论文部分内容阅读
对外企的高级职业经理人来说，在最近一两年被派到中国来独当一面，可未必是个好差事。众所周知，如今经济正在放缓。在经历了长达30余年的高速增长，尤其是最近五六年的大爆发之后，期待未来几年内依然乘势而上，多少有些不现实。
施博胜显然深谙这一点。不过，他还是“不合时宜”地来到了中国。采访当天，恰好是他履新铁姆肯（中国）投资有限公司总裁一周年整，以及在铁姆肯工作35周年纪念日。
实际上，作为拥有百年历史的轴承行业全球领导者，铁姆肯公司自1992年便进入中国市场，以能凭借高性能满足客户最严苛的需求而著称。那些生死攸关的应用，比如飞机的起落架轴承是其强项。节能、提高燃油效率的轴承产品，也是铁姆肯公司引以为傲的优势所在。也正因此，与提供标准化大宗商品的中国同行不同，铁姆肯公司以高端形象示人，在过去的几年中，发展尤其迅猛。而今，铁姆肯公司对中国赋予的是更高的期望——“成为整个集团发展的战略高地。”
但是，环境毕竟不同了。如果说，施博胜的前任面临的主要任务还是加大投资以应对爆发性增长，那么，施博胜要做的就是通过优化更好地控制业务。
“从一个非常快速的发展变成一个针对更加长期的稳健发展，是需要一个调整过程的。”施博胜坦诚地对《中外管理》说，“6年前我们种了一棵小灌木，每天浇水，现在它长得非常大了。但如果你现在不进行修剪枝叶的工作，它其实没有办法更健康地成长。”
这当然不是说说就能实现的。施博胜能成功吗？
深挖优势高地
2013年4月2日，一条看似普通的公司新闻，引起了中国轴承行业不小的波动。
铁姆肯公司当日宣布，将对中国区的工业经销业务进行整合。整合内容包括将球轴承、带座轴承单元、轴承安装与维护工具以及密封产品等业务并入工业经销业务。通过整合，客户可以享受更简便的下单流程、更快的发货速度，以及更低的总体成本。
这正是施博胜所说的“修剪”举措之一。不过，他认为，不仅仅要优化服务，还要升级服务，为客户提供整体解决方案，而作为基础，则必须先对内部业务进行彻底梳理和调整。
果然，当月举办的北京国际机床展上，铁姆肯推出了全线机床行业的轴承产品解决方案，其效率之高令业界震惊，也由此在中国市场开启了一个全新的铁姆肯产品时代。
大多数人并不知晓，小小的轴承，是机械行业的最核心部件之一，应用非常广泛。根据中国轴承工业协会发布的轴承行业报告，2011年我国轴承行业年产值达到1420亿元。随着中国制造业的迅猛发展，预计2015年轴承行业的销售额将达到2220亿元，行业年均增速将为12%-15%。
但与其他行业不同的是，数千家中国轴承企业中近九成都是中小企业，其产品性能与制造工艺依然处于中低端水平。针对汽车、航空、风电和能源等领域的高性能产品依然十分匮乏，这给予了铁姆肯公司这样的世界行业领先者很大的市场空间。
施博胜所做的，就是带领铁姆肯公司在这一优势空间深挖下去。
在施博胜看来，中国经济的迅猛发展为他们提供了展示和发挥的机会。众所周知，工业母机机床是性能要求最高的轴承应用之一，需要同时满足对使用寿命、承受重载的能力，以及极端精度和刚度的需求。中国机床行业正在朝着“高速、复合、精密、智能和环保”的方向升级发展，对关键功能部件需求不断增长，铁姆肯公司的拳头产品也是百年铁姆肯公司品质的核心体现——圆锥滚子轴承，占有全球40%的市场份额，在立式机床领域使用广泛，如今正是扩展市场的良机。之前与中国西部机床巨头秦川机床长达8年的磨合和战略合作，使他们对于中国市场有了更深的解读。
谈到提供解决方案，施博胜认为，百年以来，与各个行业的工业企业的深入合作，使铁姆肯公司内部早有一个核心概念，这就是提供服务而非提供简单的产品。就中国市场而言，除了推出固有的传统优势产品，铁姆肯如今更是为机床生产和销售大国的中国市场量身订造一系列不同精度等级和不同应用范围的轴承系列产品。此外，在风能与航空领域以及铁路、冶金、水泥等行业的迅速发展，也使得铁姆肯得以参与中国幅员辽阔的基础设施建设。
