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我为什么接手日航？
大约2009年年末，日本政府再三要求我出任日本航空董事长，当时日航已深陷经营危机。因我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。后来在2010年1月，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时我虽然坚决推辞，但后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧。另一半，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能百分之百投入日航重建，所以我要求零薪酬。
就任董事长时，可以说毫无胜算。但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。真的非常感谢！
第二次世界大战后，作为代表日本的航空企业，日航站在日本国际化的最前线。伴随日本经济的高速成长，日航也不断成长发展。1980年代，日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名雀起。
但是由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，企业体质弱化。最后，承受不了雷曼破产后全球经济萧条的冲击，到2010年1月，负债总额已高达23000亿日元。这是除金融机构之外，第二次世界大战后日本最大的破产案。
因为适用于《公司更生法》，日航开始破产重建。在政府看来，日航是“国民的空中之足”，是高度公共性的事业。而且由于破产时负债额过于庞大，若要重建也必须有国家参与。所以便由“企业再生支援机构”主导，制定了重建方案。在我上任时，重建方案已经出笼。
方案的主要内容是：大幅削减债务；裁减1.6万名员工；减薪20%-30%；航线缩减40%；大型飞机退役等。这样，第一年可取得641亿日元营业利润，第二年可取得757亿日元营业利润，第三年可以重新上市，“企业再生支援机构”注入的3500亿日元资金可望归还国库。
我认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功，并公开放话。
大家为什么没信心？
但当时多数媒体却持否定意见，他们认为：“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破产”。
为什么当时都是负面报道呢？起初我觉得不可思议。但经过调查就明白了：从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家（将近半数）彻底消失了。能重新上市、重建成功的企业仅有9家，且最短的也花了7年。
另外，日航过去曾多次制订过经营改革计划，但一次也未实现。在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门外汉去，怎么可能成功？
但事实上，重建第一年（2011年3月期），营业利润就达到1884亿日元（本刊注：即原计划的3倍，约合150亿人民币）；第二年（2012年3月期）达2049亿日元。这不仅是日航历史上的最高利润，而且日航也变成了世界航空界屈指可数的高收益企业！
但舆论却依然不买账：一个适用于破产重建法律的企业，居然如此快速地起死回生、取得大笔利润，这很不正常！日航是否获得了特别的优惠政策？媒体又展开了对日航的批判，这令我难以理解并深感遗憾。
那么，在众多适用《企业破产重建法》的公司中，为什么唯独日航一枝独秀，在短时间内就变成一个高收益企业并重新上市了呢？
从企业重建的前提条件而言，首先根据破产重建计划，有关金融机构放弃了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们作出的牺牲，日航重建无从谈起。如果说重建成功还有别的原因，我谈一谈作为当事人的个人感受，列举如下五点。
重生引擎一：身先士卒
我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。
刚才提过，因为我不能全职服务于日航，所以我不要薪酬。然而，无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间花在日航上。看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，又不要任何报酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航员工们感动了。并非出于我的主观意图，但我感觉到员工们会这么想：我们比他年轻，为了我们，他奋不顾身，我们应更加拼命努力才行啊！
重生引擎二：心担大义
我接任日航董事长，出于三点大义：一是为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住更多留任员工的饭碗；二是为了振兴日本经济，日航重建必须成功；三是为了保持日本航空事业公平竞争的环境，并促使其健康发展，必须让日航继续存在。
许多员工也将这三点大义看做自己的使命。尽管因为破产，日航受到了来自社会的严厉批判，但重建日航不仅是为了自己，而且有如此重要的“大义”，所以他们能够肩负使命、怀抱自信，全身心投入工作。
重生引擎三：员工至上
