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出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广招供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。
理智面对订单
2005年的4月，有一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”表彰，这就是青岛金王集团，当1998年来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛高级买手（全球采购员）来到金王青岛总部的办公室喜出望外地表示，“我们终于找到你了。”青岛金王集团便首次进入沃尔玛全球采购系统。
此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王发出了几万美元的订单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5 000万美元，超过了金王集团销售额的30%以上。目前金王已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。
进入沃尔玛渠道不久，金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大单。目前其96%以上的产品被欧美市场购买。金王集团总经理坦言沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王起到了强大的示范作用，如果没有沃尔玛，金王很难在五年里实现如此大的销售额。
然而，从2003年开始，金王发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的订单控制在金王销售额的30%以下。这一年，沃尔玛将一张6 000万美元的全球采购大单送给金王，但他们却理智地拒绝了其中的一半订单。在金王看来如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱。如何避免对手的订单超出了企业销售额30%是个困难的事情。沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王如果也想获得增长的话，没有办法忽略它。尽管金王也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是来自于沃尔玛……
这可能是一件太过危险的事了。
数年前，金王曾经亲眼目睹一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛的买手们能够继续与他们签订合约，而后者以极为充分的理由拒绝了。“在沃尔玛你不可能永远都是主导者！”
受控与反受控之间
对于一家制造厂商，要想摆脱不被对手控制，就只有尽量获得主动。金王为了避免受到控制，一方面被动的调整订单防线，有计划的接收订单。另一个方面则是扩大在其他零售终端的市场份额，培养和建设其他的零售终端企业甚至可以投资参股到其中的一些零售商。
对于制造厂商掌控主动与被动是一个艰难的过程。不仅仅要合理而充分的利用来自零售渠道的采购订单，又不能被一家零售企业扼住自己的咽喉。厂商的发展不仅仅要顾及眼前的利益，更要注意企业今后的发展战略。在与大型零售商合作的过程中，他们不仅仅要同步提升自己的管理技巧和水平，还要跟上零售商的一些战略发展规划。例如：很多厂商在一步一步跟着零售商提升自己的相关信息管理系统以及其他IT投入。沃尔玛在2003年的一个决定，就可能引发无线频率识别（RFID）系统技术的全面推广。要想与沃尔玛合作就要拥有这个技术，否则免谈。或许有些时候零售商的奔跑速度太快了，要配合这些零售终端的发展难免不会掉入某个陷阱中。
在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。举例而言，在一些零售市场发达的国家和地区，不足10个重点零售客户就已经占据了供应商当地全部销售的80%以上，即使从全球范围看，许多的国际日用消费品公司在全球的前10名客户也占公司全球生意的35%－50%。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。这意味着，供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强。因此，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。
在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75%，英国6大重点零售客户占了全国90%的销售额，还有大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。
由上图，我们可以看到大型零售商对客户的依赖关系，通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5 100家超市的经营业务。而沃尔玛2 560亿美元销售额中的3.5%归于宝洁的产品。
零售商与厂商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。对于零售商而言，当发现某一个供应商的销售比例不断上升的时候，也会刻意地削弱第一供货商的地位。零售商经常会挑唆厂商之间的关系，借以坐收渔翁之利。不论是宝洁与联合利华，还是百事可乐与可口可乐这种厂商，对于零售商来说都不可能只销售一个厂家的商品，只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面购物选择。
厂商与零售商的关系随着供应链管理的要求而逐步提升和紧密，不论是厂商还是零售商在合作中处于被动的时候，都可能面临被动，如何在与对方合作的过程中既能获得收益，又能在出现风险时全身而退，是需要考量的。笔者所提出的30%的比例也仅仅是一个经验之谈，并非必须依从的标准，但是单一客户在业务合作中所占的比例过高必然会带来一定的危机，虽然它暂时并不会爆发，但一旦触发，后果也将不堪设想。
理智面对订单
2005年的4月，有一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”表彰，这就是青岛金王集团，当1998年来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛高级买手（全球采购员）来到金王青岛总部的办公室喜出望外地表示，“我们终于找到你了。”青岛金王集团便首次进入沃尔玛全球采购系统。
此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王发出了几万美元的订单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5 000万美元，超过了金王集团销售额的30%以上。目前金王已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。
进入沃尔玛渠道不久，金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大单。目前其96%以上的产品被欧美市场购买。金王集团总经理坦言沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王起到了强大的示范作用，如果没有沃尔玛，金王很难在五年里实现如此大的销售额。
然而，从2003年开始，金王发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的订单控制在金王销售额的30%以下。这一年，沃尔玛将一张6 000万美元的全球采购大单送给金王，但他们却理智地拒绝了其中的一半订单。在金王看来如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱。如何避免对手的订单超出了企业销售额30%是个困难的事情。沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王如果也想获得增长的话，没有办法忽略它。尽管金王也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是来自于沃尔玛……
这可能是一件太过危险的事了。
数年前，金王曾经亲眼目睹一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛的买手们能够继续与他们签订合约，而后者以极为充分的理由拒绝了。“在沃尔玛你不可能永远都是主导者！”
受控与反受控之间
对于一家制造厂商，要想摆脱不被对手控制，就只有尽量获得主动。金王为了避免受到控制，一方面被动的调整订单防线，有计划的接收订单。另一个方面则是扩大在其他零售终端的市场份额，培养和建设其他的零售终端企业甚至可以投资参股到其中的一些零售商。
对于制造厂商掌控主动与被动是一个艰难的过程。不仅仅要合理而充分的利用来自零售渠道的采购订单，又不能被一家零售企业扼住自己的咽喉。厂商的发展不仅仅要顾及眼前的利益，更要注意企业今后的发展战略。在与大型零售商合作的过程中，他们不仅仅要同步提升自己的管理技巧和水平，还要跟上零售商的一些战略发展规划。例如：很多厂商在一步一步跟着零售商提升自己的相关信息管理系统以及其他IT投入。沃尔玛在2003年的一个决定，就可能引发无线频率识别（RFID）系统技术的全面推广。要想与沃尔玛合作就要拥有这个技术，否则免谈。或许有些时候零售商的奔跑速度太快了，要配合这些零售终端的发展难免不会掉入某个陷阱中。
在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。举例而言，在一些零售市场发达的国家和地区，不足10个重点零售客户就已经占据了供应商当地全部销售的80%以上，即使从全球范围看，许多的国际日用消费品公司在全球的前10名客户也占公司全球生意的35%－50%。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。这意味着，供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强。因此，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。
在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75%，英国6大重点零售客户占了全国90%的销售额，还有大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。
由上图，我们可以看到大型零售商对客户的依赖关系，通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5 100家超市的经营业务。而沃尔玛2 560亿美元销售额中的3.5%归于宝洁的产品。
零售商与厂商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。对于零售商而言，当发现某一个供应商的销售比例不断上升的时候，也会刻意地削弱第一供货商的地位。零售商经常会挑唆厂商之间的关系，借以坐收渔翁之利。不论是宝洁与联合利华，还是百事可乐与可口可乐这种厂商，对于零售商来说都不可能只销售一个厂家的商品，只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面购物选择。
厂商与零售商的关系随着供应链管理的要求而逐步提升和紧密，不论是厂商还是零售商在合作中处于被动的时候，都可能面临被动，如何在与对方合作的过程中既能获得收益，又能在出现风险时全身而退，是需要考量的。笔者所提出的30%的比例也仅仅是一个经验之谈，并非必须依从的标准，但是单一客户在业务合作中所占的比例过高必然会带来一定的危机，虽然它暂时并不会爆发，但一旦触发，后果也将不堪设想。