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* 即使作过最充分准备的CEO，对新工作的实际状况认识也是有限的。
* 最强有力的CEO，是那些善于扩展它周围人的权力的执行官。
* 如果他们的观点不让人信服，如果他们的行动不能跟他们倡导的价值观始终保持一致，如果他们的自身利益明显地超越了公司的利益，那么他们领导的合法性就很容易失去。
有这样一个职位，要为公司的成败承担完全的责任，但是却不能做出最重要的决定；在公司里具有相当的权威，但是却不能随心所欲地使用这一权威。听起来这像不像一个苦差事？其实这个职位就是CEO。当一个执行官到达他事业的顶峰，实现了他长久以来梦寐以求的目标的时候，他开始意识到CEO的工作比他想象的要复杂得多。实际上，没有哪一个人为成为CEO做好了完全充分的准备。因此，新上任的CEO应该特别注意以下七个问题。
问题1：你并不能独自运转这个公司
在成为CEO之前，许多执行官只负责一块主要业务，如首席运营官（COO）。他们对业务非常熟悉，并且非常希望有机会来运作整个公司的事务。当他们成了CEO才发现，原来他们负责的业务只是公司整个业务的一小部分。几乎每一个新上任的CEO都感觉时间不够用，因为他们要和股东、分析师、董事会成员、行业协会、政治家和众多客户接触。
一个企业的CEO讲述了他刚刚上任时的感觉。为公司辛勤工作了37年，终于实现了自己的理想——成为CEO。起初的兴奋难于言表。几个月很快过去了，日历上排满了各种会议的安排：商业媒体见面会不知道会面临什么样的挑战，华盛顿的会议要向政治家们解释企业的重要性和复杂的细节，最近还要参加公司一直支持的慈善事业的活动。
除了外部的会议，内部管理的压力也是巨大的。在就任CEO之前，他能够到管辖范围内的每一个地方去了解情况，认识手下的员工，直接跟客户交谈，掌握着业务运作的每一个细节。自从成为CEO之后，这些事情他都不能做了，即使是他原来管辖的范围，更不要说其他地方了。他逐渐感觉到已经离开了公司日常的工作。更为糟糕的是，他对自己的专业越来越生疏。
事实上，新上任的CEO所掌握的公司运行的细节还没有他在原来工作岗位的时候掌握得多。因此他很快意识到必须依靠各个部门的负责人，必须要掌握公司的新的情况（如和投资者的关系以及制定规章的工作等），而在这些方面他没有任何经验，他感到非常沮丧。他必须学习新的管理工具，建立起新的关系，同时重新构架原来的关系网络。当然，新上任的CEO在解雇和雇佣员工、员工升职、报酬确定等方面具有最终的决定权，但是许多这些决定，其实是掌握在与业务联系非常紧密的人手中。
新上任的CEO的最大的影响从直接的途径变成了间接的途径——把制定的发展战略用易于理解的方式和途径表述出来；用结构和程序的制度化来引导、告知和回报公司员工；设定价值观和作风品格，选择和管理合适的高级管理团队来运作这个公司等。
问题2：命令的代价非常昂贵
毫无疑问，新上任的CEO在企业里是最有权力的人。然而，如果不听取来自基层的意见和建议而单方面做出决定，他将会为此付出沉重的代价。下达命令能够导致同事和下属产生怨恨和抵触情绪，也会侵蚀他自己的权威和信心。而驳回或者否决别人的一个建议，也许就恰恰表明他的战略规划或者程序设定是不合适的，或者是考虑不充分的。
当新上任的CEO直接行使权力的时候，他必须慎重选择、深思熟虑，绝对不能没有通盘的考虑。通常，权力最好间接使用，通过明确的表达，再加上特有的风格和易于接受的语调，这样的决定才能达到预期的目的。