深入业务最前端
作为家族企业的铁姆肯公司，如今已经进入第五代。虽然早从1922年就成为纽交所上市公司，且历经风雨变迁，其管理模式却出奇的简单。
“我们的董事长蒂姆·铁姆肯来到中国办公室，能叫出很多老员工的名字，他也会很自如地与工厂一线的工人沟通，这就是我们的管理方式。”施博胜表示。与许多世界500强公司相比，铁姆肯公司的不同在于，管理者总是更坚持亲历亲为，强调必须走出办公室了解前线业务，必须能够与员工保持深入的沟通和接触。
施博胜也不例外。主管来到中国区后，他最先做的，是拿出长达6个月的时间“走南闯北”。“我不喜欢在三万英尺高空工作，我习惯深入实际解决问题，同时也会时常反思。”施博胜说。了解这个市场，了解中国的客户以及铁姆肯公司当时在中国的业务模式，是他给自己界定的必修课。因为公司在他看来，唯有将根基打得扎实，才谈得上更好的长期发展。
接下来，施博胜迅速出招，除了推出一些全新的重点行业产品之外，对销售与分销的业务模式进一步优化是他的重要举措。
由于中国幅员辽阔，区域市场差异极大，渠道自然是制约市场发展的核心环节。施博胜经过调研发现，面对一些超级大型的VIP客户，铁姆肯公司往往会有两三个人同时对接。这显然会造成管理浪费，且常常让客户无所适从。而今，类似对接已经整合为只要通过一个窗口，一个人来应对。相应配套问题则统统由铁姆肯公司内部解决。以此提升客户的满意度。
“总的来说就是聚焦于能够提供客户定制化的解决方案，我们所有的注意力都集中在提高客户的满意度上。”施博胜强调说。
优化业务模式是第一步。针对外部合作者，施博胜则采用分类法。经销渠道的伙伴是不是合适？他到底在哪个市场、在哪个方面比较合适？如何能够更好地服务于铁姆肯公司？在施博胜看来，这是重要的战略性思考。目的是为双方共同的客户创造价值。在进行分类梳理之后，铁姆肯公司推出更多更强劲的流程，来保证业务及服务能够更好地满足客户需求。“对我而言，业务的流程是关键，因为它不光能确保我们在一个爆发性增长的市场上去积极应对，占得先机，而且在相对来说需求下降的市场里能帮助我们很好地控制业务。”施博胜说。 无论从内部还是外部的评价来看，虽然仅履新一年，但是施博胜已经收获颇丰。不但铁姆肯公司内部的执行效率不断增强，对外也有更加统一的品牌形象，并针对不同行业的客户推出了崭新的个性化的解决方案。对此，他本人则有不同的解读：“我想还是铁姆肯公司本身的一种管理文化在影响我们，不论是更好地理解客户，还是追求高质量的产品，作为其中的一员特别是管理者，主要负责的就是制定制度和梳理流程，然后推动执行，这在铁姆肯全球的每一家公司都是如此。”
的确，百年积淀给予铁姆肯公司对于商业和管理的独到理解，那么究竟是怎样的价值观和企业文化使铁姆肯之所以成为铁姆肯呢？
深入人心的价值观
走进铁姆肯上海办公室，扑面而来的橘红色，也是铁姆肯的标志性色彩，常常会让人忘了身处一家工业企业。给员工免费准备的各种舒缓保健的花草茶，随处可见的管理书籍小书架，还有各种内部培训的招贴，都让人感到这个家族企业特有的温情式管理特色。在这里，员工显然有权装点自己的办公桌——一位女员工甚至于专为自己所喜欢的毛绒玩具弄一个小专区。公司内部没有复杂的组织架构，管理者与下属沟通时显得从容而和缓。
但如果说这是所谓铁姆肯文化的集中体现，就有点儿管中窥豹了。即便是在装点得轻松舒适的茶水间，也常常会看到一张特殊的招贴。据铁姆肯的老员工介绍，这张招贴会出现在公司的各个区域，大致内容是任何一名铁姆肯的员工，如果发现有什么不公平和不正确的行为，都可以随时拨通一个专线电话举报，该举报收集由第三方独立运作，对举报人会进行匿名保护。