就任日航董事长后，我马上宣布：“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”我不厌其烦地反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。
对于我这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说：“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。实际上，经营者如果只追求企业利润而不考虑员工幸福，员工们不可能发自内心努力工作、协助企业。相反，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。
我的这一思想传递到了包括工会在内的全体员工。“如果真是这样，那么就让我们共同为日航的重建努力奋斗吧！”我想日航员工们很自然地就会产生这样的想法。
重生引擎四：变革观念 以我上述经营理念和人生观为依据，推进干部员工的意识改革。我一上任就强烈感觉到必须改变日航，特别是领导层的官僚作风。同时我意识到：虽然日航各部门、各现场都有不少优秀员工，但总部与下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”。这种情况必须改变。
为此，我一上任就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样的？”“企业经营应该怎么做才对？”等，对经营干部进行深入彻底的教育。
另外，航空产业因为拥有许多价值昂贵的飞机器材，所以一般认为航空业是巨大的装备型产业。但我意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临机场，把直接接触客人的乘务员、柜台服务员、飞行员等召集起来，谆谆告诉他们：“虽然现在形势严峻，公司不得不裁减员工，但客人始终是最重要的。希望你们比过去更加努力，更加精心地为客人服务。”
为了把企业全体员工凝聚在一起，使大家具备“一体感”，成为一个有机的整体，我们制定了让全体员工衷心认同、可以共同拥有的新的企业理念。同时我认为：不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基准。为此我们制定了《日航企业理念》和《日航哲学》。
日航的企业理念开宗明义，一开头就提出：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”同时，在《日航哲学》里共归纳出40条，都是全体员工应该具备的共同价值观。
在日航，不仅是经营干部，而且普通员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学学习会。其结果，日航的官僚作风逐步得到改善。所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事作风也得到了改进。现在在日航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的意识，为了安全，为了让客人更满意，大家都自发地动脑筋、想办法，不断努力，不断进步。
重生引擎五：部门核算
刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是：这个公司过去的经营完全不依据经营数字！月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门正确的经营数据。现在一个月内，每个部门的详细经营业绩的数字都做出来了。再以这些数据为基础，每个月召开月度业绩报告例会。另外，就任之初我就考虑：既然航空企业的利润来自飞机的飞行，那么每条航线、每个航班的收支盈亏情况必须及时反馈，必须构筑这样的体制。现在，即时就能明白各航线收支状况的体制已形成。我们指定了各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，为提升效益，大家出主意，不断创新改革。
我认为由于上述五条，员工的意识和日航的风气发生了巨大改变。结果就是全体员工在各自岗位上，为把自己的公司变得更好而不懈努力。我想这就是日航出现V字型转变的最大原因。
“无形的”为什么更重要？
一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如：资金、技术以及战略等。我认为：这些因素固然重要，但比这些更重要的是眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识、企业的风气或说企业文化。
每一位员工，是否对自己所在的公司抱有自豪感，是否从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽全力是关键。如果企业里到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业，公司业绩不可能持续提升。前面已提到：已破产的企业，真正重建成功的概率极低，这是现实。其原因就在于企业服下《重建法》这剂烈性药，虽然大幅度免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善可以实现，但是作为烈性药的副作用，即眼睛看不见的人心涣散和消沉，却是重建失败的要因。
也就是说，破产重建的企业在正式破产前，已多次削减员工工资，闹得人心惶惶，等到宣告破产重建，更要实施严格无情的裁员，企业里更是弥漫悲观消极的空气，人心愈加颓丧。正是发自员工内心的协助企业重建的意识和信心没有被激发出来，最终招致了重建失败。
