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苏宁从偏安江苏一隅到进入北京已经3年了，在这3年时间里，苏宁董事长张近东一直被国美电器黄光裕的光芒所掩盖。这其实不难理解，虽同为中国家电零售公司中排名前三位的CEO，黄光裕主导了一起众说纷纭但令人侧目的“左手倒右手”的大胆并购，催生了一个新国美，也使自己成为了中国首富。
而张近东正如他的一位熟人所说的，像是一个农民，拉着一头陷在沟里的牛。这头牛就是苏宁。这个比喻很形象。苏宁进京后，开店的速度一直波澜不惊，而国美、大中却在疯狂圈地。但3年后的今天，张近东向人们证明，他这个“农民”不仅把这头笨重的“老牛”拉了出来，而且还赶着它疾速前进。
从2005年元旦到清明，无论是在沪、深两市，还是在实业的扩张，苏宁电器连锁的形势一片大好。
2005年3月27日，沪、深两市第一高价股苏宁电器公布了2004年年报，每股收益1．95元，全年净利润1．8亿。
2005年3月10日，苏宁电器董事长张近东对媒体宣布：“我们2005年将加快扩张步伐，基本可以保证每2．5天开1个门店。在北京地区，今年将再开10家店，主要集中在三环和四环以及商业比较发达的郊区，比如昌平。”
根据苏宁的年报看，张近东的这番话有很大的底气，也在情理之中。但市场扩张只是“有钱”就可以办到吗?企业管理、售后服务、人才机制等相应的问题苏宁准备好了吗?
带着这些疑问，2005年3月26日，本刊记者采访了苏宁电器华北总部市场策划部总监徐正飞和人力资源总监高岚。
规模等于优势吗?
未来增长动力来自市场扩张，这几乎已成为所有家电零售商的共识，苏宁对此体会尤为深刻。北京的家电零售市场的竞争是非常激烈的，沿三环一条线就集中了30多家家电连锁店，而苏宁的店面数量一直是处于劣势的。
徐正飞说：“2005年以前，苏宁在北京只有10家店，现在在建和营业的有13家。到2005年年末，将会达到20家。而同期，大中电器有40家，国美电器也有20多家。”
据徐正飞介绍，苏宁现在有一支近千人的开店队伍，每一个大区就有二或三套开店班子。像湖北、大同、保定，福建厦门。既有一线也有二线市场。张近东给苏宁定的2005年的目标就是2．5天开一家店。
家电连锁企业之所以热衷于大量开新的门店搞扩张，主要原因就是通过规模的扩张来争取对上游厂家的有利谈判地位，压低进货价格。家电连锁企业开新店所要支出的仅仅是租赁费用以及员工工资费用，而向上游厂家收取的不仅有新店开业费、促销费、促销员管理费等，此外还有诸如店庆费、连锁企业搞的诸如彩电节这样的节日费等名目众多的费用。而且，几乎所有的费用都带有一定的强制性，据了解，大多数上游供货商对此虽颇有怨言，但也无可奈何，因为，连锁企业很可能将这些费用在供货商的账款中扣除。
每一个成功的企业的后面都有一个在其所处时代具有“革命意义”的商业模式。苏宁无疑找到了这种商业模式，彻底颠覆了旧有的百货公司的销售模式，就是以更低的价格把家电卖给消费者。
通过规模实现成本领先优势，这是许多企业梦寐以求的。但许多企业一提规模扩张，就想到降价竞争。家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但过低的价格则有可能打乱上游家电企业的整个价格系统，这是家电企业不愿意看到的事情。