施博胜认为，这样做的目的其实很简单。对于铁姆肯这样一家百年企业来说，品牌的荣誉重于一切，所有有损于此的行为都应该被及时修正。的确，与别的企业常常炫耀自己的业绩地位不同，铁姆肯最引以为傲的是，曾三次入选美国道德村协会“全球最具商业道德企业榜”。
施博胜说：“对核心价值的坚守是我们能不断强大的重要原因之一。那就是道德与诚信，也就是说，你总是要做对的事情。”
此外，铁姆肯坚持的还有质量和创新。这两点确保其在推出新产品、开发新市场、面对新客户的时候都能够以一个高的标准来创造价值。当然还有独立性，为的是确保命运掌握在自己的手中，“这也确保了我们的战略和价值取向是长远的。”施博胜说。
责任编辑：子 荷
施博胜心中的杜拉克五问
1 我是谁？什么是我的优势？
我的价值观是什么？
施博胜：我是一个铁姆肯价值观的传承者。我善于接受挑战，容易适应环境，我的价值观就是铁姆肯所坚持的道德与诚信。
2我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
施博胜：我是一个决策者，并自认为也是领导者。我需要积极设立目标，让大家团结一心，能够遵从同一个目标去努力。同时我也希望自己能够身体力行来践行自己的这些决定。
3 我应做什么？我如何工作？
会有什么贡献？
施博胜：我是一个比较实干和务实的人，喜欢深入到很多业务问题的实地当中去，而不是待在三万英尺的高空来看很多事情。我也希望自己能够有一些时间来做一些战略考虑和反思，看大的蓝图。在实干和战略思考两方面平衡是非常重要的。
4 我在人际关系上
承担什么责任？
施博胜：在中国，可能比世界上任何一个地方都重视长期商业或业务关系的建立与保持。我会花相当多的精力来履行这部分的责任，不管是与员工、客户的互动，还是与社区的交流。
5 我的后半生的目标
和计划是什么？
施博胜：我总是在不断寻找下一个挑战，也非常享受这个过程。
施博胜显然深谙这一点。不过，他还是“不合时宜”地来到了中国。采访当天，恰好是他履新铁姆肯（中国）投资有限公司总裁一周年整，以及在铁姆肯工作35周年纪念日。
实际上，作为拥有百年历史的轴承行业全球领导者，铁姆肯公司自1992年便进入中国市场，以能凭借高性能满足客户最严苛的需求而著称。那些生死攸关的应用，比如飞机的起落架轴承是其强项。节能、提高燃油效率的轴承产品，也是铁姆肯公司引以为傲的优势所在。也正因此，与提供标准化大宗商品的中国同行不同，铁姆肯公司以高端形象示人，在过去的几年中，发展尤其迅猛。而今，铁姆肯公司对中国赋予的是更高的期望——“成为整个集团发展的战略高地。”
但是，环境毕竟不同了。如果说，施博胜的前任面临的主要任务还是加大投资以应对爆发性增长，那么，施博胜要做的就是通过优化更好地控制业务。
“从一个非常快速的发展变成一个针对更加长期的稳健发展，是需要一个调整过程的。”施博胜坦诚地对《中外管理》说，“6年前我们种了一棵小灌木，每天浇水，现在它长得非常大了。但如果你现在不进行修剪枝叶的工作，它其实没有办法更健康地成长。”
这当然不是说说就能实现的。施博胜能成功吗？
深挖优势高地
2013年4月2日，一条看似普通的公司新闻，引起了中国轴承行业不小的波动。
铁姆肯公司当日宣布，将对中国区的工业经销业务进行整合。整合内容包括将球轴承、带座轴承单元、轴承安装与维护工具以及密封产品等业务并入工业经销业务。通过整合，客户可以享受更简便的下单流程、更快的发货速度，以及更低的总体成本。
这正是施博胜所说的“修剪”举措之一。不过，他认为，不仅仅要优化服务，还要升级服务，为客户提供整体解决方案，而作为基础，则必须先对内部业务进行彻底梳理和调整。
