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中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）08-111-01
前言
随着物探公司海外项目的逐渐发展，所涉及到的国家和区域越来越广泛，伊朗、吉尔吉斯坦、哈萨克斯坦、蒙古、沙特等遥远的国度都留下了胜利物探的足迹。每次在完全陌生的环境，都会面对各种复杂的社会关系、遇到浓厚的政治色彩等；原来的管理模式、处事方式可能都不适应新的人文环境，在项目之初都会面临着各种困惑和挑战。
一、初入沙特阿美市场的困惑
公司虽然在2004年就进入沙特市场施工，但那是中石化内部项目，在人员和沙化比例的使用上还没有硬性的要求，在人员的管理上相对要容易一些。当2007年首次进入沙特阿美勘探市场后，阿美对当地雇工的使用提出了明确的比例要求。突然面临100多名当地人，在管理和交流方面的不适应渐渐突显出来。要把众多具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作，必须探索和运用新的跨文化管理模式，才能在国际项目错综复杂的施工环境中立于不败之地，保证项目的顺利实施。
二、跨文化管理的难点和原因探析
1、跨文化管理的难点——沟通障碍
文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。在国际项目中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展和项目的顺利实施。
第一，沟通障碍影响国际项目的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
第二，沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。在外部经营上，由于语言、习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。而沟通障碍使国际项目不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑战，丧失市场机会。在内部管理上，由于不能正确理解和尊重对方的文化背景，所以在工作过程中容易发生冲突。
2、文化差异——跨文化沟通障碍产生的深层原因
跨文化沟通的主要特点是它的差异性，文化的差异性是影响跨文化沟通的关键因素。
第一，价值观和思维方式的差异。在跨文化沟通中，来自不同文化背景的人，他们的价值观和思维活动方式是不同的，东西方文化的差异与不同类型的管理容易给跨文化沟通造成障碍。
第二，文化中心主义。文化中心主义是指人们作为某一特定文化成员所表现出来的优越感。由于文化中心主义通常是无意习得的，并且总是在意识的层面反映出来，因而很难追寻根源。这种偏见，使管理过程遭到破坏，尤以涉及跨文化沟通的管理为甚。
第三，缺乏共感。所谓共感就是设身处地地体味他人的苦乐和遭遇，从而产生情感上共鸣的能力。沟通过程中缺乏共感的主要原因是人们经常过多的站在自己的立场而不是他人的立场上去理解、认识和评价事物。
三、对策
要消除文化差异所导致的跨文化沟通障碍，必须发展有效的跨文化沟通。建立内外有效的跨文化沟通渠道，正确理解与发送沟通信息、有效排除跨文化沟通过程中的干扰、妥善处理沟通失误带来的不利局面等等。
1、宗教信仰上认同他们
在沙特項目中，80%以上的劳工来自穆斯林国家。我们充分尊重伊斯兰宗教信仰，要求中方人员不吃猪肉，不喝任何含酒精的饮料；每天给予穆斯林劳工足够的次祈祷时间，并在营地僻静处专门搭建祈祷帐篷，祈祷期间严禁非穆斯林人员打扰；穆斯林斋月期间，主动减少劳工们的工作时间和劳动强度，受到了广大劳工的普遍认可和好评。
2、生活上关心他们
由于队上的职工来自不同的国度，生活习惯各不相同，为此队上准备了不同的饭菜，最大限度的满足劳工对饭菜的口味要求。其次，队上还配备了数量足够的大型制冰机，保证在炎热的天气里劳工的冰块的需要。为劳工配置了大型洗衣机，减轻了他们手洗工服之苦。设立了专用卫星电话线，劳工可以定期的给家里联系，减少家人的担忧，使得劳工更安心的在队上工作。