日航重建一开始时也一样。公司破产了，许多同事辞职了，航线被大幅削减了，奖金取消了，工资大幅下降了，员工们意气消沉，办公室氛围暗淡而压抑。
这时，意料之外的援军出现了！
这就是我平时授教的盛和塾塾生们。盛和塾的塾生都是中小企业的经营者，当时约5500名，他们认真向我学习经营企业的哲学和方法，取得了优秀的业绩。他们看到我拼命投入日航重建的姿态，觉得现在报恩的时候到了——他们自发组成“日航后援团”，乘坐日航飞机，在机场、在机上，向日航员工分发写上激励言辞的卡片。日航刚宣布破产时，没有任何人出来声援，但“在跌入谷底时，盛和塾塾生们给予的温暖人心的、鼓励的言语真的救了我们！”日航许多员工都这么说。
在上述各条的实施过程中，在各方人士给予日航的鼓励声中，日航全体员工都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建！”同时全体员工是一个命运共同体，这种“一体感”也酿成了。
就这样，员工们的意识变了，公司的风气发生了戏剧性的变化，公司业绩也随之扶摇直上。这个事实，同我经营企业五十余年的经验完全吻合。
日企为什么集体低迷？
第二次世界大战后，日本经济奇迹般地复活，其原因并不是有了技术或资金。在第二次世界大战后一无所有的状况中，有志向的创业者，以及与创业者志同道合的员工们团结一心，向着梦想迈进，结果就出现了索尼、本田等许多世界性的大企业。
然而近年来，日本的大多数经营者都过分在意看得见的财务指标和经营战略。例如，有的企业把记者招集来，向他们宣讲由公司参谋班子制定的事业战略，好像马上就可以变成现实似的。但是要执行这种战略的员工们，却不知道有关的详细内容。这就很难获得员工们发自内心的配合协助。如果这样的战略非实现不可，经营者必须亲临工作现场，向员工们说明这种战略的目的和意义，及实现的方法，直到员工们从心底里认同：“我也要积极参与，一定能达成。”
现在很多日本企业业绩低迷，其实日本并不缺乏技术和资金，也人才济济。遗憾的是，他们具备的能力没有被充分激发出来。
我认为：企业领导人首先必须揭示明确的目标，具备无论如何都要实现目标的强烈愿望。然后在员工的心中点燃希望之火，把全体员工具备的力量充分引发出来。如果能做到这一条，那么我坚信，像日航在短时间内复活一样，许多企业都可以开拓出新的发展道路。
我在就任日航董事长的发言中，向员工们介绍了我所尊敬的中村天风的话：“志气高昂，全神贯注，全力以赴，不屈不挠，坚决实现新计划！”并将此写成标语贴在所有的工作现场。“不管遭遇多大的困难，不管要付出多大的辛劳，只要集聚全体员工的力量，就一定能渡过难关，日航重建必定能成功。”我向员工们灌输这个信念。
我坚信，无论企业的处境何等艰难，只要全体员工同企业领导人团结一致，以不屈不挠的精神，不懈努力，不仅一定能克服困难，而且一定能发展壮大。
（本文译者系稻盛和夫（北京）管理顾问公司董事长。本文略作删节，标题为本刊加拟。）
责任编辑：杨光
大约2009年年末，日本政府再三要求我出任日本航空董事长，当时日航已深陷经营危机。因我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。后来在2010年1月，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时我虽然坚决推辞，但后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧。另一半，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能百分之百投入日航重建，所以我要求零薪酬。
就任董事长时，可以说毫无胜算。但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。真的非常感谢！
第二次世界大战后，作为代表日本的航空企业，日航站在日本国际化的最前线。伴随日本经济的高速成长，日航也不断成长发展。1980年代，日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名雀起。
但是由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，企业体质弱化。最后，承受不了雷曼破产后全球经济萧条的冲击，到2010年1月，负债总额已高达23000亿日元。这是除金融机构之外，第二次世界大战后日本最大的破产案。
因为适用于《公司更生法》，日航开始破产重建。在政府看来，日航是“国民的空中之足”，是高度公共性的事业。而且由于破产时负债额过于庞大，若要重建也必须有国家参与。所以便由“企业再生支援机构”主导，制定了重建方案。在我上任时，重建方案已经出笼。
方案的主要内容是：大幅削减债务；裁减1.6万名员工；减薪20%-30%；航线缩减40%；大型飞机退役等。这样，第一年可取得641亿日元营业利润，第二年可取得757亿日元营业利润，第三年可以重新上市，“企业再生支援机构”注入的3500亿日元资金可望归还国库。
我认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功，并公开放话。
大家为什么没信心？
但当时多数媒体却持否定意见，他们认为：“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破产”。
为什么当时都是负面报道呢？起初我觉得不可思议。但经过调查就明白了：从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家（将近半数）彻底消失了。能重新上市、重建成功的企业仅有9家，且最短的也花了7年。