对此，徐正飞表示，“上游厂商和我们的关系应该说是既有合作也有矛盾，算是既爱又恨吧!以前，家电企业强势的时候，从生产到销售，他们都要管，现在也有不少厂商仍是如此，他们觉得掌控了销售终端似乎比较踏实。厂商一般都有一个自己统一的价格体系，不愿意被别人打乱整个布局。另外，掌控了销售终端，可以即时监控其他竞争对手的新产品市场反应和销售，以及时调整相应对策。所以，他们不肯放弃销售终端。”
徐正飞透露，苏宁也遇到过这种情况。在南京，苏宁的市场份额占到当地家电销售额的30％以上，由于销售量大，家电企业没办法不合作。但外地的苏宁分店就不一样了，进入一个新的城市之初，家电厂商并不情愿合作，往往采取观望态度。
但是，现在上游厂商开始反击了。2005年4月2日，国美凭借32亿、20万台平板电视的采购量，在全国范围内展开了统一的“黑电”促销活动，具体方式是各产品一律以“裸进价”销售，平均降幅在30％左右，降价品牌包括了松下、日立、创维、TCL、海尔在内的10多个主流产品。上海国美“黑电”价格下降幅度为几百元至两千元。
然而，此番降价进行得并不顺利。在LG柜台前，促销员告诉本刊记者，最近国美广告上关于LG37寸液晶和42寸等离子的价格不准确，“这是国美登的，是他们弄错了。”一位促销员对记者表示，国美宣布降价的几个机型“全部卖完了，暂时没有货。”在永乐长寿路店，LG、海尔等品牌的销售员则直言不讳：“那些价格是国美自己打下来的。我们公司宣布了，谁卖开除谁。”国美尚且如此，苏宁也不远矣!
这其实很好理解，这些大型的家电生产商往往用了数十年时间和大量资金，打造自己公司的品牌，让人们相信自己的品牌更好。培养消费者对自己品牌的忠诚度是他们重要的命脉。现在，苏宁、国美的商业模式鼓动消费者关注价格，而忽略了品牌。那么，生产商们会帮助苏宁来砍价、并破坏自己好不容易建立起来的品牌吗?这要求有一个为了别人甘愿牺牲自身利益的关键性角色，显然不大好找。
苏宁以为规模大是竞争优势的来源，因此把追求规模当成自己的战略目标，这是极大的误解。实际上，企业之所以规模能上去，是因为这个企业有竞争优势，否则规模就不可能上去。这几年家电产业竞争格局的演变实际上证明了这一点。在商业企业进行地域扩张的历史上，前有中原商战的霸主仟村百货兵败京沪，后有家电批发的明星郑百文功亏一篑。
有些企业追求规模，但规模增长之后却削弱了自己的竞争优势。如果我们考察沃尔玛的成长史，也可以发现，其竞争优势主要来源于公司连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特公司文化。但是许多人看到的是它的连锁和规模，却不知那只是表象，而不是实质。沃尔玛的赢利是基于与供应商良好的合作基础之上的，而不是靠压低进价。
家电分销商由于处于产业价值链的终端，在家电市场竞争日益激烈的今天，实际上处于相对有利的地位。但如果商家自私地或错误地利用这一有利地苏宁总裁张近东如今已是家电业的风云人物位，不仅不会为自己带来好处，还可能导致整个产业价值链的萎缩。
表面上看，许多厂家现在都要听商家的，而且厂家还不敢违背商家的意 志，商家可以对厂家说三道四，有些商家甚至采取买断厂家生产线的做法。但是如果商家在整个价值链中只是一个中转站，不以服务、信誉、保证和创新来增加顾客价值，最终的主导权将仍会回到厂家手中。尤其是当家电厂家的集中度提高和营销水平提高之后，家电商家在与厂家的博奕中将处于相对不利的位置。除非商家在管理水平上超过厂家。
苏宁的惟一产品
苏宁在迅速扩张的同时，由于人员需求量的剧增，使苏宁赖以成名的“阳光”服务，蒙上了一层阴云。
