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对于一个新行业而言，管理重在创新。对这一点毕业于英国爱丁堡大学哲学博士刘力感触良多。自1999年受聘于五合国际建筑设计集团并出任其中国区总经理以来，为了提升五合国际在建筑设计领域的影响力，刘力大胆采用了一些非同寻常的企业管理格局和出人意表的员工培养策略，让业内与业外的人都意识到，管理无定式并不是一句空话。
而对刘力来说，采用什么样的管理方式并不重要，重要的是结果。午后的阳光透过位于西直门腾达大厦的玻璃幕布洒在他的脸上，这使他看上去有一种淡定的自负，与窗外北京城的波澜壮阔和谐地呼应着。
对于北京，刘力显然并不陌生。在过往八年赴英留学的漫漫长路上，刘力曾不止一次地从天空俯视过这座美丽的城市。那时的他也许没有意识到，有一天，他会和他所领导的五合国际一道，给这个城市的许多著名建筑描绘出一抹独特的色彩。
“三头六臂”的力量
时间回溯到1999年，以全新身份出现在北京街头的刘力，发现自己来得正是时候：在1998年海南房地产“泡沫”破灭之后，国内的游资大举北上，房地产政策松动的北京正好为其提供了一个自由起舞的平台。作为房地产行业的孪生姊妹，刚刚起步的中国建筑设计行业也第一次开始为众多人所关注。
良好的经营理念，不俗的设计实力，让五合国际获得了长足的发展。到了2002年，他们已经完成了从单一的建筑设计向建筑设计、规划设计、景观设计、室内设计、图文设计“一条龙”设计服务模式的转变。
此时，五合国际走出了最初寄居的建筑设计院的“蜗居”，搬入了宽敞明亮的腾达大厦的写字楼里。而公司员工数量也从草创时期从设计院借来的“七八条枪”发展到了五六十人。庞大的队伍开始对公司的管理提出了新的挑战。
刘力认为，一个公司要想基业长青，它的高层管理至少需要四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”，对于五合国际这样的建筑设计公司，还应该加上一条——“懂技术的人”。遗憾的是，这五种气质几乎不可能全部集中在一个人身上。因此建立一个集体领导体制的想法逐渐在刘力的脑海里形成。
“当一个企业只有一两个人，甚至是十几个人的时候，是不存在管理问题的。当企业发展到上百人以后，管理就必须提上日程了。”刘力开始用建筑设计师的眼光开始为自己的公司打造一个全新的管理体制。“我一个人肯定干不过来。一个良好的管理团队通常由两方面组成，一个是高才，就是公司的管理层。一个是中层管理人员。前者涉及到公司的管理模式，后者则保障企业的稳定发展，都非常重要。”
他开始着手打造一套适合五合国际的管理模式，有意识地将公司的部门设置细化，将原来的统一管理划分成功能相对单一的五个室：规划一个室，景观一个室，建筑三个室。每个室的高管进入核心管理层，这就是刘力最初创建的“5人领导小组”。
“在上古神话中，英雄往往是三头六臂的，神会赐给他无穷的力量；但凡人是没有这样的力量的。这就给了我们一个启示：如果我们能集合五个人的力量，那就是‘五头十臂’，这样，我们的智慧和力量就可以与上古的英雄媲美。所谓‘兄弟一心，其利断金’!”说这话时，刘力一脸的阳光灿烂。
“作为一个公司的总经理只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。公司的高层管理者的组成绝不能像武大郎开店——个都是建筑设计领域的精英，而且都有着长期在国外从事建筑设计的经验，”最难得的是，我们之间相知甚深，彼此非常
“一起冲锋陷阵的时候，你能相信的就是你身边的兄弟。这个企业就完蛋了。因此，选择志同道合的人组成一个团队对于企业而言至关重要。”刘力认为自己非常幸运，他们中的每个人都有很多年的交往，最长的有15年，短的也在10年左右，“彼此非常了解，非常信任，都是朋友，沟通就非常容易。”
他们5个人有着非常明确的分工：学美术出身的刘力主划协会担任要职的陶总，顺理成章就负责公司的产品规划；而从德国回来的卢总以技术见长，因此高科技方面的工作自建的，大酒店、商业地产。