另外，日航过去曾多次制订过经营改革计划，但一次也未实现。在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门外汉去，怎么可能成功？
但事实上，重建第一年（2011年3月期），营业利润就达到1884亿日元（本刊注：即原计划的3倍，约合150亿人民币）；第二年（2012年3月期）达2049亿日元。这不仅是日航历史上的最高利润，而且日航也变成了世界航空界屈指可数的高收益企业！
但舆论却依然不买账：一个适用于破产重建法律的企业，居然如此快速地起死回生、取得大笔利润，这很不正常！日航是否获得了特别的优惠政策？媒体又展开了对日航的批判，这令我难以理解并深感遗憾。
那么，在众多适用《企业破产重建法》的公司中，为什么唯独日航一枝独秀，在短时间内就变成一个高收益企业并重新上市了呢？
从企业重建的前提条件而言，首先根据破产重建计划，有关金融机构放弃了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们作出的牺牲，日航重建无从谈起。如果说重建成功还有别的原因，我谈一谈作为当事人的个人感受，列举如下五点。
重生引擎一：身先士卒
我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。
刚才提过，因为我不能全职服务于日航，所以我不要薪酬。然而，无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间花在日航上。看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，又不要任何报酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航员工们感动了。并非出于我的主观意图，但我感觉到员工们会这么想：我们比他年轻，为了我们，他奋不顾身，我们应更加拼命努力才行啊！
重生引擎二：心担大义
我接任日航董事长，出于三点大义：一是为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住更多留任员工的饭碗；二是为了振兴日本经济，日航重建必须成功；三是为了保持日本航空事业公平竞争的环境，并促使其健康发展，必须让日航继续存在。
许多员工也将这三点大义看做自己的使命。尽管因为破产，日航受到了来自社会的严厉批判，但重建日航不仅是为了自己，而且有如此重要的“大义”，所以他们能够肩负使命、怀抱自信，全身心投入工作。
重生引擎三：员工至上
就任日航董事长后，我马上宣布：“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”我不厌其烦地反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。
对于我这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说：“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。实际上，经营者如果只追求企业利润而不考虑员工幸福，员工们不可能发自内心努力工作、协助企业。相反，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。
我的这一思想传递到了包括工会在内的全体员工。“如果真是这样，那么就让我们共同为日航的重建努力奋斗吧！”我想日航员工们很自然地就会产生这样的想法。
重生引擎四：变革观念 以我上述经营理念和人生观为依据，推进干部员工的意识改革。我一上任就强烈感觉到必须改变日航，特别是领导层的官僚作风。同时我意识到：虽然日航各部门、各现场都有不少优秀员工，但总部与下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”。这种情况必须改变。
为此，我一上任就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样的？”“企业经营应该怎么做才对？”等，对经营干部进行深入彻底的教育。
另外，航空产业因为拥有许多价值昂贵的飞机器材，所以一般认为航空业是巨大的装备型产业。但我意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临机场，把直接接触客人的乘务员、柜台服务员、飞行员等召集起来，谆谆告诉他们：“虽然现在形势严峻，公司不得不裁减员工，但客人始终是最重要的。希望你们比过去更加努力，更加精心地为客人服务。”
为了把企业全体员工凝聚在一起，使大家具备“一体感”，成为一个有机的整体，我们制定了让全体员工衷心认同、可以共同拥有的新的企业理念。同时我认为：不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基准。为此我们制定了《日航企业理念》和《日航哲学》。
日航的企业理念开宗明义，一开头就提出：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”同时，在《日航哲学》里共归纳出40条，都是全体员工应该具备的共同价值观。
在日航，不仅是经营干部，而且普通员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学学习会。其结果，日航的官僚作风逐步得到改善。所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事作风也得到了改进。现在在日航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的意识，为了安全，为了让客人更满意，大家都自发地动脑筋、想办法，不断努力，不断进步。
