论文部分内容阅读
H集团为一家以电力安装为核心产业的有限多元化集团公司，经过近年来的战略调整和机构整合，目前下辖全资子公司19家，开展业务涉及电力安装、电力工程监理、电力规划设计、电工电气制造、信息通信和物业服务等行业。面对日益激烈的市场竞争，该集团坚持抓管理、提资质、拓市场。在财务管理方面，近年来逐步统一了会计政策和财务制度、实现了财务集中核算并建成统一信息系统；通过实施预算管理对完成集团经营目标、提高经济效益发挥了一定作用。
本文针对H集团预算管理现状，采用实地调查法、文献研究法和个案研究法，以全面预算管理理论、中央企业综合绩效评价管理体系等作为指导，结合经营多元化集团公司的相关特点，开展预算指标体系优化的实证性研究工作。
一、H集团财务预算管理现状及存在问题
（一）预算管理未能有效服务于企业战略目标。该集团预算管理虽已实施多年，但未能有效改进企业管理、优化内部协作，主要表现为预算管理部门不参与预算动因设定和过程控制，责任部门 “铁路警察各管一段”，月度预算执行偏差较大、年末突击完成目标等问题时有发生，预算管理常处于本末倒置状态，具有滞后性、被动性特征。究其原因，由于企业战略管理意识较弱，体现在预算管理上即预算指标的战略导向性不足，从而产生各责任单位和部门的目标短视化、利益条块化，资源共享和协调配合度低等问题。
（二）预算考核指标较为传统且不具体系化。该集团公司采取传统预算模式，以收入、利润和资产负债率作为企业总预算指标。尽管利润等指标具有综合性、可量化性和可操作性等特点，但财务指标无法避免过于关注短期经营效果的弊端，且忽略了财务效果往往要基于市场开拓、客户保持、服务满意、管理提升等非财务活动而取得。同时导致预算分析不能较为全面地揭示企业财务状况、资产和利润质量、可持续发展能力。因此，预算指标仅采用非体系化财务指标，限制了预算管控在服务战略、目标引领、资源配置、客观评价和改进管理等方面的作用发挥。
（三）預算值设定工作的科学性和客观性不足。从该集团公司近三年财务数据来看，资产规模不断增大、收入利润持续提高，但产值利润率不增反减。凸显出该公司紧抓发展速度、放松发展质量的问题。主要表现形式包括：未建立标准成本管理体系，存在成本管控经验化、以预算倒挤利润代替成本控制等现象；业务预算编制粗放，不能细化到具体业务单元，导致业务预算对财务预算的支撑力不强，预算的执行控制力弱、易出现执行偏差等现象；预算值仅通过基数加成法和目标导向法确定，未关注行业均值等。
通过以上分析，H集团亟待根据内部资源、外部环境及战略安排，开展预算指标体系改进工作，体现预算管理导向， 保障战略目标实现。
二、H集团预算管控指标体系完善方案
（一）预算指标的参照系选择。通过对成熟、易操作绩效评价体系的充分借鉴，将使指标改进工作事半功倍。通过研究发现，杜邦分析法和中央企业综合绩效评价体系应用较为普遍，且中央企业综合绩效评价体系强调以投入产出分析为核心，给出了更为系统、全面的指标体系，且配套了相对详细的操作指南和基于大数据统计分析建立的指标标准值手册，更便于企业复制和具体操作、开展纵横向标杆分析。因此，选择中央企业综合绩效评价体系作为设置H集团预算指标的参照系。
（二）预算管控指标体系的设计原则。在指标设置中，遵循以下原则：一是简化易操作，在目标与本质趋同的多个指标间选择最综合和体现本企业特点的指标；二是避免重复，与企业业绩评价有机结合，防止出现管理目标重复的现象；三是适度修正，为克服关键指标的局限性，则选择相关指标予以补充和修正。
（三）预算管控指标的设计步骤。
1.明确企业发展战略目标及规划。有效的预算是实现企业战略目标、落实经营目标的具体行动方案，因此，H集团应积极重视企业战略管理，确定企业愿景，明确企业使命，形成企业战略目标，制定企业发展规划，并确立“以企业战略为基础实施预算管理”的理念。预算指标作为企业长期战略目标的阶段性目标，在指标设置、权重分配、指标值设定方面体现出与企业经营目标相一致、与企业战略相结合的原则。
2.立足现状提出预算考核指标体系框架。以集团近三年经营情况为基础，提出以“保持优势、精益管控、逐项改进、整体优化”为企业预算管控目标，开展以行业对标为特点的预算管控工作，通过对照行业标杆，找准企业定位、挖掘管理优势及短板，增强管理针对性和精益化，逐步实现指标优化、同行业赶超，提升企业发展质量。
从H集团公司内外部资源条件及经营现状来看，可提出基于对标的“五年提升计划”，计划于2021年前实现企业整体业绩评价指标达到行业良好值以上、个别指标优于行业优秀值。在指标值的设置顺序上，以应收账款、预收账款管理提升入手，系统配置“应收账款周转率”、 “资产负债率”、“营业收入增长率”等指标，以“营业利润率”、“营业利润增长率”等指标管控成本费用增长。