3、人格上尊重他们
中方职工在与劳工的相处中从不以高级员工的身份而自居，时时处处做到平等待人。说话和交流中多以“请”字开头，不说任何带有侮辱性的语言。当由于语言差异产生误会时，及时的进行解释和诚挚的道歉，让劳工感受到我们尊重他们的习俗和人格平等的权利。
4、发展共感，倡导换位思考
不同文化归属的人之所以不容易沟通，往往是由于对具体文化现象的理解不同。在跨文化沟通中，如果缺乏共感，不能正确理解和评价他人的价值观，是导致沟通失败的主要原因之一。发展共感，首先要承认不同文化之间的差异，唯此才能为发展共感找到方向和切入点。其次要有一种“换位”意识，排除对异质文化的各种成见的干扰，设身处地地站在他人的角度去理解文化现象。只有客观、公正、全面地认识和理解异质文化，才能消除跨文化管理过程中的种种文化因素障碍。
5、立足“家族”观念，构建团队“家”文化
针对沙特人“家族”观念强的实情，在管理和交流中，我们合理利用其家族观念，做好其家族文化与队伍管理的有机融合。在广大劳工中，大力倡导“家”观念。不管来自哪个国家，哪个家族，都应该融入到SINOPEC这个大家族中，一切应该以队伍的利益为重，灌输“同一个队，同一个家”的观念。通过这种融合，使大家的集体荣誉感有了很大增强，处处以是SINOPEC的一员而骄傲。
6、通过活动，构建沟通和交流平台
文化的差异是客观存在的，这种差异的相互接受必须建立在相互理解的基础之上。因此，我们时常在中方人员与劳工之间组织排球赛、足球赛等活动，增加了大家的沟通和交流机会，搭建了良好的沟通和交流平台。中国春节之际，我们还购买了骆驼和羊为广大劳工组织了盛大的聚餐，让他们感到中国节日的喜庆，加了彼此的了解和交流的机会。受到了劳工的广泛欢迎。 7、采用灵活的管理方式和激励制度，提高大家的积极性
为了激发大家的主人翁意识，我们大力支持、鼓励和倡导员工踊跃参与班组事务管理，各班组内部搭建了“每周班务论坛”、“今天我有新建议”等交流平台，让员工尽情展示才智，融入班组内部，提高主人翁责任感、自豪感和幸福感。HSE每月开展优秀STOP建议卡、好司机评选，对获奖的人员每月颁发证书并给予适当的经济奖励，极大的提高了大家的工作积极性。
四、效果
人本管理触心灵，文化融合铸铁军。我们通过实施人本管理和文化融合战略，让不同国籍的员工切切实实感受到了自己被尊重、被重视、被关怀的美好感觉，增强了他们以队为家的主人翁责任感、自豪感和幸福感，激发出强大的工作热情和动力，跨文化管理取得了较好的效果。
1、队伍和谐度、凝聚力增强
在日常生活、工作中见面后都互相打招呼、问好。以前沙特劳工都争着要休假，现在都不愿意休假。当队上关键岗位劳工紧缺时，到期休假的劳工会主动推迟休假。
2、隊伍的吸引力增强
如今，S62项目 “幸福家文化”的良好口碑以及和谐融洽的团队氛围，吸引着众多的外籍员工慕名来这里求职，留下来愉快工作。而许多员工已经来队上连续工作2年多了从来没有离开过。沙特市场其他物探队伍开出高薪来这里“挖人”，但这些忠诚的员工们不为高薪所动。这样的例子数不胜数，说到底，这是团队文化和人文关怀的力量留住了员工的心。
3、队伍攻坚啃硬的能力进一步增强
良好的跨文化管理，造就了一支团结向上、善于攻坚啃硬的团队。全队上下团结一心，攻坚克难，顺利地拿下了ARGAS S61没有完成的困难工区，并且创造了同地区，类似施工方法3324炮的最高纪录，创造了同地区连续1000多天没有LTI的安全生产新纪录。受到了阿美的高度赞誉，为项目颁发了“超760万人工时和超760万公里安全行车无人员伤害事故奖”，这是S62项目继2010年获得阿美公司颁发的“100万人工时安全高效生产奖”之后第二次获得嘉奖，令同区域施工的其他物探队伍惊诧不已。
五、结束语
经过多年的不断探索，虽然我们在跨文化沟通和管理方面取得了一些成绩，但还仍然有很多需要进一步改进和提高的地方。今后，我们将近一步有效地识别文化差异，选择合理的跨文化管理模式，加强跨文化培训，掌握跨文化管理的艺术和技巧，更好地激发员工的主人翁意识，增强员工对企业的忠诚度与归宿感；使不同文化背景的员工可以在平等友好的气氛中畅所欲言，相互沟通学习，因而能淡化民族意识，实行不同文化成员的真正融合，促进项目效率的不断提高，为公司海外市场的不断发展壮大做出更大的贡献。