重生引擎五：部门核算
刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是：这个公司过去的经营完全不依据经营数字！月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门正确的经营数据。现在一个月内，每个部门的详细经营业绩的数字都做出来了。再以这些数据为基础，每个月召开月度业绩报告例会。另外，就任之初我就考虑：既然航空企业的利润来自飞机的飞行，那么每条航线、每个航班的收支盈亏情况必须及时反馈，必须构筑这样的体制。现在，即时就能明白各航线收支状况的体制已形成。我们指定了各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，为提升效益，大家出主意，不断创新改革。
我认为由于上述五条，员工的意识和日航的风气发生了巨大改变。结果就是全体员工在各自岗位上，为把自己的公司变得更好而不懈努力。我想这就是日航出现V字型转变的最大原因。
“无形的”为什么更重要？
一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如：资金、技术以及战略等。我认为：这些因素固然重要，但比这些更重要的是眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识、企业的风气或说企业文化。
每一位员工，是否对自己所在的公司抱有自豪感，是否从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽全力是关键。如果企业里到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业，公司业绩不可能持续提升。前面已提到：已破产的企业，真正重建成功的概率极低，这是现实。其原因就在于企业服下《重建法》这剂烈性药，虽然大幅度免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善可以实现，但是作为烈性药的副作用，即眼睛看不见的人心涣散和消沉，却是重建失败的要因。
也就是说，破产重建的企业在正式破产前，已多次削减员工工资，闹得人心惶惶，等到宣告破产重建，更要实施严格无情的裁员，企业里更是弥漫悲观消极的空气，人心愈加颓丧。正是发自员工内心的协助企业重建的意识和信心没有被激发出来，最终招致了重建失败。
日航重建一开始时也一样。公司破产了，许多同事辞职了，航线被大幅削减了，奖金取消了，工资大幅下降了，员工们意气消沉，办公室氛围暗淡而压抑。
这时，意料之外的援军出现了！
这就是我平时授教的盛和塾塾生们。盛和塾的塾生都是中小企业的经营者，当时约5500名，他们认真向我学习经营企业的哲学和方法，取得了优秀的业绩。他们看到我拼命投入日航重建的姿态，觉得现在报恩的时候到了——他们自发组成“日航后援团”，乘坐日航飞机，在机场、在机上，向日航员工分发写上激励言辞的卡片。日航刚宣布破产时，没有任何人出来声援，但“在跌入谷底时，盛和塾塾生们给予的温暖人心的、鼓励的言语真的救了我们！”日航许多员工都这么说。
在上述各条的实施过程中，在各方人士给予日航的鼓励声中，日航全体员工都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建！”同时全体员工是一个命运共同体，这种“一体感”也酿成了。
就这样，员工们的意识变了，公司的风气发生了戏剧性的变化，公司业绩也随之扶摇直上。这个事实，同我经营企业五十余年的经验完全吻合。
日企为什么集体低迷？
第二次世界大战后，日本经济奇迹般地复活，其原因并不是有了技术或资金。在第二次世界大战后一无所有的状况中，有志向的创业者，以及与创业者志同道合的员工们团结一心，向着梦想迈进，结果就出现了索尼、本田等许多世界性的大企业。
然而近年来，日本的大多数经营者都过分在意看得见的财务指标和经营战略。例如，有的企业把记者招集来，向他们宣讲由公司参谋班子制定的事业战略，好像马上就可以变成现实似的。但是要执行这种战略的员工们，却不知道有关的详细内容。这就很难获得员工们发自内心的配合协助。如果这样的战略非实现不可，经营者必须亲临工作现场，向员工们说明这种战略的目的和意义，及实现的方法，直到员工们从心底里认同：“我也要积极参与，一定能达成。”
现在很多日本企业业绩低迷，其实日本并不缺乏技术和资金，也人才济济。遗憾的是，他们具备的能力没有被充分激发出来。
我认为：企业领导人首先必须揭示明确的目标，具备无论如何都要实现目标的强烈愿望。然后在员工的心中点燃希望之火，把全体员工具备的力量充分引发出来。如果能做到这一条，那么我坚信，像日航在短时间内复活一样，许多企业都可以开拓出新的发展道路。
我在就任日航董事长的发言中，向员工们介绍了我所尊敬的中村天风的话：“志气高昂，全神贯注，全力以赴，不屈不挠，坚决实现新计划！”并将此写成标语贴在所有的工作现场。“不管遭遇多大的困难，不管要付出多大的辛劳，只要集聚全体员工的力量，就一定能渡过难关，日航重建必定能成功。”我向员工们灌输这个信念。
我坚信，无论企业的处境何等艰难，只要全体员工同企业领导人团结一致，以不屈不挠的精神，不懈努力，不仅一定能克服困难，而且一定能发展壮大。
（本文译者系稻盛和夫（北京）管理顾问公司董事长。本文略作删节，标题为本刊加拟。）
责任编辑：杨光