苏宁的店现在开得太快了，截至2004年末，苏宁已在全国46个重要城市开设84家连锁店，经营面积较上年同期增长96．08％。2005年一至四月份，苏宁的店面又增加了近60家。
招聘的员工根本来不及培训就匆匆上岗。使本应掌握的一些基本技能，只能是边工作边学习了。
“苏宁”的英文含义就是阳光(SUNING)，而苏宁的愿望就是为每一位顾客提供阳光般的服务。苏宁一直秉承的服务观是“至真至诚，苏宁服务”。就是说，苏宁自身的惟一产品其实是服务。
众所周知，苏宁是靠卖空调起家的，因为空调相对于其他家电，无论从安装、调试、维修上都要更麻烦些，所以消费者更看重服务。而苏宁也很好的利用了这一点，把服务摆在了第一位。从做销售的第一天起，送货、安装、维修就成为苏宁经营管理的一个内在的有机组成，一直以来服务人员的规模远远大于营销和管理人员。
苏宁甚至曾不惜放弃利润而保证服务。徐正飞回忆到，1998年7月11日，是苏宁举办第一届空调节的第一天。老天爷非常帮忙，天气骤然热了起来。但到第二天公司就接到不少投诉，反映送货、安装不及时。7月12日夜里张近东来到售后服务中心，发现由于当时的售后服务中心准备不足、管理脱节。造成大量安装作业失控。当即，张近东做出一个谁也无法想象的决定，从7月13日起所有在苏宁买空调的用户，安装推迟到十天以后，立即调动公司内外全部的力量全力解决已购买但是还没有得到送货、安装服务的用户的问题。推迟10天的服务承诺意味着把到手的生意让出去。苏宁服务由此可见一斑。
徐正飞不无得意地对本刊记者说“服务是苏宁的惟一产品，服务也是一个大蛋糕，服务也是产生利润的桥梁。”
从表面上苏宁做得还不错。2005年“3．15”来临之际，苏宁再度全面升级其专业自营的阳光服务。同时，苏宁服务无忧“一号通”也全面开通，24小时服务热线82848800全天开通，电话订购、服务咨询、家电维修……一个电话全部搞定。苏宁还联手各大厂家发表“阳光宣言”：承诺凡苏宁消费者，在3．15期间，只要发现并指出苏宁电器及厂家在服务质量方面的问题，一经查实即奖现金100元。
徐正飞介绍，苏宁今年在北京一共要达到22家店，基本覆盖了北京的整个城区。还要在通州建成占地75亩的华北最大的家电物流基地。在亦庄还有一个物流配送基地。2004年苏宁又配备了200辆轻卡，承诺24小时送货上门。目前苏宁有12个配送网点，下一步在大的社区还要建立更多的服务网点。比如，苏宁建立的客服中心，不止要有销售平台，也要有售后的平台。苏宁的ERP是比较先进的，服务的快捷也可以通过ERP来完成。总部也可以适时的看到北京的销售情况。
快速前进的苏宁应该明白，在他吹响服务扩张的号角，并向业界投掷一枚枚炸弹、宣布一个个举措时，在他前进的道路上也存在着各种误区和陷阱。
以苏宁今时今日的市场地位，我本无缘置喙。也不是刻意的炒作，增加卖点。只是就看到的一些问题说一下自苏宁坚信高素质的人提供的一定是高素质的服务己的看法。同时也希望苏宁反思自己的一些做法。
反思是人类特有的精神现象，它建立在对已有事物感知的基础上，同时又是对现存事物合理性的怀疑。只有通过怀疑才能在习以为常的事物中看到不尽合理和需要进一步提高的东西，所以，怀疑和反思都孕育着创新，但需要勇气。
2004年7月，北京苏宁在北三环的玲珑桥店开业，本刊记者在几个手机专柜前，随意看了几款手机。但问到这几款手机有哪些功能时，得到的回答是不知道。当被问到有没有经过岗前培训时，营业员不无感慨的说：“店开的太快了，根本没有时间培训。”