有家企业的CEO上任后不久，被要求审批一个新产品的市场推广方案。这个方案是一个部门的管理团队辛勤努力了一年多的成果。他们打了广告，准备了宣传和推销资料，起草了销售的配送方案，并且明确了工作责任，现在只需要得到新上任的CEO的许可。在他们看来，这个许可只是一种形式。
新上任的CEO并不这样看，他认为公司的广告是陈旧的，缺乏时效性，应该立刻修改——这意味着将启用一个新的代理。他把市场推广方案束之高阁，直到一个新的方案出台——他希望这个决定能够成为他要改变企业发展战略的强有力的信号。他几乎没有意识到，他同时传达了另外几个强有力的信号。
新上任的CEO的这个决定向烽火一样迅速传播开来。他的日历很快就排满了各种执行官们寻求方案批准的会议。这些议案中甚至包含了诸如召开客户会议这样平常的小事。可见，他们对于新上任的CEO的意图产生了疑问，他们不自信了，于是他们希望在执行之前得到认可。
新上任的CEO没有认清自己的鲁莽造成的后果，相反，他还在为能参与这些讨论感到高兴。他成了所有行动的中心。他把每一次会议当成了交流沟通公司新的发展战略的机会。一个月后，当他发现被他驳回意见的管理人员已经决定到另外一家公司工作的时候，他才受到极大的震动。
受到了这次挫折，这位CEO召开了高层管理人员会议。他明确地告诉大家，他没有削弱他们权威的意图，他们在行动方面应该拥有自信。他坦承，在处理那个市场推广方案的时候太急躁了，尤其是在还没有向管理人员讲清公司新战略之前。接着，他讲解了战略将要发生变化的地方，并强调最终的战略会考虑到所有高层管理人员的意见。
新上任的CEO不要轻易否定一些人的工作，而应该寻找机会把高层管理人员聚在一起，在形成决定的标准上达成一致。新上任的CEO必须乐于分享权力、信任他人。最强有力的CEO是那些善于扩展他周围的人的权力的执行官。
问题3：掌握真实情况很难
CEO置身信息洪流中，但实际上可靠的信息却非常缺乏。所有到达高层的信息都是经过
过滤的，有时候这些过滤是善意的，有时却不是。这是因为，CEO与其他人的关系发生了改变。原来的同僚和下属构成的信息渠道，开始对他设置防护，甚至原来跟他关系非常紧密的人都开始非常小心，不轻易透露坏消息。
有一个分公司的CEO，面对不断下滑的经营状况，试图通过与几个主要管理者进行沟通来搞清楚到底发生了什么。结果这些管理者都将矛头对准了另一家分公司─—JV公司。当他意识到询问自己的团队得不到可靠信息的时候，就把另一个分公司的高层管理人员请来探讨，结果得到了许多与自己团队提供的不同的信息。最后，CEO终于弄清，经营状况不好的原因在于同JV公司的合作过程中，双方都缺乏透明。
这个CEO认识到，本企业的管理者之所以那样做，是出于他们保护自己的本能，因为他们担心讲出真实情况会产生不利于自己的后果。对于这个CEO来说， 既要从本企业找到可靠的信息，又要使本企业的信息提供者消除后顾之忧，这确实是个棘手的问题。为此，许多CEO选择了每季度跟不同层次员工进行会晤的方法。有的CEO邀请员工周末共进午餐，尽管并不是每个参加午餐的人都能直言不讳，但这种非正式的场合还是减少了许多沟通上的障碍，能够听到不少真实的观点。
有些新的CEO常到一线的员工中挖掘信息。比如，有个高新技术企业的CEO，在做技术项目的决定之前，他就先去听一听直接参与项目运转的员工的意见。当然，可靠的信息还可以从外部渠道获得，例如客户、行业协会等。独立建议人也会提供事实真相，并能够对CEO的思想提出批评。