三、H集团公司预算指标体系的构建
（一）指标的构成。通过对财务评价指标的分类及筛选设立指标体系，该体系包括4个方面的11项指标，展现企业的短期业绩（盈利能力、资产质量状况）、长期发展（发展能力）及财务健康水平（债务风险状况）。非财务类指标列入企业年度业绩评价体系，与预算指标相呼应。具体如下：
（二）指标的权重设置。
1.基本指标与修正指标。依据各项指标的功能作用，将预算管控分析指标划分为基本指标和修正指标。其中，基本指标反映该项评价的基本结果，修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。
2.权重设置。权重实行百分制，指标权重依据评价指标的重要性和各指标的管控、引导功能，参照《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》中定量指标权重、结合H集团企业业绩考核指标而设置。四类财务定量分析评价指标总权重100%，并参照《暂行办法》设置“盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长”指标权重分别为40%、20%、20%和20%。 3.指标值评价参照标准的选择。对于开展多种经营的集团公司，《暂行办法》第二十条规定，“多业兼营的集团型企业财务绩效指标评价标准值的选用应当区分主业突出和不突出两种情况，对于存在多个主业板块但某个主业特别突出的集团型企业，应当采用该主业所在行业的标准值”。判断集团企业是否属于主业突出型企业，主要依据产值及资产总额占比情况判断。如2016年末，H集团公司电力安装业产值占比79.34%，资产总额占比82.35%。因此，可选取建筑安装业评价标准值作为集团整体预算管控分析的参照系。
四、集團所属子公司预算指标体系的设置
H集团公司应以母公司指标体系为基础，充分发挥集团公司管理职能，以“集约管控、管理精准、客观公平”为原则，兼具系统性、导向性和前瞻性特征，指导子公司改进预算管控二级指标体系。具体做好以下方面工作：
（一）充分考虑与母公司整体指标的有机衔接。子公司间的预算指标并不是相互孤立的， 它们紧密相连， 由母公司的预算指标分解而成并支撑母公司经营目标的实现。可包括两个部分：一是根据自身战略由非财务指标量化而来， 非财务指标的独立性较强，不同部门根据其职能所确定的非财务预算指标不是一种分解和汇总的关系， 是这些非财务预算指标制定的出发点，与要达到的目的是一致的， 那就是抓住成功的关键因素， 实现财务预算指标； 另一个则是母公司分解的指标。
（二）充分兼顾子公司的发展战略和发展特点。由于不同行业、不同经营目标、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽相同，因此，集团公司应在充分考虑各子公司经营现状、地缘优势、发展定位等因素的基础上，结合企业近三年基础数据测算值，参照《企业绩效评价行业基本分类》分类设定指标、指标比重及指标值，并与子公司企业负责人业绩评价体系相结合。
1.建筑安装业。在指标设置方面，应针对企业实际情况，增加“预收账款周转率”指标，促进企业积极降低预收账款规模；增加“技术投入比率”指标，促进企业关注技术投入和技术升级，提高劳动生产率，增强企业发展潜力；可增加主营业务收入构成项比重变化分析指标，引导企业关注经营结构调整、结合电力安装业务发展下游产业谋求利润增长点。在指标比重设置方面，应适当加大财务效益和资产质量类指标比重，并根据企业发展类指标跟踪，逐年调整该项所占比重。
2.电气机械及器材制造业。由于集团下属的多家电工电气制造企业均存在流动资金紧张的问题且融资规模较高，因此在指标设置和比重设置方面，企业应重点关注资产质量，提高存货周转率、应收账款周转率，加快企业现金流转；同时，由于贷款事项带来的财务风险和还本付息压力，建议增加“已获利息倍数”、“现金流动负债比率”指标，重点监控企业偿债能力指标；同时，积极调整企业产业结构，增加高附加值产品研发及产值，关注企业发展能力，可增加“技术投入比率”指标，并重点关注“主营业务利润率”指标。
3.咨询服务业。该集团下属的设计、监理类企业主营业务利润率和期间费用率均较高。该类公司应积极增加专业人才及技术投入，提高企业资质、提升服务能力、提高企业产品附加值，因此，可增加“技术投入比率”等项指标。