这和高岚的说法有些矛盾：“我们最基层的人员就是营业员，进公司后首先要学习公司发展史，公司文化，公司的各项规章制度。接受店面规范、行为规范、销售技巧、产品知识的培训。而这一过程最短需要一到二个月”。
如果说苏宁很注重售后服务，那么售前呢?重视售后服务是一件好事。海尔就是靠服务立牌的。美国通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。
但是，有了销售才会有售后服务。这就需要销售人员以详尽的产品功能介绍和耐心讲解等来打动消费者，这是“前奏”，等到交易完成，售后服务的重要性才能体现出来。
在这个过程中，工作人员自身的素质是很重要的。通过培训可以改变一个人的工作技能，但无法改变人的工作态度。所以说人才是重要的，特别是商业企业。
一分钟与六小时
招聘、应聘是企业与个人在这个世界上永远的“轮回”。从应、往届大学毕业生，到包括下岗再就业人员在内的社会人员等组成了应聘的“大军”。从世界500强的企业，到还处于草创时期的小公司等组成了招聘的“联合国”。双方的选择与被选择每天都在继续。
但不知道是中国的人太多了，还是有什么其他原因，国内企业的招聘始终是一个冷漠的话题。应聘的人总是处在弱势，招聘企业总是要求应聘的人有什么样的学历、什么样的素质，而企业在招聘中的行为和态度却很少被要求过。
高岚说：“苏宁对人力资源是非常重视的，特别对商业企业来讲，人力资源就是核心竞争力。在人力资源开发方面，招聘是一个主要途径，而招聘是一个梯队的形式，就是什么时候招什么人，要招什么层次的人，都会有长期和细致的规划。所以从总部到大区到各个子公司，都有一个整体的思路。主要分成两块其中包括社会招聘和大专院校的招聘。”
比如，苏宁在空调的旺季需要的人员量比较大，就需要社会招聘。通过内部的调查，是原来的员工离职还是工作量大需要增兵。并且有意识的培养了一批部门主管，有人员调动时以防措手不及。这叫梯队工程培养。也主要从社会上招聘经验丰富的成熟型人才，通过培训在短时间内可以成为部门主管。
大专院校的招聘是引入新生力量的一个重要渠道。苏宁从2002年启动“1200”工程。根据苏宁未来8到10年的发展规划，每年从各大院校招聘大学本科和大专毕业生，充实到公司。因
而张近东正如他的一位熟人所说的，像是一个农民，拉着一头陷在沟里的牛。这头牛就是苏宁。这个比喻很形象。苏宁进京后，开店的速度一直波澜不惊，而国美、大中却在疯狂圈地。但3年后的今天，张近东向人们证明，他这个“农民”不仅把这头笨重的“老牛”拉了出来，而且还赶着它疾速前进。
从2005年元旦到清明，无论是在沪、深两市，还是在实业的扩张，苏宁电器连锁的形势一片大好。
2005年3月27日，沪、深两市第一高价股苏宁电器公布了2004年年报，每股收益1．95元，全年净利润1．8亿。
2005年3月10日，苏宁电器董事长张近东对媒体宣布：“我们2005年将加快扩张步伐，基本可以保证每2．5天开1个门店。在北京地区，今年将再开10家店，主要集中在三环和四环以及商业比较发达的郊区，比如昌平。”
根据苏宁的年报看，张近东的这番话有很大的底气，也在情理之中。但市场扩张只是“有钱”就可以办到吗?企业管理、售后服务、人才机制等相应的问题苏宁准备好了吗?
带着这些疑问，2005年3月26日，本刊记者采访了苏宁电器华北总部市场策划部总监徐正飞和人力资源总监高岚。
规模等于优势吗?