问题4：你很可能被误解
CEO的行动，不管是在公司里还是在公司外，都会在一定程度上被仔细观察并作出理解。他的言行，不管多么细微，都会被传播并放大，有时还会被曲解。曾有CEO开玩笑说，他必须仔细选择自己汽车的类型，因为公司停车场很快就会停满同种类型的汽车。
在公司里，人们习惯根据CEO的背景和经历来做出假设和期望。新的CEO应当清楚自己的言行传达了什么样的信息，这样才能使自己言谈举止的负面影响减到最小，正面作用增到最大。
CEO还必须最大程度地保证信息传递内容的一致性。只有简洁的、清楚的信息，才会被正确地传递，这是防止信息传递失真的基本要求。
问题5：你不是老板
许多新的CEO以为自己已经成为公司的最高权威，其实，这种认识是错误的。CEO只是管理等级的最高点，他仍然要向董事会进行汇报。董事会有权评估他的表现，有权改变他的战略，有权确定他的薪酬。董事会雇用了他，同样也能解雇他。
董事会一般是由经验丰富、能力出众的人组成的，但往往有一些成员对公司缺乏了解。这就要求CEO必须经常向董事会报告公司以及行业的发展状况，同时还要采取易于接受的方式向他们传送相关的信息。
即使CEO来自于企业内部，甚至是来自于董事会内部，他与董事会成员之间的联系也不一定是密切的。因此，他必须花时间让董事会的成员了解自己，使他们信任自己的能力和判断。如果前任CEO仍在董事会，那么新任CEO面临的挑战将会更加严峻。
尽管CEO应当密切同董事会成员的关系，但也不能把董事看成朋友和知己，而应该把他们看成老板。CEO还应设法把董事会的某些会议变成集体参与式的讨论，而不是自己管理工作的展示和演讲。一个对董事会开放，并能创造机会跟董事会成员合作的CEO，更容易赢得老板们的支持。
问题6：取悦股东不是目标
有的新CEO错误地认为，自己的首要任务是让股东们高兴。当然，股东的价值取向影响着企业长远的发展目标，每一个CEO都希望通过提高股价来获取股东们的更大支持。但是，有时股东所热衷的战略和行动，对企业的长远发展并不一定有利。在美国的公司里，股东变换频繁，持有一支股票的平均时间不足一年。因此，许多股东关注的是短期赢利。然而，CEO需要关注的是创造可持续发展的价值。
有时候，来自股东的压力非常大，以至于造成破坏性的影响。曾经有个CEO，迫于股东的压力，把一个重要的部门从公司分离出去。这一举动虽然赢得了股市分析师的好评，但却影响了公司的长期表现。因为，被卖掉部门的原有客户，对其他部门的成长起着至关重要的作用。
只有随时了解公司经营信息的董事会，才能成为CEO专注于长期发展的最好支持者。
不要一味地取悦股东，长期的效益才是最重要的。一个公司如果没有根本的竞争优势，一时的高股价最终总会崩溃。发展战略不是从股东那里寻找来的，而是CEO亲自制定的。要通过发展战略的清楚表述，把自己公司同其他公司区别开来。CEO的关键任务之一，就是推销他的发展战略，引导股东和股市分析师了解这个发展战略。不要期望发展战略能够迅速地被理解、被接受，不断地重复、解释是必要的，这个过程取得成功是非常缓慢的。因此，CEO要有勇气，即使发展战略目前还没有受到华尔街的追捧，但也要坚信，它终将会吸引股东，定会有更多的人相信这个战略蓝图，并且购买和持有这个股票。
问题7：你仍然是个普通人
我们经常从电影上看到CEO不屈不挠的超级英雄形象，但实际上，他们仍然和大多数人一样，有希望、有恐惧也有局限。工作中的奉承使得反省变得非常困难，承认自己的弱点也非常困难。他们必须有意识地努力抵制不断造成自我重要的幻觉──权力无限的幻觉和无所不知的幻觉。他们应该清楚自己并不能把所有的事情都做好。