4.物业管理业。由于物业服务类公司定位于“为集团公司提供坚强的后勤保障服务”职能，因此，可适当弱化该类企业的盈利能力考核，简化财务效益指标、企业发展能力指标。但应关注“成本费用利润率”指标，督促该类企业不断降本增效。（作者单位为国网合肥供电公司）
本文针对H集团预算管理现状，采用实地调查法、文献研究法和个案研究法，以全面预算管理理论、中央企业综合绩效评价管理体系等作为指导，结合经营多元化集团公司的相关特点，开展预算指标体系优化的实证性研究工作。
一、H集团财务预算管理现状及存在问题
（一）预算管理未能有效服务于企业战略目标。该集团预算管理虽已实施多年，但未能有效改进企业管理、优化内部协作，主要表现为预算管理部门不参与预算动因设定和过程控制，责任部门 “铁路警察各管一段”，月度预算执行偏差较大、年末突击完成目标等问题时有发生，预算管理常处于本末倒置状态，具有滞后性、被动性特征。究其原因，由于企业战略管理意识较弱，体现在预算管理上即预算指标的战略导向性不足，从而产生各责任单位和部门的目标短视化、利益条块化，资源共享和协调配合度低等问题。
（二）预算考核指标较为传统且不具体系化。该集团公司采取传统预算模式，以收入、利润和资产负债率作为企业总预算指标。尽管利润等指标具有综合性、可量化性和可操作性等特点，但财务指标无法避免过于关注短期经营效果的弊端，且忽略了财务效果往往要基于市场开拓、客户保持、服务满意、管理提升等非财务活动而取得。同时导致预算分析不能较为全面地揭示企业财务状况、资产和利润质量、可持续发展能力。因此，预算指标仅采用非体系化财务指标，限制了预算管控在服务战略、目标引领、资源配置、客观评价和改进管理等方面的作用发挥。
（三）預算值设定工作的科学性和客观性不足。从该集团公司近三年财务数据来看，资产规模不断增大、收入利润持续提高，但产值利润率不增反减。凸显出该公司紧抓发展速度、放松发展质量的问题。主要表现形式包括：未建立标准成本管理体系，存在成本管控经验化、以预算倒挤利润代替成本控制等现象；业务预算编制粗放，不能细化到具体业务单元，导致业务预算对财务预算的支撑力不强，预算的执行控制力弱、易出现执行偏差等现象；预算值仅通过基数加成法和目标导向法确定，未关注行业均值等。
通过以上分析，H集团亟待根据内部资源、外部环境及战略安排，开展预算指标体系改进工作，体现预算管理导向， 保障战略目标实现。
二、H集团预算管控指标体系完善方案
（一）预算指标的参照系选择。通过对成熟、易操作绩效评价体系的充分借鉴，将使指标改进工作事半功倍。通过研究发现，杜邦分析法和中央企业综合绩效评价体系应用较为普遍，且中央企业综合绩效评价体系强调以投入产出分析为核心，给出了更为系统、全面的指标体系，且配套了相对详细的操作指南和基于大数据统计分析建立的指标标准值手册，更便于企业复制和具体操作、开展纵横向标杆分析。因此，选择中央企业综合绩效评价体系作为设置H集团预算指标的参照系。
（二）预算管控指标体系的设计原则。在指标设置中，遵循以下原则：一是简化易操作，在目标与本质趋同的多个指标间选择最综合和体现本企业特点的指标；二是避免重复，与企业业绩评价有机结合，防止出现管理目标重复的现象；三是适度修正，为克服关键指标的局限性，则选择相关指标予以补充和修正。
（三）预算管控指标的设计步骤。
1.明确企业发展战略目标及规划。有效的预算是实现企业战略目标、落实经营目标的具体行动方案，因此，H集团应积极重视企业战略管理，确定企业愿景，明确企业使命，形成企业战略目标，制定企业发展规划，并确立“以企业战略为基础实施预算管理”的理念。预算指标作为企业长期战略目标的阶段性目标，在指标设置、权重分配、指标值设定方面体现出与企业经营目标相一致、与企业战略相结合的原则。
2.立足现状提出预算考核指标体系框架。以集团近三年经营情况为基础，提出以“保持优势、精益管控、逐项改进、整体优化”为企业预算管控目标，开展以行业对标为特点的预算管控工作，通过对照行业标杆，找准企业定位、挖掘管理优势及短板，增强管理针对性和精益化，逐步实现指标优化、同行业赶超，提升企业发展质量。
从H集团公司内外部资源条件及经营现状来看，可提出基于对标的“五年提升计划”，计划于2021年前实现企业整体业绩评价指标达到行业良好值以上、个别指标优于行业优秀值。在指标值的设置顺序上，以应收账款、预收账款管理提升入手，系统配置“应收账款周转率”、 “资产负债率”、“营业收入增长率”等指标，以“营业利润率”、“营业利润增长率”等指标管控成本费用增长。
三、H集团公司预算指标体系的构建