未来增长动力来自市场扩张，这几乎已成为所有家电零售商的共识，苏宁对此体会尤为深刻。北京的家电零售市场的竞争是非常激烈的，沿三环一条线就集中了30多家家电连锁店，而苏宁的店面数量一直是处于劣势的。
徐正飞说：“2005年以前，苏宁在北京只有10家店，现在在建和营业的有13家。到2005年年末，将会达到20家。而同期，大中电器有40家，国美电器也有20多家。”
据徐正飞介绍，苏宁现在有一支近千人的开店队伍，每一个大区就有二或三套开店班子。像湖北、大同、保定，福建厦门。既有一线也有二线市场。张近东给苏宁定的2005年的目标就是2．5天开一家店。
家电连锁企业之所以热衷于大量开新的门店搞扩张，主要原因就是通过规模的扩张来争取对上游厂家的有利谈判地位，压低进货价格。家电连锁企业开新店所要支出的仅仅是租赁费用以及员工工资费用，而向上游厂家收取的不仅有新店开业费、促销费、促销员管理费等，此外还有诸如店庆费、连锁企业搞的诸如彩电节这样的节日费等名目众多的费用。而且，几乎所有的费用都带有一定的强制性，据了解，大多数上游供货商对此虽颇有怨言，但也无可奈何，因为，连锁企业很可能将这些费用在供货商的账款中扣除。
每一个成功的企业的后面都有一个在其所处时代具有“革命意义”的商业模式。苏宁无疑找到了这种商业模式，彻底颠覆了旧有的百货公司的销售模式，就是以更低的价格把家电卖给消费者。
通过规模实现成本领先优势，这是许多企业梦寐以求的。但许多企业一提规模扩张，就想到降价竞争。家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但过低的价格则有可能打乱上游家电企业的整个价格系统，这是家电企业不愿意看到的事情。
对此，徐正飞表示，“上游厂商和我们的关系应该说是既有合作也有矛盾，算是既爱又恨吧!以前，家电企业强势的时候，从生产到销售，他们都要管，现在也有不少厂商仍是如此，他们觉得掌控了销售终端似乎比较踏实。厂商一般都有一个自己统一的价格体系，不愿意被别人打乱整个布局。另外，掌控了销售终端，可以即时监控其他竞争对手的新产品市场反应和销售，以及时调整相应对策。所以，他们不肯放弃销售终端。”
徐正飞透露，苏宁也遇到过这种情况。在南京，苏宁的市场份额占到当地家电销售额的30％以上，由于销售量大，家电企业没办法不合作。但外地的苏宁分店就不一样了，进入一个新的城市之初，家电厂商并不情愿合作，往往采取观望态度。
但是，现在上游厂商开始反击了。2005年4月2日，国美凭借32亿、20万台平板电视的采购量，在全国范围内展开了统一的“黑电”促销活动，具体方式是各产品一律以“裸进价”销售，平均降幅在30％左右，降价品牌包括了松下、日立、创维、TCL、海尔在内的10多个主流产品。上海国美“黑电”价格下降幅度为几百元至两千元。
然而，此番降价进行得并不顺利。在LG柜台前，促销员告诉本刊记者，最近国美广告上关于LG37寸液晶和42寸等离子的价格不准确，“这是国美登的，是他们弄错了。”一位促销员对记者表示，国美宣布降价的几个机型“全部卖完了，暂时没有货。”在永乐长寿路店，LG、海尔等品牌的销售员则直言不讳：“那些价格是国美自己打下来的。我们公司宣布了，谁卖开除谁。”国美尚且如此，苏宁也不远矣!