在个人生活和工作之间建立某种平衡是必要的。困难不仅仅来自于时间紧张。CEO生活的许多方面变得公开，而大多数CEO仍希望能够保护隐私。一个CEO的薪酬被报纸披露之后，他的十几岁的女儿就来找他。在此之前，他从来没有和孩子们谈过他的收入。虽然他的收入和同级别的人相比并没有很大的差别，但是他现在必须向家人解释清楚。几乎所有的CEO都说，上任之后自己跟朋友和家庭的关系改变了。
新的CEO很有必要保持谦逊，很有必要经常反省自己的决定和言行，耐心听取别人的意见，并且要多接触那些诚实和坦率的人。否则，不绝于耳的赞扬会使他们变得傲慢、自大。
他们还需要与公司的外部世界保持经常的联系，避免被公司繁重的工作毁掉。定期的锻炼、家庭的度假、打高尔夫等都是一些比较好的途径。有个CEO竟以赛车作为自己的业余爱好，他解释道：“我知道我永远不可能成为冠军，但是我会尽力去挑战自己。”
总结
综合上面的分析，一个新的CEO需要准确定义他的工作。
首先，必须学会管理整个公司，而不是把目光仅仅盯在日常管理上。应该通过自己的工作来创造一个环境，帮助其他人做出正确的选择。必须通过自己的言行来确立企业的核心价值观，换句话说，就是向员工展示应该如何做。
第二，必须明白CEO的位置并不等同于威信，也不能保证公司员工的忠诚。必须不断地赢得和保持道义上的成功。如果他的观点不让人信服，如果他的行动不能跟他倡导的价值观始终保持一致，如果他的自身利益明显超越了公司的利益，那么他领导的合法性就很容易失去。应该明白，成功最终还是要靠员工对你的认同，而不是员工被迫的遵从。
最后，不能把所有的精力都投入到工作中，即使其他人认为他具有无限的潜力，他仍旧只是一个普通人。
* 最强有力的CEO，是那些善于扩展它周围人的权力的执行官。
* 如果他们的观点不让人信服，如果他们的行动不能跟他们倡导的价值观始终保持一致，如果他们的自身利益明显地超越了公司的利益，那么他们领导的合法性就很容易失去。
有这样一个职位，要为公司的成败承担完全的责任，但是却不能做出最重要的决定；在公司里具有相当的权威，但是却不能随心所欲地使用这一权威。听起来这像不像一个苦差事？其实这个职位就是CEO。当一个执行官到达他事业的顶峰，实现了他长久以来梦寐以求的目标的时候，他开始意识到CEO的工作比他想象的要复杂得多。实际上，没有哪一个人为成为CEO做好了完全充分的准备。因此，新上任的CEO应该特别注意以下七个问题。
问题1：你并不能独自运转这个公司
在成为CEO之前，许多执行官只负责一块主要业务，如首席运营官（COO）。他们对业务非常熟悉，并且非常希望有机会来运作整个公司的事务。当他们成了CEO才发现，原来他们负责的业务只是公司整个业务的一小部分。几乎每一个新上任的CEO都感觉时间不够用，因为他们要和股东、分析师、董事会成员、行业协会、政治家和众多客户接触。
一个企业的CEO讲述了他刚刚上任时的感觉。为公司辛勤工作了37年，终于实现了自己的理想——成为CEO。起初的兴奋难于言表。几个月很快过去了，日历上排满了各种会议的安排：商业媒体见面会不知道会面临什么样的挑战，华盛顿的会议要向政治家们解释企业的重要性和复杂的细节，最近还要参加公司一直支持的慈善事业的活动。