前言
随着物探公司海外项目的逐渐发展，所涉及到的国家和区域越来越广泛，伊朗、吉尔吉斯坦、哈萨克斯坦、蒙古、沙特等遥远的国度都留下了胜利物探的足迹。每次在完全陌生的环境，都会面对各种复杂的社会关系、遇到浓厚的政治色彩等；原来的管理模式、处事方式可能都不适应新的人文环境，在项目之初都会面临着各种困惑和挑战。
一、初入沙特阿美市场的困惑
公司虽然在2004年就进入沙特市场施工，但那是中石化内部项目，在人员和沙化比例的使用上还没有硬性的要求，在人员的管理上相对要容易一些。当2007年首次进入沙特阿美勘探市场后，阿美对当地雇工的使用提出了明确的比例要求。突然面临100多名当地人，在管理和交流方面的不适应渐渐突显出来。要把众多具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作，必须探索和运用新的跨文化管理模式，才能在国际项目错综复杂的施工环境中立于不败之地，保证项目的顺利实施。
二、跨文化管理的难点和原因探析
1、跨文化管理的难点——沟通障碍
文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。在国际项目中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展和项目的顺利实施。
第一，沟通障碍影响国际项目的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
第二，沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。在外部经营上，由于语言、习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。而沟通障碍使国际项目不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑战，丧失市场机会。在内部管理上，由于不能正确理解和尊重对方的文化背景，所以在工作过程中容易发生冲突。
2、文化差异——跨文化沟通障碍产生的深层原因
跨文化沟通的主要特点是它的差异性，文化的差异性是影响跨文化沟通的关键因素。
第一，价值观和思维方式的差异。在跨文化沟通中，来自不同文化背景的人，他们的价值观和思维活动方式是不同的，东西方文化的差异与不同类型的管理容易给跨文化沟通造成障碍。
第二，文化中心主义。文化中心主义是指人们作为某一特定文化成员所表现出来的优越感。由于文化中心主义通常是无意习得的，并且总是在意识的层面反映出来，因而很难追寻根源。这种偏见，使管理过程遭到破坏，尤以涉及跨文化沟通的管理为甚。
第三，缺乏共感。所谓共感就是设身处地地体味他人的苦乐和遭遇，从而产生情感上共鸣的能力。沟通过程中缺乏共感的主要原因是人们经常过多的站在自己的立场而不是他人的立场上去理解、认识和评价事物。
三、对策
要消除文化差异所导致的跨文化沟通障碍，必须发展有效的跨文化沟通。建立内外有效的跨文化沟通渠道，正确理解与发送沟通信息、有效排除跨文化沟通过程中的干扰、妥善处理沟通失误带来的不利局面等等。
1、宗教信仰上认同他们
在沙特項目中，80%以上的劳工来自穆斯林国家。我们充分尊重伊斯兰宗教信仰，要求中方人员不吃猪肉，不喝任何含酒精的饮料；每天给予穆斯林劳工足够的次祈祷时间，并在营地僻静处专门搭建祈祷帐篷，祈祷期间严禁非穆斯林人员打扰；穆斯林斋月期间，主动减少劳工们的工作时间和劳动强度，受到了广大劳工的普遍认可和好评。
2、生活上关心他们
由于队上的职工来自不同的国度，生活习惯各不相同，为此队上准备了不同的饭菜，最大限度的满足劳工对饭菜的口味要求。其次，队上还配备了数量足够的大型制冰机，保证在炎热的天气里劳工的冰块的需要。为劳工配置了大型洗衣机，减轻了他们手洗工服之苦。设立了专用卫星电话线，劳工可以定期的给家里联系，减少家人的担忧，使得劳工更安心的在队上工作。
3、人格上尊重他们
