年12月底换帅时，库存机数量曾高达200万台以上，主要是过时的黑白双屏机。如果不是袁信诚等人当机立断，按照1000元以内的手机每天降价2元～3元的速度计算，恐怕2005年的报表会更加惨不忍睹。
微薄的利润空间，再也无法支撑省包、地包、零售商及分公司、办事处、促销员等利益损耗环节。销售模式变革、销售机构精简，是当时渠道改革最主要的方向。国产手机厂家曾经进行了诸多尝试：整合省包、直插地包、直供连锁和大卖场、厂商一体化、FD模式、分公司模式等。在科健、熊猫、南方高科、迪比特等品牌退出市场的同时，波导、TCL、夏新、海尔等也渐渐稳住了阵脚。
进入亏损时代，国产手机厂家显然无法支撑庞大的销售团队。国产手机厂家月销售费用在3000万元一8000万元之间，井喷时代膨胀起来的销售团队，面对突如其来的逆境一筹莫展。
于是，国内厂家开始裁员，精编队伍。波导的销售分公司数量从40多个调整为28个；TCL和康佳大量裁减各分公司的编制，从鼎盛期的上百人，缩减到几个人；而创维、长虹等新进入厂家，每省只派驻一个人。精编销售队伍，大大降低了销售费用的支出比重，也降低了企业的经营风险。
“保姆”退位，分工上场
裁减销售队伍后，厂家对市场的直控力必然减弱，依靠经销商开拓市场成了国产手机厂家的必然选择。
以金立为代表的“厂商一体化”模式获得成功，让许多国产手机厂家意识到，当前保留庞大的销售队伍并非最佳选择。这种销售组织方式与以前的分级包销方式(俗称“保姆型”或“全包型”)有质的区别。
以前各级包销商仅是手机厂家的资金平台，所有分销、市场推广工作均由厂家分公司(办事处)承担。在行业和经销商处于培育、成长阶段时，厂家采用该模式来快速开拓市场，作用明显；但是当行业相对成熟、经销商强大起来时，包销模式就会白白浪费经销商资源，提高企业的经营成本。
生产企业专注于研发、生产等工作，把主要销售工作交给经销商去做，厂家的工作重点转变为向经销商提供好产品和好服务——这种厂商之间的分工协作模式正是国外厂商合作的发展趋势。与简单的厂商产品交易不同，这种厂商关系是一荣俱荣、一损俱损的。
行业风气转正
伴随销售机构的调整，销售人员的思想也在调整。
在国产手机鼎盛时期，销售队伍中不良风气盛行：花钱大手大脚，做事华而不实，拿着工资不干活，坑害经销商事件层出不穷……国产手机厂家意识到有些人成事不足败事有余，“打扫”销售队伍成为必然。
经过层层调整，幸存者在公司的引导和现实的压力下，勤勉工作，想方设法探寻出路。以往盛行的各种不良习气被逐步荡涤，创业时代的健康风尚被渐渐唤醒。
暴利时代国产手机厂家的松散管理，尤其是费用控制，和当前的精细化管理也形成了鲜明的对比。
过去，他们在广告上一掷千金，队伍无限制膨胀，为片面追求成本降低而疯狂采用的大规模采购，都带来大规模浪费；现在，他们更注重费用投入的合理性和有效性：精减人员，重修规章制度，加强管控费用，也学会了根据市场需求和利益最大化原则完成采购。
最近一些国产手机厂家为了精确管理渠道库存，在手机上置人软件，当该手机被使用到规定时间后，就会发回一条信息，通过计算机的汇总处理，厂家就能准确知道自己产品的有效销量。这项技术不仅比通过销售人员查库和促销员上报销量大大节省费用，而且更加精确。
理性的企业经营思路回归，是国产手机厂家从幼稚走向成熟的标志。幸存的国产手机厂家最大的收获，就是学会了脚踏实地做事情。
反弹还需努力
国产手机厂家扭亏为盈，也不能代表国产手机已经走出困境。在微利时代的销售渠道构建中，决策者们必须进行系统思考的是，如何让整个价值链中各环节的利益需求更加合理，最终促成整体效益的提高。
改良品牌形象
很多国产手机企业不拿消费者当回事：质量不稳定、故障率过高、售后服务不完善……当消费者意识到被不公平对待后，必然会向其他人发泄，坏名声由此口口相传。而当大多数消费者形成共识后，企业就会被彻底抛弃。
国产手机现在就处于这种尴尬的境地：说国产手机质量好的消费者少，二次购率低；消费能力较强的中、高端消费者则基本上不再相信国产手机；价低质次成了国产手机品牌的代名词。
不改变这种品牌形象，国产手机就不可能走出低谷，也不可能真正崛起。因此，国产手机厂家应当吸取前期教训，重视消费者对产品质量的需求。而随着消费认识和能力的提高，坚持价低质次路线的厂家必然被市场抛弃。