这其实很好理解，这些大型的家电生产商往往用了数十年时间和大量资金，打造自己公司的品牌，让人们相信自己的品牌更好。培养消费者对自己品牌的忠诚度是他们重要的命脉。现在，苏宁、国美的商业模式鼓动消费者关注价格，而忽略了品牌。那么，生产商们会帮助苏宁来砍价、并破坏自己好不容易建立起来的品牌吗?这要求有一个为了别人甘愿牺牲自身利益的关键性角色，显然不大好找。
苏宁以为规模大是竞争优势的来源，因此把追求规模当成自己的战略目标，这是极大的误解。实际上，企业之所以规模能上去，是因为这个企业有竞争优势，否则规模就不可能上去。这几年家电产业竞争格局的演变实际上证明了这一点。在商业企业进行地域扩张的历史上，前有中原商战的霸主仟村百货兵败京沪，后有家电批发的明星郑百文功亏一篑。
有些企业追求规模，但规模增长之后却削弱了自己的竞争优势。如果我们考察沃尔玛的成长史，也可以发现，其竞争优势主要来源于公司连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特公司文化。但是许多人看到的是它的连锁和规模，却不知那只是表象，而不是实质。沃尔玛的赢利是基于与供应商良好的合作基础之上的，而不是靠压低进价。
家电分销商由于处于产业价值链的终端，在家电市场竞争日益激烈的今天，实际上处于相对有利的地位。但如果商家自私地或错误地利用这一有利地苏宁总裁张近东如今已是家电业的风云人物位，不仅不会为自己带来好处，还可能导致整个产业价值链的萎缩。
表面上看，许多厂家现在都要听商家的，而且厂家还不敢违背商家的意 志，商家可以对厂家说三道四，有些商家甚至采取买断厂家生产线的做法。但是如果商家在整个价值链中只是一个中转站，不以服务、信誉、保证和创新来增加顾客价值，最终的主导权将仍会回到厂家手中。尤其是当家电厂家的集中度提高和营销水平提高之后，家电商家在与厂家的博奕中将处于相对不利的位置。除非商家在管理水平上超过厂家。
苏宁的惟一产品
苏宁在迅速扩张的同时，由于人员需求量的剧增，使苏宁赖以成名的“阳光”服务，蒙上了一层阴云。
苏宁的店现在开得太快了，截至2004年末，苏宁已在全国46个重要城市开设84家连锁店，经营面积较上年同期增长96．08％。2005年一至四月份，苏宁的店面又增加了近60家。
招聘的员工根本来不及培训就匆匆上岗。使本应掌握的一些基本技能，只能是边工作边学习了。
“苏宁”的英文含义就是阳光(SUNING)，而苏宁的愿望就是为每一位顾客提供阳光般的服务。苏宁一直秉承的服务观是“至真至诚，苏宁服务”。就是说，苏宁自身的惟一产品其实是服务。
众所周知，苏宁是靠卖空调起家的，因为空调相对于其他家电，无论从安装、调试、维修上都要更麻烦些，所以消费者更看重服务。而苏宁也很好的利用了这一点，把服务摆在了第一位。从做销售的第一天起，送货、安装、维修就成为苏宁经营管理的一个内在的有机组成，一直以来服务人员的规模远远大于营销和管理人员。
苏宁甚至曾不惜放弃利润而保证服务。徐正飞回忆到，1998年7月11日，是苏宁举办第一届空调节的第一天。老天爷非常帮忙，天气骤然热了起来。但到第二天公司就接到不少投诉，反映送货、安装不及时。7月12日夜里张近东来到售后服务中心，发现由于当时的售后服务中心准备不足、管理脱节。造成大量安装作业失控。当即，张近东做出一个谁也无法想象的决定，从7月13日起所有在苏宁买空调的用户，安装推迟到十天以后，立即调动公司内外全部的力量全力解决已购买但是还没有得到送货、安装服务的用户的问题。推迟10天的服务承诺意味着把到手的生意让出去。苏宁服务由此可见一斑。
徐正飞不无得意地对本刊记者说“服务是苏宁的惟一产品，服务也是一个大蛋糕，服务也是产生利润的桥梁。”