除了外部的会议，内部管理的压力也是巨大的。在就任CEO之前，他能够到管辖范围内的每一个地方去了解情况，认识手下的员工，直接跟客户交谈，掌握着业务运作的每一个细节。自从成为CEO之后，这些事情他都不能做了，即使是他原来管辖的范围，更不要说其他地方了。他逐渐感觉到已经离开了公司日常的工作。更为糟糕的是，他对自己的专业越来越生疏。
事实上，新上任的CEO所掌握的公司运行的细节还没有他在原来工作岗位的时候掌握得多。因此他很快意识到必须依靠各个部门的负责人，必须要掌握公司的新的情况（如和投资者的关系以及制定规章的工作等），而在这些方面他没有任何经验，他感到非常沮丧。他必须学习新的管理工具，建立起新的关系，同时重新构架原来的关系网络。当然，新上任的CEO在解雇和雇佣员工、员工升职、报酬确定等方面具有最终的决定权，但是许多这些决定，其实是掌握在与业务联系非常紧密的人手中。
新上任的CEO的最大的影响从直接的途径变成了间接的途径——把制定的发展战略用易于理解的方式和途径表述出来；用结构和程序的制度化来引导、告知和回报公司员工；设定价值观和作风品格，选择和管理合适的高级管理团队来运作这个公司等。
问题2：命令的代价非常昂贵
毫无疑问，新上任的CEO在企业里是最有权力的人。然而，如果不听取来自基层的意见和建议而单方面做出决定，他将会为此付出沉重的代价。下达命令能够导致同事和下属产生怨恨和抵触情绪，也会侵蚀他自己的权威和信心。而驳回或者否决别人的一个建议，也许就恰恰表明他的战略规划或者程序设定是不合适的，或者是考虑不充分的。
当新上任的CEO直接行使权力的时候，他必须慎重选择、深思熟虑，绝对不能没有通盘的考虑。通常，权力最好间接使用，通过明确的表达，再加上特有的风格和易于接受的语调，这样的决定才能达到预期的目的。
有家企业的CEO上任后不久，被要求审批一个新产品的市场推广方案。这个方案是一个部门的管理团队辛勤努力了一年多的成果。他们打了广告，准备了宣传和推销资料，起草了销售的配送方案，并且明确了工作责任，现在只需要得到新上任的CEO的许可。在他们看来，这个许可只是一种形式。
新上任的CEO并不这样看，他认为公司的广告是陈旧的，缺乏时效性，应该立刻修改——这意味着将启用一个新的代理。他把市场推广方案束之高阁，直到一个新的方案出台——他希望这个决定能够成为他要改变企业发展战略的强有力的信号。他几乎没有意识到，他同时传达了另外几个强有力的信号。
新上任的CEO的这个决定向烽火一样迅速传播开来。他的日历很快就排满了各种执行官们寻求方案批准的会议。这些议案中甚至包含了诸如召开客户会议这样平常的小事。可见，他们对于新上任的CEO的意图产生了疑问，他们不自信了，于是他们希望在执行之前得到认可。
新上任的CEO没有认清自己的鲁莽造成的后果，相反，他还在为能参与这些讨论感到高兴。他成了所有行动的中心。他把每一次会议当成了交流沟通公司新的发展战略的机会。一个月后，当他发现被他驳回意见的管理人员已经决定到另外一家公司工作的时候，他才受到极大的震动。
受到了这次挫折，这位CEO召开了高层管理人员会议。他明确地告诉大家，他没有削弱他们权威的意图，他们在行动方面应该拥有自信。他坦承，在处理那个市场推广方案的时候太急躁了，尤其是在还没有向管理人员讲清公司新战略之前。接着，他讲解了战略将要发生变化的地方，并强调最终的战略会考虑到所有高层管理人员的意见。
新上任的CEO不要轻易否定一些人的工作，而应该寻找机会把高层管理人员聚在一起，在形成决定的标准上达成一致。新上任的CEO必须乐于分享权力、信任他人。最强有力的CEO是那些善于扩展他周围的人的权力的执行官。