争取经销商的信任
经销商成为厂家的销售责任主体。如果经销商思路清晰、有资金实力、和厂家的配合程度高，一个基础差的市场也会变成好市场。否则，一个好市场也会变为一片盐碱地。
当前国产手机厂家与经销商的关系并不稳固。经销商对厂家的态度是察其言、观其行，一有风吹草动，就如惊弓之鸟。因此，在选择到合适的经销商后，就应当坦诚相对，让经销商获取合理的收益。其实，保护经销商的利益就是保护自己的利益——这个圈子并不大，在经销商那里留下恶名，谁还敢替你卖产品呢?迪比特就是一个典型的例子。
在对渠道利益分配的过程中，利益必须与承担的责任对等、公平，与经销商的合作才能长远。值得担忧的是，一些国产手机厂家依然“近视”，片面追求销量，坑害经销商的事情仍时有发生。
仍需瞥戒黑手机
国产手机的触底回升，在一定程度上与黑手机的退潮有关。黑手机刚切入市场时，比国产手机价格便宜，运作费用低，市场推进速度快，导致国产手机的市场份额剧降。时间不长，黑手机的问题充分暴露了：
一是黑手机为了与国产手机厂家拼抢推新速度，新品往往不经测试就推向了市场，方案不合理，技术不稳定，故障多，
二是由于质量问题太多，厂家又不承担售后责任，所以做黑手机的经销商背着沉重的售后包袱，在亏损和信誉之间徘徊。很多经销商开始忍痛割肉，发誓要金盆洗手。
缺乏渠道商支持的黑手机，自然起不了什么风浪。而国家政策对黑手机的封杀越来越严，黑手机的市场进入成本越来越高。目前做黑手机赚钱的少，亏本的多。
但是黑手机不会那么快灭绝，甚至会一直存在：一是国外品牌的“水货”，质量和服务有保证，经销商获利颇丰；二是黑手机的质量也会提高，加上不交税，依然有很大的操作空间。因此，国产手机厂家仍不能对黑手机掉以轻心。
近期公布的各家国产手机公司2005年度财报比较难看：除TCL手机(TCL通讯)净亏16亿元之外，波导净亏也达4．71亿元，位于国内手机销量前十的夏新、康佳、海尔的亏损都在亿元以上。
但据同期公布的季报和来自企业内部的信息表明，国产手机厂家今年大多扭亏为盈。经历两年寒冬之后，国产手机正在集体酝酿触底反弹。
壮士断腕式的变革
销售队伍甩包袱
为了轻装上阵，国产手机厂家不约而同地开始处理库存机和坏账。如TCL手机在2004年12月底换帅时，库存机数量曾高达200万台以上，主要是过时的黑白双屏机。如果不是袁信诚等人当机立断，按照1000元以内的手机每天降价2元～3元的速度计算，恐怕2005年的报表会更加惨不忍睹。
微薄的利润空间，再也无法支撑省包、地包、零售商及分公司、办事处、促销员等利益损耗环节。销售模式变革、销售机构精简，是当时渠道改革最主要的方向。国产手机厂家曾经进行了诸多尝试：整合省包、直插地包、直供连锁和大卖场、厂商一体化、FD模式、分公司模式等。在科健、熊猫、南方高科、迪比特等品牌退出市场的同时，波导、TCL、夏新、海尔等也渐渐稳住了阵脚。
进入亏损时代，国产手机厂家显然无法支撑庞大的销售团队。国产手机厂家月销售费用在3000万元一8000万元之间，井喷时代膨胀起来的销售团队，面对突如其来的逆境一筹莫展。
于是，国内厂家开始裁员，精编队伍。波导的销售分公司数量从40多个调整为28个；TCL和康佳大量裁减各分公司的编制，从鼎盛期的上百人，缩减到几个人；而创维、长虹等新进入厂家，每省只派驻一个人。精编销售队伍，大大降低了销售费用的支出比重，也降低了企业的经营风险。
“保姆”退位，分工上场
裁减销售队伍后，厂家对市场的直控力必然减弱，依靠经销商开拓市场成了国产手机厂家的必然选择。
以金立为代表的“厂商一体化”模式获得成功，让许多国产手机厂家意识到，当前保留庞大的销售队伍并非最佳选择。这种销售组织方式与以前的分级包销方式(俗称“保姆型”或“全包型”)有质的区别。
以前各级包销商仅是手机厂家的资金平台，所有分销、市场推广工作均由厂家分公司(办事处)承担。在行业和经销商处于培育、成长阶段时，厂家采用该模式来快速开拓市场，作用明显；但是当行业相对成熟、经销商强大起来时，包销模式就会白白浪费经销商资源，提高企业的经营成本。