“可以说我们五个各有擅长，恰好可以取长补短，负责公司业务的五个方面。而且每个主要负责人都很清楚自己的权力、责任、收益，大家都看到共同的前途，从而能团结在一起，形成一个良好的合作关系。”刘力进一步补充道，“其实不只我们五个，我们还有一个专门做产品策划的。这也正是五合国际一直强调的‘5＋1’的真正含义。”
“企业要获得长远发展，就不能办成夫妻店，或者家族式的，而要朝着管理正规化的方向发展。”在刘力的公司规划中，五合国际永远不会成为个人大师的表演舞台。在他看来，即使是像贝聿铭事务所这样的著名设计事务所，如果贝聿铭不在了，它的生存和发展都由可能成问题了。而只有像3M、摩托罗拉这样的公司，尽管换了很多CEO，但公司却一直保持着良好的企业名望和技术实力。“所以我们是奔那种企业模式去做的，是要做大企业模式，不是要做个人品牌。”
创业者的高瞻远瞩，往往能为企业发展留下足够的想象空间。团队作战模式带来的是更富有效率的竞争能力。当时间发展到2005年，迎来5岁生日的五合国际依旧保持着起飞时候的高速运转状态，人员已经扩张到100多人，作为一个知识员工密集的设计单位，这是一个相当不错的规模。
“学习＋工作”的招式
高速成长，意味着高速的人员吸纳速度。但是，对于建筑设计还处于起步阶段的市场而言，招聘到熟练设计师的速度远远赶不上企业膨胀的人才“胃口”，大量的大学毕业新生就成为公司的人员主要来源。
这很有可能对企业的发展造成伤害。“作为一个要打造高端品牌的设计公司，最怕的就是普通设计人员素质下降。”刘力经常这样鞭策他的设计部门，“如果五合国际的作品和国内大部分设计院做的水平一样，那谁还来找我们呢?”
让员工尽心尽力地工作只是产生好作品的一个方面，最重要的是要提高普通设计人员的整体素质，“公司成立初期，没有声望，招到的都是从设计院过来的二三流人才，或是毕业不久没有经验的大学生。”
在亲自参与招聘的那段日子里，刘力惊讶地发现，应届大学生，不管是不是名牌大学毕业的，都存在着眼高手低的毛病，各个自我评价很高，却连最基本的事都做不了。比如，面视的时候，他会要求应聘者做一个室内设计规划，像排一个卫生间的简单布局。这个看似简单的问题，却让许多国内著名大学毕业的新生破绽百出，“许多学设计的人，居然没有任何的空间尺寸概念。卫生间的几大件排出来后，不是门关不上，就是靠近卧室的方位有一个大的水管。如果现实生活中出现这样的设计，房屋的主人每天晚上听着哗啦哗啦的水声，该怎么睡觉?”
这促使刘力下决心对员工进行在职培训，把学校搬进了企业。“五合国际要发展，就必须自己培养建筑设计师。”在五合国际，有一份长长的建筑设计行业的著名专家、学者邀请名单。从公司成立没有多久，五合国际就每周请他们来举办学术讲座，到2004年年底，已经做了100多期。现在，五合国际的讲座已经在圈内小有名气，许多外单位的设计师也慕名前来参加。
“员工的求知欲非常强烈。原来可以容纳七八十人的公司会议室已经无法满足来听课人员的人员，许多人都是站着听课。”对于论坛如此火爆，刘力显然心情不错，“我们在跟腾达大厦的物业商量后已经基本确定，到了2005年春天，这个定期的学术讲座可以在一个更大的空间举办，我们会努力为大家学习创造更好的学习环境。” 除了讲座之外，刘力还在网络上开办了“五合论坛”，场面同样火热。许多人显然是把这里当作了与刘力直接对话的场所，提出的问题涉及建筑设计的方方面面，而刘力提携后来者的耐心的确让人钦佩，他对每个问题都不厌其烦地一一作答。这些不断增加地帖子很容易让人想起“江湖”一词，而此时的刘力更像是传授武功的“一代宗师”，尽显大侠风范。
随时指出员工的失误和不足，是另一种员工成材之路。五合国际有意对公司所有的项目都采用评图制，“尽管设计院没有必要评图，但我们作为建筑设计者非常重视这个环节。这个时候，我和其他几个老总就变成技术指导，说白了就是辅导老师。每过一段时间，我们就会对各个项目进行评图，点出这个图为什么行和不行。别的没有画这个图的人听后也会非常有启发。这其实是大学里面的教学方法。”
“非常之人，往往有非常之举。”教育做到这份上，刘力似乎还不满足。除了亲自披挂上阵，答疑解惑之外，也许没有多少人会想到，他会直接把企业变成大学。在他的亲自支持下，五合国际一本正经地为员工开设了3门大学课程——《建筑设计原理》、《城市规划原理》、《住宅设计原理》。
