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一边是近两年的B2B市场的红红火火，一边是持续两年的亏损，再加大股东环球资源的“阵前起义，挥泪斩仓”，慧聪CEO郭凡生更加“灰尘”仆仆，满脸“晦”色，不禁一问：慧聪的身上到底发生了什么？
从2005年第一季度开始，慧聪就陷入亏损漩涡。随之而来的，则是公司的无奈整合—对旗下中国搜索和华媒盛世进行了剥离。此后，抛弃了与B2B无关的一切业务的郭凡生打定主意：专注于B2B。
但是郭凡生的专注并没有换来“丰硕的果实”，4月刚刚发布的2006慧聪网年报显示，2006年全年营业额为29129.1万元，同比下降约9%。税前亏损则达到了7515.3万，而2004年全年的利润则为5856万元。
接着，慧聪的股东之一环球资源发布公告，由于业绩目标并没有达到，可能不会增持慧聪国际股份。显然，慧聪国际已经连续亏损2年，而且亏损额逐渐加大，环球资源没理由继续增持。
一边是近两年的B2B市场的红红火火，一边是持续两年的亏损，再加大股东环球资源的“阵前起义，挥泪斩仓”，慧聪CEO郭凡生更加“灰尘”仆仆，满脸“晦”色，不禁一问：慧聪的身上到底发生了什么？
转身
现在看来，一切始于2004年。
那一年，已有15年历史一直以来都是以资讯服务商面貌出现的慧聪，面对电子商务热潮，加大了网络产品与服务比例，从慧聪网到中国搜索再到华媒盛世，郭凡生对慧聪其业务架构及治理结构进行了重要的调整，使慧聪赢利能力快速增长，并一跃成为国内最大的B2B服务商之一。
但是匆忙的转身也孕育了长久的危机。
2005年财报显示，由于电视广告行业的毛利率较2004年同期下滑，电视广告分类业务亏损就达280万元。而搜索业务亏损也增长至360万元。
长期关注慧聪发展的朱晓靓认为，为了调整而调整，对原有优势发挥不够，新的核心竞争力又尚未形成，是慧聪越调整越亏损的原因。“虽然慧聪具有良好的行业性覆盖，在资讯方面也颇具特色。但是其行业纵深不如垂直B2B，而整合性又逊于阿里巴巴。这意味着慧聪的业务只能在多个方向铺开，缺少具有决定性优势的服务。” 朱晓靓说。
朱晓靓得到了吕伯望呼应。“从企业商情到B2B，对企业商情订户过于乐观，认为他们都会转到其B2B上来。其业务一直在萎缩，慧聪需要寻找突破点。”吕伯望认为，慧聪瞄准了领头羊阿里巴巴，虽然慧聪的大方向是对的，但是在业务选择上却缺少必须有的战略眼光。这也是导致其日后困境的原因。”
“这有点像中国通信市场上中国移动和中国联通的关系，但是中国联通还有个杀手锏，那就是CDMA网。所以能在竞争中占据一席之地。反观慧聪，都学阿里巴巴，但是什么突出的地方都没有。”吕伯望将阿里巴巴与慧聪之间的差距如是形容道。
但是，随着慧聪国际连续2年亏损，而且亏损额逐渐加大，环球资源已然放弃增持的计划。
救赎
为了改变现状，慧聪国际借力环球资源。
2006年5月31日下午，郭凡生与环球资源董事长兼行政总裁韩礼士并肩出现在北京嘉里中心饭店的新闻发布会现场，宣布了双方的合作协议，根据协议，作为全球首屈一指的贸易促成者——环球资源从IDG手中收购慧聪国际10%的股份。环球资源董事长韩礼士表示，此次股份转让将在今年6月底之前结束，转让完成之后，环球资源旗下子公司TMH将成为慧聪的主要股东，连同环球资源已经拥有的1.24%股份，共拥有慧聪国际11.24%股权。
业内人士分析认为一个是在中国经营了12年，拥有几百万供应商的本土公司；一个是有着35年帮中国出口经验的国际巨头，当这家企业“肩并肩、手牵手站在一起的时候”，没有人会预测出准确的结果，或许，众多的买家会得到更便宜的产品，卖家的规模也会更壮大。
郭凡生也自信地认为，环球资源的优势在于国际贸易，而慧聪的优势在于国内市场，两个公司十分互补，双方的结盟可以产生“一加一远远大于二的效果”。
“两家公司在业务上实在是太互补了，环球资源主要做进出口贸易，而慧聪则是中国大陆领先的电子商务服务供应商，强项在于内贸。”郭凡生说，两个企业其实又有着类似的奋斗经历。
当兵出身的郭凡生甚至将这次合作形容为：“两个草根公司，都是从一个钢板起家，他们更理解中国大量的靠一个钢板过活的企业，不但能够在概念上给他们服务，还能够做到真正的理解他们，真诚的合作。”在他看来，相比于许多公司之间的合并失败案例，慧聪与环球资源的合作是“先恋爱后结婚”，双方对各自的业务非常地了解，所以“一定能够成功”。
但是如今，随着慧聪国际的继续亏损，而且亏损额逐渐加大，环球资源已然放弃了增持的可能。