问题3：掌握真实情况很难
CEO置身信息洪流中，但实际上可靠的信息却非常缺乏。所有到达高层的信息都是经过
过滤的，有时候这些过滤是善意的，有时却不是。这是因为，CEO与其他人的关系发生了改变。原来的同僚和下属构成的信息渠道，开始对他设置防护，甚至原来跟他关系非常紧密的人都开始非常小心，不轻易透露坏消息。
有一个分公司的CEO，面对不断下滑的经营状况，试图通过与几个主要管理者进行沟通来搞清楚到底发生了什么。结果这些管理者都将矛头对准了另一家分公司─—JV公司。当他意识到询问自己的团队得不到可靠信息的时候，就把另一个分公司的高层管理人员请来探讨，结果得到了许多与自己团队提供的不同的信息。最后，CEO终于弄清，经营状况不好的原因在于同JV公司的合作过程中，双方都缺乏透明。
这个CEO认识到，本企业的管理者之所以那样做，是出于他们保护自己的本能，因为他们担心讲出真实情况会产生不利于自己的后果。对于这个CEO来说， 既要从本企业找到可靠的信息，又要使本企业的信息提供者消除后顾之忧，这确实是个棘手的问题。为此，许多CEO选择了每季度跟不同层次员工进行会晤的方法。有的CEO邀请员工周末共进午餐，尽管并不是每个参加午餐的人都能直言不讳，但这种非正式的场合还是减少了许多沟通上的障碍，能够听到不少真实的观点。
有些新的CEO常到一线的员工中挖掘信息。比如，有个高新技术企业的CEO，在做技术项目的决定之前，他就先去听一听直接参与项目运转的员工的意见。当然，可靠的信息还可以从外部渠道获得，例如客户、行业协会等。独立建议人也会提供事实真相，并能够对CEO的思想提出批评。
问题4：你很可能被误解
CEO的行动，不管是在公司里还是在公司外，都会在一定程度上被仔细观察并作出理解。他的言行，不管多么细微，都会被传播并放大，有时还会被曲解。曾有CEO开玩笑说，他必须仔细选择自己汽车的类型，因为公司停车场很快就会停满同种类型的汽车。
在公司里，人们习惯根据CEO的背景和经历来做出假设和期望。新的CEO应当清楚自己的言行传达了什么样的信息，这样才能使自己言谈举止的负面影响减到最小，正面作用增到最大。
CEO还必须最大程度地保证信息传递内容的一致性。只有简洁的、清楚的信息，才会被正确地传递，这是防止信息传递失真的基本要求。
问题5：你不是老板
许多新的CEO以为自己已经成为公司的最高权威，其实，这种认识是错误的。CEO只是管理等级的最高点，他仍然要向董事会进行汇报。董事会有权评估他的表现，有权改变他的战略，有权确定他的薪酬。董事会雇用了他，同样也能解雇他。
董事会一般是由经验丰富、能力出众的人组成的，但往往有一些成员对公司缺乏了解。这就要求CEO必须经常向董事会报告公司以及行业的发展状况，同时还要采取易于接受的方式向他们传送相关的信息。
即使CEO来自于企业内部，甚至是来自于董事会内部，他与董事会成员之间的联系也不一定是密切的。因此，他必须花时间让董事会的成员了解自己，使他们信任自己的能力和判断。如果前任CEO仍在董事会，那么新任CEO面临的挑战将会更加严峻。
尽管CEO应当密切同董事会成员的关系，但也不能把董事看成朋友和知己，而应该把他们看成老板。CEO还应设法把董事会的某些会议变成集体参与式的讨论，而不是自己管理工作的展示和演讲。一个对董事会开放，并能创造机会跟董事会成员合作的CEO，更容易赢得老板们的支持。
问题6：取悦股东不是目标