“尽管许多人在大学的时候上过这样的课程，但那时却很少有人这样用心去学，‘书到用时方恨少’，知道自己的不足了，再上课，就用心多了，为了给他们创造良好的学习环境，授课老师都是从清华直接聘请的，用的也是清华的讲义。”说这话时，刘力俨然一个大学校长在谈自己的教育方针。
五合国际的几个高管都是留过洋的，他们深知，开阔的眼界对于设计师意味着什么，“因此，我们每年还会派两批员工出国去考察，开阔视野，加速他们的成长。这既是一项员工福利，也是在给公司的未来发展储备新的更高级的人才。”刘力补充道，“许多员工在学业深造和工作之间往往非常矛盾。而公司为优秀员工提供的这种完全公费的深造方式，会促使他们更加努力工作，争取使自己成为优秀员工。”
这些了人意表的教育方式，在短期内就使五合国际的员工水平有了显著的提高，“员工觉得真的学到东西了，公司给他们提供了成长的平台，因此，哪怕工资低一点，也能够忍受，他看到自己的前途了。我们的许多中层管理人员都是用这种方式培养出来的。”
向上是最大的力量
“国有国法，家有家规”。每个企业都有自己的一套独特的员工管理模式。柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，也还是要脱，这是入乡随俗的规矩。对于新员工必须遵守行为规范，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明：“你要进入到柯达的‘新房’，必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是：“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则。”
这与刘力的观点不谋而合。留学英国的刘力身上的绅士风度也影响到了他的企业文化。他强调，在五合国际，上班时间要求男士穿西装，打领带；女士着正装，在他看来，“没计师不应该把自己看作是大师，为所欲为。艺术家可以，留长头发，梳小辫子……都可以的。可建筑师没权力这么干。我们要实实在在地为社会服务，办正规化的企业。良好的员工形象，会给每个人一种积极向上的心态暗示，这有利于提高企业的工作效率。”
形成一个优秀的团队，不仅要有良好的外在表现，还要有共同的企业理念凝聚企业精神。在五合国际，刘力提出了3条公司的理念：团结、勤奋、开放。他进一步阐述道：“像五合国际这样聪明人扎堆的地方，如果心思不往一块儿使，利益不放一起的话，那肯定就散伙了，正所谓‘三个和尚没水吃’。因此，团队精神非常重要，那些个性太强，太自私，只想自己的人将被淘汰，团队必须是集体利益放在第一位的。大家有共同的理想和目标。”
“第二是勤奋。现在的时机对于许多有心成就事业的人而言，都是千载难逢的好机会。一旦形势不好了，想干都比较难。像我们的祖辈赶上了战争年代，父辈赶上了文革；我们这样幸运赶上了好时候，能不抓紧时间拼命干吗？”
另外，他认为团队中的每个人都要有开放的心态，相互承认每个成员的长处；然后才能形成一个集体。只有互相都承认对方的长处，“之方面我经你强，但另一方面你比我强，这样我们还是平等的。”在他看来，优秀企业的核心理念其实翻译出来都差不多，比如海尔、海信，再比如清华的校训，“自强不息，厚德载物”其实都是异曲同工之妙。
尽管对待工作力求完美，但在企为文化塑造上，刘力流露出温情的一面。他煞费苦心地将公司元旦晚会办成了一次员工狂欢节。“我只提出一个要求，晚会时，所有员工盛装出席，每个人都要参与。”谈起这次聚会，刘力显然心情不错，“气氛太热烈了，有些节目你都觉得不可思议，平时一本正经，戴着宽边眼镜埋头设计的女员工，在台上跳起热辣的拉丁舞；不爱言语的男士反串的小品让许多人笑破肚皮……”
其实这还不是一年中员工节目的高潮，刘力精心安排的每年年终大奖的颁奖晚会，才真正让许多员工感到刺激。“大奖是一辆汽车。那些给企业带来巨大贡献的员工应该享受到这样的认可。”因为接受采访时，五合国际的颁奖大会尚未召开，刘力微笑着，不肯透露具体内容。但他补充道，“去年获奖的是一个普通的女设计师。当她在一片尖叫声中从我手里接过奇瑞QQ的钥匙时，我看到许多像她一样普通的设计师眼里泛起激动的泪光……那些场面也许会在这些普通的员工心里留存很久，成为激励他们百尺竿头再进一步的动力。今年，我们的奖项肯定比去年的还要棒！”