“慧聪的业务选择问题，尽管其B2B业务是近2年才转过来的，但却没有很明确的行业定位。要是策略上没有改变，业务上没有突破，慧聪的亏损仍然难以避免。”对于慧聪的未来，吕伯望一针见血地指出。
从2005年第一季度开始，慧聪就陷入亏损漩涡。随之而来的，则是公司的无奈整合—对旗下中国搜索和华媒盛世进行了剥离。此后，抛弃了与B2B无关的一切业务的郭凡生打定主意：专注于B2B。
但是郭凡生的专注并没有换来“丰硕的果实”，4月刚刚发布的2006慧聪网年报显示，2006年全年营业额为29129.1万元，同比下降约9%。税前亏损则达到了7515.3万，而2004年全年的利润则为5856万元。
接着，慧聪的股东之一环球资源发布公告，由于业绩目标并没有达到，可能不会增持慧聪国际股份。显然，慧聪国际已经连续亏损2年，而且亏损额逐渐加大，环球资源没理由继续增持。
一边是近两年的B2B市场的红红火火，一边是持续两年的亏损，再加大股东环球资源的“阵前起义，挥泪斩仓”，慧聪CEO郭凡生更加“灰尘”仆仆，满脸“晦”色，不禁一问：慧聪的身上到底发生了什么？
转身
现在看来，一切始于2004年。
那一年，已有15年历史一直以来都是以资讯服务商面貌出现的慧聪，面对电子商务热潮，加大了网络产品与服务比例，从慧聪网到中国搜索再到华媒盛世，郭凡生对慧聪其业务架构及治理结构进行了重要的调整，使慧聪赢利能力快速增长，并一跃成为国内最大的B2B服务商之一。
但是匆忙的转身也孕育了长久的危机。
2005年财报显示，由于电视广告行业的毛利率较2004年同期下滑，电视广告分类业务亏损就达280万元。而搜索业务亏损也增长至360万元。
长期关注慧聪发展的朱晓靓认为，为了调整而调整，对原有优势发挥不够，新的核心竞争力又尚未形成，是慧聪越调整越亏损的原因。“虽然慧聪具有良好的行业性覆盖，在资讯方面也颇具特色。但是其行业纵深不如垂直B2B，而整合性又逊于阿里巴巴。这意味着慧聪的业务只能在多个方向铺开，缺少具有决定性优势的服务。” 朱晓靓说。
朱晓靓得到了吕伯望呼应。“从企业商情到B2B，对企业商情订户过于乐观，认为他们都会转到其B2B上来。其业务一直在萎缩，慧聪需要寻找突破点。”吕伯望认为，慧聪瞄准了领头羊阿里巴巴，虽然慧聪的大方向是对的，但是在业务选择上却缺少必须有的战略眼光。这也是导致其日后困境的原因。”
“这有点像中国通信市场上中国移动和中国联通的关系，但是中国联通还有个杀手锏，那就是CDMA网。所以能在竞争中占据一席之地。反观慧聪，都学阿里巴巴，但是什么突出的地方都没有。”吕伯望将阿里巴巴与慧聪之间的差距如是形容道。
但是，随着慧聪国际连续2年亏损，而且亏损额逐渐加大，环球资源已然放弃增持的计划。
救赎
为了改变现状，慧聪国际借力环球资源。
2006年5月31日下午，郭凡生与环球资源董事长兼行政总裁韩礼士并肩出现在北京嘉里中心饭店的新闻发布会现场，宣布了双方的合作协议，根据协议，作为全球首屈一指的贸易促成者——环球资源从IDG手中收购慧聪国际10%的股份。环球资源董事长韩礼士表示，此次股份转让将在今年6月底之前结束，转让完成之后，环球资源旗下子公司TMH将成为慧聪的主要股东，连同环球资源已经拥有的1.24%股份，共拥有慧聪国际11.24%股权。
业内人士分析认为一个是在中国经营了12年，拥有几百万供应商的本土公司；一个是有着35年帮中国出口经验的国际巨头，当这家企业“肩并肩、手牵手站在一起的时候”，没有人会预测出准确的结果，或许，众多的买家会得到更便宜的产品，卖家的规模也会更壮大。
郭凡生也自信地认为，环球资源的优势在于国际贸易，而慧聪的优势在于国内市场，两个公司十分互补，双方的结盟可以产生“一加一远远大于二的效果”。
“两家公司在业务上实在是太互补了，环球资源主要做进出口贸易，而慧聪则是中国大陆领先的电子商务服务供应商，强项在于内贸。”郭凡生说，两个企业其实又有着类似的奋斗经历。
当兵出身的郭凡生甚至将这次合作形容为：“两个草根公司，都是从一个钢板起家，他们更理解中国大量的靠一个钢板过活的企业，不但能够在概念上给他们服务，还能够做到真正的理解他们，真诚的合作。”在他看来，相比于许多公司之间的合并失败案例，慧聪与环球资源的合作是“先恋爱后结婚”，双方对各自的业务非常地了解，所以“一定能够成功”。
但是如今，随着慧聪国际的继续亏损，而且亏损额逐渐加大，环球资源已然放弃了增持的可能。
“慧聪的业务选择问题，尽管其B2B业务是近2年才转过来的，但却没有很明确的行业定位。要是策略上没有改变，业务上没有突破，慧聪的亏损仍然难以避免。”对于慧聪的未来，吕伯望一针见血地指出。