中方职工在与劳工的相处中从不以高级员工的身份而自居，时时处处做到平等待人。说话和交流中多以“请”字开头，不说任何带有侮辱性的语言。当由于语言差异产生误会时，及时的进行解释和诚挚的道歉，让劳工感受到我们尊重他们的习俗和人格平等的权利。
4、发展共感，倡导换位思考
不同文化归属的人之所以不容易沟通，往往是由于对具体文化现象的理解不同。在跨文化沟通中，如果缺乏共感，不能正确理解和评价他人的价值观，是导致沟通失败的主要原因之一。发展共感，首先要承认不同文化之间的差异，唯此才能为发展共感找到方向和切入点。其次要有一种“换位”意识，排除对异质文化的各种成见的干扰，设身处地地站在他人的角度去理解文化现象。只有客观、公正、全面地认识和理解异质文化，才能消除跨文化管理过程中的种种文化因素障碍。
5、立足“家族”观念，构建团队“家”文化
针对沙特人“家族”观念强的实情，在管理和交流中，我们合理利用其家族观念，做好其家族文化与队伍管理的有机融合。在广大劳工中，大力倡导“家”观念。不管来自哪个国家，哪个家族，都应该融入到SINOPEC这个大家族中，一切应该以队伍的利益为重，灌输“同一个队，同一个家”的观念。通过这种融合，使大家的集体荣誉感有了很大增强，处处以是SINOPEC的一员而骄傲。
6、通过活动，构建沟通和交流平台
文化的差异是客观存在的，这种差异的相互接受必须建立在相互理解的基础之上。因此，我们时常在中方人员与劳工之间组织排球赛、足球赛等活动，增加了大家的沟通和交流机会，搭建了良好的沟通和交流平台。中国春节之际，我们还购买了骆驼和羊为广大劳工组织了盛大的聚餐，让他们感到中国节日的喜庆，加了彼此的了解和交流的机会。受到了劳工的广泛欢迎。 7、采用灵活的管理方式和激励制度，提高大家的积极性
为了激发大家的主人翁意识，我们大力支持、鼓励和倡导员工踊跃参与班组事务管理，各班组内部搭建了“每周班务论坛”、“今天我有新建议”等交流平台，让员工尽情展示才智，融入班组内部，提高主人翁责任感、自豪感和幸福感。HSE每月开展优秀STOP建议卡、好司机评选，对获奖的人员每月颁发证书并给予适当的经济奖励，极大的提高了大家的工作积极性。
四、效果
人本管理触心灵，文化融合铸铁军。我们通过实施人本管理和文化融合战略，让不同国籍的员工切切实实感受到了自己被尊重、被重视、被关怀的美好感觉，增强了他们以队为家的主人翁责任感、自豪感和幸福感，激发出强大的工作热情和动力，跨文化管理取得了较好的效果。
1、队伍和谐度、凝聚力增强
在日常生活、工作中见面后都互相打招呼、问好。以前沙特劳工都争着要休假，现在都不愿意休假。当队上关键岗位劳工紧缺时，到期休假的劳工会主动推迟休假。
2、隊伍的吸引力增强
如今，S62项目 “幸福家文化”的良好口碑以及和谐融洽的团队氛围，吸引着众多的外籍员工慕名来这里求职，留下来愉快工作。而许多员工已经来队上连续工作2年多了从来没有离开过。沙特市场其他物探队伍开出高薪来这里“挖人”，但这些忠诚的员工们不为高薪所动。这样的例子数不胜数，说到底，这是团队文化和人文关怀的力量留住了员工的心。
3、队伍攻坚啃硬的能力进一步增强
良好的跨文化管理，造就了一支团结向上、善于攻坚啃硬的团队。全队上下团结一心，攻坚克难，顺利地拿下了ARGAS S61没有完成的困难工区，并且创造了同地区，类似施工方法3324炮的最高纪录，创造了同地区连续1000多天没有LTI的安全生产新纪录。受到了阿美的高度赞誉，为项目颁发了“超760万人工时和超760万公里安全行车无人员伤害事故奖”，这是S62项目继2010年获得阿美公司颁发的“100万人工时安全高效生产奖”之后第二次获得嘉奖，令同区域施工的其他物探队伍惊诧不已。
五、结束语
经过多年的不断探索，虽然我们在跨文化沟通和管理方面取得了一些成绩，但还仍然有很多需要进一步改进和提高的地方。今后，我们将近一步有效地识别文化差异，选择合理的跨文化管理模式，加强跨文化培训，掌握跨文化管理的艺术和技巧，更好地激发员工的主人翁意识，增强员工对企业的忠诚度与归宿感；使不同文化背景的员工可以在平等友好的气氛中畅所欲言，相互沟通学习，因而能淡化民族意识，实行不同文化成员的真正融合，促进项目效率的不断提高，为公司海外市场的不断发展壮大做出更大的贡献。