上进的员工，是终成就了上进的企业，这话是谁说的？但很显然，刘力和他的五合国际正有幸走在这条不断上进和路上……
而对刘力来说，采用什么样的管理方式并不重要，重要的是结果。午后的阳光透过位于西直门腾达大厦的玻璃幕布洒在他的脸上，这使他看上去有一种淡定的自负，与窗外北京城的波澜壮阔和谐地呼应着。
对于北京，刘力显然并不陌生。在过往八年赴英留学的漫漫长路上，刘力曾不止一次地从天空俯视过这座美丽的城市。那时的他也许没有意识到，有一天，他会和他所领导的五合国际一道，给这个城市的许多著名建筑描绘出一抹独特的色彩。
“三头六臂”的力量
时间回溯到1999年，以全新身份出现在北京街头的刘力，发现自己来得正是时候：在1998年海南房地产“泡沫”破灭之后，国内的游资大举北上，房地产政策松动的北京正好为其提供了一个自由起舞的平台。作为房地产行业的孪生姊妹，刚刚起步的中国建筑设计行业也第一次开始为众多人所关注。
良好的经营理念，不俗的设计实力，让五合国际获得了长足的发展。到了2002年，他们已经完成了从单一的建筑设计向建筑设计、规划设计、景观设计、室内设计、图文设计“一条龙”设计服务模式的转变。
此时，五合国际走出了最初寄居的建筑设计院的“蜗居”，搬入了宽敞明亮的腾达大厦的写字楼里。而公司员工数量也从草创时期从设计院借来的“七八条枪”发展到了五六十人。庞大的队伍开始对公司的管理提出了新的挑战。
刘力认为，一个公司要想基业长青，它的高层管理至少需要四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”，对于五合国际这样的建筑设计公司，还应该加上一条——“懂技术的人”。遗憾的是，这五种气质几乎不可能全部集中在一个人身上。因此建立一个集体领导体制的想法逐渐在刘力的脑海里形成。
“当一个企业只有一两个人，甚至是十几个人的时候，是不存在管理问题的。当企业发展到上百人以后，管理就必须提上日程了。”刘力开始用建筑设计师的眼光开始为自己的公司打造一个全新的管理体制。“我一个人肯定干不过来。一个良好的管理团队通常由两方面组成，一个是高才，就是公司的管理层。一个是中层管理人员。前者涉及到公司的管理模式，后者则保障企业的稳定发展，都非常重要。”
他开始着手打造一套适合五合国际的管理模式，有意识地将公司的部门设置细化，将原来的统一管理划分成功能相对单一的五个室：规划一个室，景观一个室，建筑三个室。每个室的高管进入核心管理层，这就是刘力最初创建的“5人领导小组”。
“在上古神话中，英雄往往是三头六臂的，神会赐给他无穷的力量；但凡人是没有这样的力量的。这就给了我们一个启示：如果我们能集合五个人的力量，那就是‘五头十臂’，这样，我们的智慧和力量就可以与上古的英雄媲美。所谓‘兄弟一心，其利断金’!”说这话时，刘力一脸的阳光灿烂。
“作为一个公司的总经理只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。公司的高层管理者的组成绝不能像武大郎开店——个都是建筑设计领域的精英，而且都有着长期在国外从事建筑设计的经验，”最难得的是，我们之间相知甚深，彼此非常
“一起冲锋陷阵的时候，你能相信的就是你身边的兄弟。这个企业就完蛋了。因此，选择志同道合的人组成一个团队对于企业而言至关重要。”刘力认为自己非常幸运，他们中的每个人都有很多年的交往，最长的有15年，短的也在10年左右，“彼此非常了解，非常信任，都是朋友，沟通就非常容易。”
他们5个人有着非常明确的分工：学美术出身的刘力主划协会担任要职的陶总，顺理成章就负责公司的产品规划；而从德国回来的卢总以技术见长，因此高科技方面的工作自建的，大酒店、商业地产。
“可以说我们五个各有擅长，恰好可以取长补短，负责公司业务的五个方面。而且每个主要负责人都很清楚自己的权力、责任、收益，大家都看到共同的前途，从而能团结在一起，形成一个良好的合作关系。”刘力进一步补充道，“其实不只我们五个，我们还有一个专门做产品策划的。这也正是五合国际一直强调的‘5＋1’的真正含义。”