生产企业专注于研发、生产等工作，把主要销售工作交给经销商去做，厂家的工作重点转变为向经销商提供好产品和好服务——这种厂商之间的分工协作模式正是国外厂商合作的发展趋势。与简单的厂商产品交易不同，这种厂商关系是一荣俱荣、一损俱损的。
行业风气转正
伴随销售机构的调整，销售人员的思想也在调整。
在国产手机鼎盛时期，销售队伍中不良风气盛行：花钱大手大脚，做事华而不实，拿着工资不干活，坑害经销商事件层出不穷……国产手机厂家意识到有些人成事不足败事有余，“打扫”销售队伍成为必然。
经过层层调整，幸存者在公司的引导和现实的压力下，勤勉工作，想方设法探寻出路。以往盛行的各种不良习气被逐步荡涤，创业时代的健康风尚被渐渐唤醒。
暴利时代国产手机厂家的松散管理，尤其是费用控制，和当前的精细化管理也形成了鲜明的对比。
过去，他们在广告上一掷千金，队伍无限制膨胀，为片面追求成本降低而疯狂采用的大规模采购，都带来大规模浪费；现在，他们更注重费用投入的合理性和有效性：精减人员，重修规章制度，加强管控费用，也学会了根据市场需求和利益最大化原则完成采购。
最近一些国产手机厂家为了精确管理渠道库存，在手机上置人软件，当该手机被使用到规定时间后，就会发回一条信息，通过计算机的汇总处理，厂家就能准确知道自己产品的有效销量。这项技术不仅比通过销售人员查库和促销员上报销量大大节省费用，而且更加精确。
理性的企业经营思路回归，是国产手机厂家从幼稚走向成熟的标志。幸存的国产手机厂家最大的收获，就是学会了脚踏实地做事情。
反弹还需努力
国产手机厂家扭亏为盈，也不能代表国产手机已经走出困境。在微利时代的销售渠道构建中，决策者们必须进行系统思考的是，如何让整个价值链中各环节的利益需求更加合理，最终促成整体效益的提高。
改良品牌形象
很多国产手机企业不拿消费者当回事：质量不稳定、故障率过高、售后服务不完善……当消费者意识到被不公平对待后，必然会向其他人发泄，坏名声由此口口相传。而当大多数消费者形成共识后，企业就会被彻底抛弃。
国产手机现在就处于这种尴尬的境地：说国产手机质量好的消费者少，二次购率低；消费能力较强的中、高端消费者则基本上不再相信国产手机；价低质次成了国产手机品牌的代名词。
不改变这种品牌形象，国产手机就不可能走出低谷，也不可能真正崛起。因此，国产手机厂家应当吸取前期教训，重视消费者对产品质量的需求。而随着消费认识和能力的提高，坚持价低质次路线的厂家必然被市场抛弃。
争取经销商的信任
经销商成为厂家的销售责任主体。如果经销商思路清晰、有资金实力、和厂家的配合程度高，一个基础差的市场也会变成好市场。否则，一个好市场也会变为一片盐碱地。
当前国产手机厂家与经销商的关系并不稳固。经销商对厂家的态度是察其言、观其行，一有风吹草动，就如惊弓之鸟。因此，在选择到合适的经销商后，就应当坦诚相对，让经销商获取合理的收益。其实，保护经销商的利益就是保护自己的利益——这个圈子并不大，在经销商那里留下恶名，谁还敢替你卖产品呢?迪比特就是一个典型的例子。
在对渠道利益分配的过程中，利益必须与承担的责任对等、公平，与经销商的合作才能长远。值得担忧的是，一些国产手机厂家依然“近视”，片面追求销量，坑害经销商的事情仍时有发生。
仍需瞥戒黑手机
国产手机的触底回升，在一定程度上与黑手机的退潮有关。黑手机刚切入市场时，比国产手机价格便宜，运作费用低，市场推进速度快，导致国产手机的市场份额剧降。时间不长，黑手机的问题充分暴露了：
一是黑手机为了与国产手机厂家拼抢推新速度，新品往往不经测试就推向了市场，方案不合理，技术不稳定，故障多，
二是由于质量问题太多，厂家又不承担售后责任，所以做黑手机的经销商背着沉重的售后包袱，在亏损和信誉之间徘徊。很多经销商开始忍痛割肉，发誓要金盆洗手。
缺乏渠道商支持的黑手机，自然起不了什么风浪。而国家政策对黑手机的封杀越来越严，黑手机的市场进入成本越来越高。目前做黑手机赚钱的少，亏本的多。
但是黑手机不会那么快灭绝，甚至会一直存在：一是国外品牌的“水货”，质量和服务有保证，经销商获利颇丰；二是黑手机的质量也会提高，加上不交税，依然有很大的操作空间。因此，国产手机厂家仍不能对黑手机掉以轻心。