有的新CEO错误地认为，自己的首要任务是让股东们高兴。当然，股东的价值取向影响着企业长远的发展目标，每一个CEO都希望通过提高股价来获取股东们的更大支持。但是，有时股东所热衷的战略和行动，对企业的长远发展并不一定有利。在美国的公司里，股东变换频繁，持有一支股票的平均时间不足一年。因此，许多股东关注的是短期赢利。然而，CEO需要关注的是创造可持续发展的价值。
有时候，来自股东的压力非常大，以至于造成破坏性的影响。曾经有个CEO，迫于股东的压力，把一个重要的部门从公司分离出去。这一举动虽然赢得了股市分析师的好评，但却影响了公司的长期表现。因为，被卖掉部门的原有客户，对其他部门的成长起着至关重要的作用。
只有随时了解公司经营信息的董事会，才能成为CEO专注于长期发展的最好支持者。
不要一味地取悦股东，长期的效益才是最重要的。一个公司如果没有根本的竞争优势，一时的高股价最终总会崩溃。发展战略不是从股东那里寻找来的，而是CEO亲自制定的。要通过发展战略的清楚表述，把自己公司同其他公司区别开来。CEO的关键任务之一，就是推销他的发展战略，引导股东和股市分析师了解这个发展战略。不要期望发展战略能够迅速地被理解、被接受，不断地重复、解释是必要的，这个过程取得成功是非常缓慢的。因此，CEO要有勇气，即使发展战略目前还没有受到华尔街的追捧，但也要坚信，它终将会吸引股东，定会有更多的人相信这个战略蓝图，并且购买和持有这个股票。
问题7：你仍然是个普通人
我们经常从电影上看到CEO不屈不挠的超级英雄形象，但实际上，他们仍然和大多数人一样，有希望、有恐惧也有局限。工作中的奉承使得反省变得非常困难，承认自己的弱点也非常困难。他们必须有意识地努力抵制不断造成自我重要的幻觉──权力无限的幻觉和无所不知的幻觉。他们应该清楚自己并不能把所有的事情都做好。
在个人生活和工作之间建立某种平衡是必要的。困难不仅仅来自于时间紧张。CEO生活的许多方面变得公开，而大多数CEO仍希望能够保护隐私。一个CEO的薪酬被报纸披露之后，他的十几岁的女儿就来找他。在此之前，他从来没有和孩子们谈过他的收入。虽然他的收入和同级别的人相比并没有很大的差别，但是他现在必须向家人解释清楚。几乎所有的CEO都说，上任之后自己跟朋友和家庭的关系改变了。
新的CEO很有必要保持谦逊，很有必要经常反省自己的决定和言行，耐心听取别人的意见，并且要多接触那些诚实和坦率的人。否则，不绝于耳的赞扬会使他们变得傲慢、自大。
他们还需要与公司的外部世界保持经常的联系，避免被公司繁重的工作毁掉。定期的锻炼、家庭的度假、打高尔夫等都是一些比较好的途径。有个CEO竟以赛车作为自己的业余爱好，他解释道：“我知道我永远不可能成为冠军，但是我会尽力去挑战自己。”
总结
综合上面的分析，一个新的CEO需要准确定义他的工作。
首先，必须学会管理整个公司，而不是把目光仅仅盯在日常管理上。应该通过自己的工作来创造一个环境，帮助其他人做出正确的选择。必须通过自己的言行来确立企业的核心价值观，换句话说，就是向员工展示应该如何做。
第二，必须明白CEO的位置并不等同于威信，也不能保证公司员工的忠诚。必须不断地赢得和保持道义上的成功。如果他的观点不让人信服，如果他的行动不能跟他倡导的价值观始终保持一致，如果他的自身利益明显超越了公司的利益，那么他领导的合法性就很容易失去。应该明白，成功最终还是要靠员工对你的认同，而不是员工被迫的遵从。
最后，不能把所有的精力都投入到工作中，即使其他人认为他具有无限的潜力，他仍旧只是一个普通人。