“企业要获得长远发展，就不能办成夫妻店，或者家族式的，而要朝着管理正规化的方向发展。”在刘力的公司规划中，五合国际永远不会成为个人大师的表演舞台。在他看来，即使是像贝聿铭事务所这样的著名设计事务所，如果贝聿铭不在了，它的生存和发展都由可能成问题了。而只有像3M、摩托罗拉这样的公司，尽管换了很多CEO，但公司却一直保持着良好的企业名望和技术实力。“所以我们是奔那种企业模式去做的，是要做大企业模式，不是要做个人品牌。”
创业者的高瞻远瞩，往往能为企业发展留下足够的想象空间。团队作战模式带来的是更富有效率的竞争能力。当时间发展到2005年，迎来5岁生日的五合国际依旧保持着起飞时候的高速运转状态，人员已经扩张到100多人，作为一个知识员工密集的设计单位，这是一个相当不错的规模。
“学习＋工作”的招式
高速成长，意味着高速的人员吸纳速度。但是，对于建筑设计还处于起步阶段的市场而言，招聘到熟练设计师的速度远远赶不上企业膨胀的人才“胃口”，大量的大学毕业新生就成为公司的人员主要来源。
这很有可能对企业的发展造成伤害。“作为一个要打造高端品牌的设计公司，最怕的就是普通设计人员素质下降。”刘力经常这样鞭策他的设计部门，“如果五合国际的作品和国内大部分设计院做的水平一样，那谁还来找我们呢?”
让员工尽心尽力地工作只是产生好作品的一个方面，最重要的是要提高普通设计人员的整体素质，“公司成立初期，没有声望，招到的都是从设计院过来的二三流人才，或是毕业不久没有经验的大学生。”
在亲自参与招聘的那段日子里，刘力惊讶地发现，应届大学生，不管是不是名牌大学毕业的，都存在着眼高手低的毛病，各个自我评价很高，却连最基本的事都做不了。比如，面视的时候，他会要求应聘者做一个室内设计规划，像排一个卫生间的简单布局。这个看似简单的问题，却让许多国内著名大学毕业的新生破绽百出，“许多学设计的人，居然没有任何的空间尺寸概念。卫生间的几大件排出来后，不是门关不上，就是靠近卧室的方位有一个大的水管。如果现实生活中出现这样的设计，房屋的主人每天晚上听着哗啦哗啦的水声，该怎么睡觉?”
这促使刘力下决心对员工进行在职培训，把学校搬进了企业。“五合国际要发展，就必须自己培养建筑设计师。”在五合国际，有一份长长的建筑设计行业的著名专家、学者邀请名单。从公司成立没有多久，五合国际就每周请他们来举办学术讲座，到2004年年底，已经做了100多期。现在，五合国际的讲座已经在圈内小有名气，许多外单位的设计师也慕名前来参加。
“员工的求知欲非常强烈。原来可以容纳七八十人的公司会议室已经无法满足来听课人员的人员，许多人都是站着听课。”对于论坛如此火爆，刘力显然心情不错，“我们在跟腾达大厦的物业商量后已经基本确定，到了2005年春天，这个定期的学术讲座可以在一个更大的空间举办，我们会努力为大家学习创造更好的学习环境。” 除了讲座之外，刘力还在网络上开办了“五合论坛”，场面同样火热。许多人显然是把这里当作了与刘力直接对话的场所，提出的问题涉及建筑设计的方方面面，而刘力提携后来者的耐心的确让人钦佩，他对每个问题都不厌其烦地一一作答。这些不断增加地帖子很容易让人想起“江湖”一词，而此时的刘力更像是传授武功的“一代宗师”，尽显大侠风范。
随时指出员工的失误和不足，是另一种员工成材之路。五合国际有意对公司所有的项目都采用评图制，“尽管设计院没有必要评图，但我们作为建筑设计者非常重视这个环节。这个时候，我和其他几个老总就变成技术指导，说白了就是辅导老师。每过一段时间，我们就会对各个项目进行评图，点出这个图为什么行和不行。别的没有画这个图的人听后也会非常有启发。这其实是大学里面的教学方法。”
“非常之人，往往有非常之举。”教育做到这份上，刘力似乎还不满足。除了亲自披挂上阵，答疑解惑之外，也许没有多少人会想到，他会直接把企业变成大学。在他的亲自支持下，五合国际一本正经地为员工开设了3门大学课程——《建筑设计原理》、《城市规划原理》、《住宅设计原理》。
“尽管许多人在大学的时候上过这样的课程，但那时却很少有人这样用心去学，‘书到用时方恨少’，知道自己的不足了，再上课，就用心多了，为了给他们创造良好的学习环境，授课老师都是从清华直接聘请的，用的也是清华的讲义。”说这话时，刘力俨然一个大学校长在谈自己的教育方针。