果然，当月举办的北京国际机床展上，铁姆肯推出了全线机床行业的轴承产品解决方案，其效率之高令业界震惊，也由此在中国市场开启了一个全新的铁姆肯产品时代。
大多数人并不知晓，小小的轴承，是机械行业的最核心部件之一，应用非常广泛。根据中国轴承工业协会发布的轴承行业报告，2011年我国轴承行业年产值达到1420亿元。随着中国制造业的迅猛发展，预计2015年轴承行业的销售额将达到2220亿元，行业年均增速将为12%-15%。
但与其他行业不同的是，数千家中国轴承企业中近九成都是中小企业，其产品性能与制造工艺依然处于中低端水平。针对汽车、航空、风电和能源等领域的高性能产品依然十分匮乏，这给予了铁姆肯公司这样的世界行业领先者很大的市场空间。
施博胜所做的，就是带领铁姆肯公司在这一优势空间深挖下去。
在施博胜看来，中国经济的迅猛发展为他们提供了展示和发挥的机会。众所周知，工业母机机床是性能要求最高的轴承应用之一，需要同时满足对使用寿命、承受重载的能力，以及极端精度和刚度的需求。中国机床行业正在朝着“高速、复合、精密、智能和环保”的方向升级发展，对关键功能部件需求不断增长，铁姆肯公司的拳头产品也是百年铁姆肯公司品质的核心体现——圆锥滚子轴承，占有全球40%的市场份额，在立式机床领域使用广泛，如今正是扩展市场的良机。之前与中国西部机床巨头秦川机床长达8年的磨合和战略合作，使他们对于中国市场有了更深的解读。
谈到提供解决方案，施博胜认为，百年以来，与各个行业的工业企业的深入合作，使铁姆肯公司内部早有一个核心概念，这就是提供服务而非提供简单的产品。就中国市场而言，除了推出固有的传统优势产品，铁姆肯如今更是为机床生产和销售大国的中国市场量身订造一系列不同精度等级和不同应用范围的轴承系列产品。此外，在风能与航空领域以及铁路、冶金、水泥等行业的迅速发展，也使得铁姆肯得以参与中国幅员辽阔的基础设施建设。
深入业务最前端
作为家族企业的铁姆肯公司，如今已经进入第五代。虽然早从1922年就成为纽交所上市公司，且历经风雨变迁，其管理模式却出奇的简单。
“我们的董事长蒂姆·铁姆肯来到中国办公室，能叫出很多老员工的名字，他也会很自如地与工厂一线的工人沟通，这就是我们的管理方式。”施博胜表示。与许多世界500强公司相比，铁姆肯公司的不同在于，管理者总是更坚持亲历亲为，强调必须走出办公室了解前线业务，必须能够与员工保持深入的沟通和接触。
施博胜也不例外。主管来到中国区后，他最先做的，是拿出长达6个月的时间“走南闯北”。“我不喜欢在三万英尺高空工作，我习惯深入实际解决问题，同时也会时常反思。”施博胜说。了解这个市场，了解中国的客户以及铁姆肯公司当时在中国的业务模式，是他给自己界定的必修课。因为公司在他看来，唯有将根基打得扎实，才谈得上更好的长期发展。
接下来，施博胜迅速出招，除了推出一些全新的重点行业产品之外，对销售与分销的业务模式进一步优化是他的重要举措。
由于中国幅员辽阔，区域市场差异极大，渠道自然是制约市场发展的核心环节。施博胜经过调研发现，面对一些超级大型的VIP客户，铁姆肯公司往往会有两三个人同时对接。这显然会造成管理浪费，且常常让客户无所适从。而今，类似对接已经整合为只要通过一个窗口，一个人来应对。相应配套问题则统统由铁姆肯公司内部解决。以此提升客户的满意度。
“总的来说就是聚焦于能够提供客户定制化的解决方案，我们所有的注意力都集中在提高客户的满意度上。”施博胜强调说。