（一）指标的构成。通过对财务评价指标的分类及筛选设立指标体系，该体系包括4个方面的11项指标，展现企业的短期业绩（盈利能力、资产质量状况）、长期发展（发展能力）及财务健康水平（债务风险状况）。非财务类指标列入企业年度业绩评价体系，与预算指标相呼应。具体如下：
（二）指标的权重设置。
1.基本指标与修正指标。依据各项指标的功能作用，将预算管控分析指标划分为基本指标和修正指标。其中，基本指标反映该项评价的基本结果，修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。
2.权重设置。权重实行百分制，指标权重依据评价指标的重要性和各指标的管控、引导功能，参照《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》中定量指标权重、结合H集团企业业绩考核指标而设置。四类财务定量分析评价指标总权重100%，并参照《暂行办法》设置“盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长”指标权重分别为40%、20%、20%和20%。 3.指标值评价参照标准的选择。对于开展多种经营的集团公司，《暂行办法》第二十条规定，“多业兼营的集团型企业财务绩效指标评价标准值的选用应当区分主业突出和不突出两种情况，对于存在多个主业板块但某个主业特别突出的集团型企业，应当采用该主业所在行业的标准值”。判断集团企业是否属于主业突出型企业，主要依据产值及资产总额占比情况判断。如2016年末，H集团公司电力安装业产值占比79.34%，资产总额占比82.35%。因此，可选取建筑安装业评价标准值作为集团整体预算管控分析的参照系。
四、集團所属子公司预算指标体系的设置
H集团公司应以母公司指标体系为基础，充分发挥集团公司管理职能，以“集约管控、管理精准、客观公平”为原则，兼具系统性、导向性和前瞻性特征，指导子公司改进预算管控二级指标体系。具体做好以下方面工作：
（一）充分考虑与母公司整体指标的有机衔接。子公司间的预算指标并不是相互孤立的， 它们紧密相连， 由母公司的预算指标分解而成并支撑母公司经营目标的实现。可包括两个部分：一是根据自身战略由非财务指标量化而来， 非财务指标的独立性较强，不同部门根据其职能所确定的非财务预算指标不是一种分解和汇总的关系， 是这些非财务预算指标制定的出发点，与要达到的目的是一致的， 那就是抓住成功的关键因素， 实现财务预算指标； 另一个则是母公司分解的指标。
（二）充分兼顾子公司的发展战略和发展特点。由于不同行业、不同经营目标、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽相同，因此，集团公司应在充分考虑各子公司经营现状、地缘优势、发展定位等因素的基础上，结合企业近三年基础数据测算值，参照《企业绩效评价行业基本分类》分类设定指标、指标比重及指标值，并与子公司企业负责人业绩评价体系相结合。
1.建筑安装业。在指标设置方面，应针对企业实际情况，增加“预收账款周转率”指标，促进企业积极降低预收账款规模；增加“技术投入比率”指标，促进企业关注技术投入和技术升级，提高劳动生产率，增强企业发展潜力；可增加主营业务收入构成项比重变化分析指标，引导企业关注经营结构调整、结合电力安装业务发展下游产业谋求利润增长点。在指标比重设置方面，应适当加大财务效益和资产质量类指标比重，并根据企业发展类指标跟踪，逐年调整该项所占比重。
2.电气机械及器材制造业。由于集团下属的多家电工电气制造企业均存在流动资金紧张的问题且融资规模较高，因此在指标设置和比重设置方面，企业应重点关注资产质量，提高存货周转率、应收账款周转率，加快企业现金流转；同时，由于贷款事项带来的财务风险和还本付息压力，建议增加“已获利息倍数”、“现金流动负债比率”指标，重点监控企业偿债能力指标；同时，积极调整企业产业结构，增加高附加值产品研发及产值，关注企业发展能力，可增加“技术投入比率”指标，并重点关注“主营业务利润率”指标。
3.咨询服务业。该集团下属的设计、监理类企业主营业务利润率和期间费用率均较高。该类公司应积极增加专业人才及技术投入，提高企业资质、提升服务能力、提高企业产品附加值，因此，可增加“技术投入比率”等项指标。
4.物业管理业。由于物业服务类公司定位于“为集团公司提供坚强的后勤保障服务”职能，因此，可适当弱化该类企业的盈利能力考核，简化财务效益指标、企业发展能力指标。但应关注“成本费用利润率”指标，督促该类企业不断降本增效。（作者单位为国网合肥供电公司）