五合国际的几个高管都是留过洋的，他们深知，开阔的眼界对于设计师意味着什么，“因此，我们每年还会派两批员工出国去考察，开阔视野，加速他们的成长。这既是一项员工福利，也是在给公司的未来发展储备新的更高级的人才。”刘力补充道，“许多员工在学业深造和工作之间往往非常矛盾。而公司为优秀员工提供的这种完全公费的深造方式，会促使他们更加努力工作，争取使自己成为优秀员工。”
这些了人意表的教育方式，在短期内就使五合国际的员工水平有了显著的提高，“员工觉得真的学到东西了，公司给他们提供了成长的平台，因此，哪怕工资低一点，也能够忍受，他看到自己的前途了。我们的许多中层管理人员都是用这种方式培养出来的。”
向上是最大的力量
“国有国法，家有家规”。每个企业都有自己的一套独特的员工管理模式。柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，也还是要脱，这是入乡随俗的规矩。对于新员工必须遵守行为规范，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明：“你要进入到柯达的‘新房’，必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是：“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则。”
这与刘力的观点不谋而合。留学英国的刘力身上的绅士风度也影响到了他的企业文化。他强调，在五合国际，上班时间要求男士穿西装，打领带；女士着正装，在他看来，“没计师不应该把自己看作是大师，为所欲为。艺术家可以，留长头发，梳小辫子……都可以的。可建筑师没权力这么干。我们要实实在在地为社会服务，办正规化的企业。良好的员工形象，会给每个人一种积极向上的心态暗示，这有利于提高企业的工作效率。”
形成一个优秀的团队，不仅要有良好的外在表现，还要有共同的企业理念凝聚企业精神。在五合国际，刘力提出了3条公司的理念：团结、勤奋、开放。他进一步阐述道：“像五合国际这样聪明人扎堆的地方，如果心思不往一块儿使，利益不放一起的话，那肯定就散伙了，正所谓‘三个和尚没水吃’。因此，团队精神非常重要，那些个性太强，太自私，只想自己的人将被淘汰，团队必须是集体利益放在第一位的。大家有共同的理想和目标。”
“第二是勤奋。现在的时机对于许多有心成就事业的人而言，都是千载难逢的好机会。一旦形势不好了，想干都比较难。像我们的祖辈赶上了战争年代，父辈赶上了文革；我们这样幸运赶上了好时候，能不抓紧时间拼命干吗？”
另外，他认为团队中的每个人都要有开放的心态，相互承认每个成员的长处；然后才能形成一个集体。只有互相都承认对方的长处，“之方面我经你强，但另一方面你比我强，这样我们还是平等的。”在他看来，优秀企业的核心理念其实翻译出来都差不多，比如海尔、海信，再比如清华的校训，“自强不息，厚德载物”其实都是异曲同工之妙。
尽管对待工作力求完美，但在企为文化塑造上，刘力流露出温情的一面。他煞费苦心地将公司元旦晚会办成了一次员工狂欢节。“我只提出一个要求，晚会时，所有员工盛装出席，每个人都要参与。”谈起这次聚会，刘力显然心情不错，“气氛太热烈了，有些节目你都觉得不可思议，平时一本正经，戴着宽边眼镜埋头设计的女员工，在台上跳起热辣的拉丁舞；不爱言语的男士反串的小品让许多人笑破肚皮……”
其实这还不是一年中员工节目的高潮，刘力精心安排的每年年终大奖的颁奖晚会，才真正让许多员工感到刺激。“大奖是一辆汽车。那些给企业带来巨大贡献的员工应该享受到这样的认可。”因为接受采访时，五合国际的颁奖大会尚未召开，刘力微笑着，不肯透露具体内容。但他补充道，“去年获奖的是一个普通的女设计师。当她在一片尖叫声中从我手里接过奇瑞QQ的钥匙时，我看到许多像她一样普通的设计师眼里泛起激动的泪光……那些场面也许会在这些普通的员工心里留存很久，成为激励他们百尺竿头再进一步的动力。今年，我们的奖项肯定比去年的还要棒！”
上进的员工，是终成就了上进的企业，这话是谁说的？但很显然，刘力和他的五合国际正有幸走在这条不断上进和路上……