优化业务模式是第一步。针对外部合作者，施博胜则采用分类法。经销渠道的伙伴是不是合适？他到底在哪个市场、在哪个方面比较合适？如何能够更好地服务于铁姆肯公司？在施博胜看来，这是重要的战略性思考。目的是为双方共同的客户创造价值。在进行分类梳理之后，铁姆肯公司推出更多更强劲的流程，来保证业务及服务能够更好地满足客户需求。“对我而言，业务的流程是关键，因为它不光能确保我们在一个爆发性增长的市场上去积极应对，占得先机，而且在相对来说需求下降的市场里能帮助我们很好地控制业务。”施博胜说。 无论从内部还是外部的评价来看，虽然仅履新一年，但是施博胜已经收获颇丰。不但铁姆肯公司内部的执行效率不断增强，对外也有更加统一的品牌形象，并针对不同行业的客户推出了崭新的个性化的解决方案。对此，他本人则有不同的解读：“我想还是铁姆肯公司本身的一种管理文化在影响我们，不论是更好地理解客户，还是追求高质量的产品，作为其中的一员特别是管理者，主要负责的就是制定制度和梳理流程，然后推动执行，这在铁姆肯全球的每一家公司都是如此。”
的确，百年积淀给予铁姆肯公司对于商业和管理的独到理解，那么究竟是怎样的价值观和企业文化使铁姆肯之所以成为铁姆肯呢？
深入人心的价值观
走进铁姆肯上海办公室，扑面而来的橘红色，也是铁姆肯的标志性色彩，常常会让人忘了身处一家工业企业。给员工免费准备的各种舒缓保健的花草茶，随处可见的管理书籍小书架，还有各种内部培训的招贴，都让人感到这个家族企业特有的温情式管理特色。在这里，员工显然有权装点自己的办公桌——一位女员工甚至于专为自己所喜欢的毛绒玩具弄一个小专区。公司内部没有复杂的组织架构，管理者与下属沟通时显得从容而和缓。
但如果说这是所谓铁姆肯文化的集中体现，就有点儿管中窥豹了。即便是在装点得轻松舒适的茶水间，也常常会看到一张特殊的招贴。据铁姆肯的老员工介绍，这张招贴会出现在公司的各个区域，大致内容是任何一名铁姆肯的员工，如果发现有什么不公平和不正确的行为，都可以随时拨通一个专线电话举报，该举报收集由第三方独立运作，对举报人会进行匿名保护。
施博胜认为，这样做的目的其实很简单。对于铁姆肯这样一家百年企业来说，品牌的荣誉重于一切，所有有损于此的行为都应该被及时修正。的确，与别的企业常常炫耀自己的业绩地位不同，铁姆肯最引以为傲的是，曾三次入选美国道德村协会“全球最具商业道德企业榜”。
施博胜说：“对核心价值的坚守是我们能不断强大的重要原因之一。那就是道德与诚信，也就是说，你总是要做对的事情。”
此外，铁姆肯坚持的还有质量和创新。这两点确保其在推出新产品、开发新市场、面对新客户的时候都能够以一个高的标准来创造价值。当然还有独立性，为的是确保命运掌握在自己的手中，“这也确保了我们的战略和价值取向是长远的。”施博胜说。
责任编辑：子 荷
施博胜心中的杜拉克五问
1 我是谁？什么是我的优势？
我的价值观是什么？
施博胜：我是一个铁姆肯价值观的传承者。我善于接受挑战，容易适应环境，我的价值观就是铁姆肯所坚持的道德与诚信。
2我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
施博胜：我是一个决策者，并自认为也是领导者。我需要积极设立目标，让大家团结一心，能够遵从同一个目标去努力。同时我也希望自己能够身体力行来践行自己的这些决定。
3 我应做什么？我如何工作？
会有什么贡献？
施博胜：我是一个比较实干和务实的人，喜欢深入到很多业务问题的实地当中去，而不是待在三万英尺的高空来看很多事情。我也希望自己能够有一些时间来做一些战略考虑和反思，看大的蓝图。在实干和战略思考两方面平衡是非常重要的。
4 我在人际关系上
承担什么责任？
施博胜：在中国，可能比世界上任何一个地方都重视长期商业或业务关系的建立与保持。我会花相当多的精力来履行这部分的责任，不管是与员工、客户的互动，还是与社区的交流。
5 我的后半生的目标
和计划是什么？
施博胜：我总是在不断寻找下一个挑战，也非常享受这个过程。