从表面上苏宁做得还不错。2005年“3．15”来临之际，苏宁再度全面升级其专业自营的阳光服务。同时，苏宁服务无忧“一号通”也全面开通，24小时服务热线82848800全天开通，电话订购、服务咨询、家电维修……一个电话全部搞定。苏宁还联手各大厂家发表“阳光宣言”：承诺凡苏宁消费者，在3．15期间，只要发现并指出苏宁电器及厂家在服务质量方面的问题，一经查实即奖现金100元。
徐正飞介绍，苏宁今年在北京一共要达到22家店，基本覆盖了北京的整个城区。还要在通州建成占地75亩的华北最大的家电物流基地。在亦庄还有一个物流配送基地。2004年苏宁又配备了200辆轻卡，承诺24小时送货上门。目前苏宁有12个配送网点，下一步在大的社区还要建立更多的服务网点。比如，苏宁建立的客服中心，不止要有销售平台，也要有售后的平台。苏宁的ERP是比较先进的，服务的快捷也可以通过ERP来完成。总部也可以适时的看到北京的销售情况。
快速前进的苏宁应该明白，在他吹响服务扩张的号角，并向业界投掷一枚枚炸弹、宣布一个个举措时，在他前进的道路上也存在着各种误区和陷阱。
以苏宁今时今日的市场地位，我本无缘置喙。也不是刻意的炒作，增加卖点。只是就看到的一些问题说一下自苏宁坚信高素质的人提供的一定是高素质的服务己的看法。同时也希望苏宁反思自己的一些做法。
反思是人类特有的精神现象，它建立在对已有事物感知的基础上，同时又是对现存事物合理性的怀疑。只有通过怀疑才能在习以为常的事物中看到不尽合理和需要进一步提高的东西，所以，怀疑和反思都孕育着创新，但需要勇气。
2004年7月，北京苏宁在北三环的玲珑桥店开业，本刊记者在几个手机专柜前，随意看了几款手机。但问到这几款手机有哪些功能时，得到的回答是不知道。当被问到有没有经过岗前培训时，营业员不无感慨的说：“店开的太快了，根本没有时间培训。”
这和高岚的说法有些矛盾：“我们最基层的人员就是营业员，进公司后首先要学习公司发展史，公司文化，公司的各项规章制度。接受店面规范、行为规范、销售技巧、产品知识的培训。而这一过程最短需要一到二个月”。
如果说苏宁很注重售后服务，那么售前呢?重视售后服务是一件好事。海尔就是靠服务立牌的。美国通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。
但是，有了销售才会有售后服务。这就需要销售人员以详尽的产品功能介绍和耐心讲解等来打动消费者，这是“前奏”，等到交易完成，售后服务的重要性才能体现出来。
在这个过程中，工作人员自身的素质是很重要的。通过培训可以改变一个人的工作技能，但无法改变人的工作态度。所以说人才是重要的，特别是商业企业。
一分钟与六小时
招聘、应聘是企业与个人在这个世界上永远的“轮回”。从应、往届大学毕业生，到包括下岗再就业人员在内的社会人员等组成了应聘的“大军”。从世界500强的企业，到还处于草创时期的小公司等组成了招聘的“联合国”。双方的选择与被选择每天都在继续。
但不知道是中国的人太多了，还是有什么其他原因，国内企业的招聘始终是一个冷漠的话题。应聘的人总是处在弱势，招聘企业总是要求应聘的人有什么样的学历、什么样的素质，而企业在招聘中的行为和态度却很少被要求过。
高岚说：“苏宁对人力资源是非常重视的，特别对商业企业来讲，人力资源就是核心竞争力。在人力资源开发方面，招聘是一个主要途径，而招聘是一个梯队的形式，就是什么时候招什么人，要招什么层次的人，都会有长期和细致的规划。所以从总部到大区到各个子公司，都有一个整体的思路。主要分成两块其中包括社会招聘和大专院校的招聘。”
比如，苏宁在空调的旺季需要的人员量比较大，就需要社会招聘。通过内部的调查，是原来的员工离职还是工作量大需要增兵。并且有意识的培养了一批部门主管，有人员调动时以防措手不及。这叫梯队工程培养。也主要从社会上招聘经验丰富的成熟型人才，通过培训在短时间内可以成为部门主管。
大专院校的招聘是引入新生力量的一个重要渠道。苏宁从2002年启动“1200”工程。根据苏宁未来8到10年的发展规划，每年从各大院校招聘大学本科和大专毕业生，充实到公司。因