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通用汽车公司(简称GM)创建于1896年，是世界上最大的汽车公司之一，年工业总产值超过1000亿美元，年生产各类型汽车。800多万辆，总部位于美国汽车城底特律。其雇员达80余万人，分布在世界40多个国家和地区。
目前，GM最重要的市场还是北美，占其全球销售额的25％，占北美汽车市场份额的40％。GM的一些热门车型在北美很畅销，如Silverado。另外，通用皮卡，SUV及中型车的销售势头在北美市场也非常强劲。
在亚太，欧洲和拉美地区，GM的销售业绩也非常出色，2007年第3季度数据显示，GM在这些地区的销售增长幅度平均达17％。其中，俄罗斯、巴西市场尤为出色，俄罗斯市场销售增长甚至达75％，包括Astra、Corsa、SAAB9-3在内的车型深受当地居民喜爱。
自2003年以来，GM的销售增长一直超过行业增长。预计2007年销售量与2001年相比将有150％的增长，其中，中国、印度、俄罗斯、土耳其增长速度最快，均超过100％。11个新兴市场销售额占2007年GM全球销售的25％。
这一切与GM完善、高效的全球采购供应链密不可分。就像GM负责垒球采购及供应链副总裁Bo Andersson先生所说，“我要对包括中国供应商在内的GM垒球供应商表示感谢。”预计，GM2007全球采购量在860亿美元左右。
1992年之前，GM并未实行全球采购战略，只是在北美设立了27家采购机构。1992-1997年，GM北美总部开始向全球采购过渡，通过十几年的努力，GM已经逐步建立了完善的垒球采购体系。
目前，GM在垒球共有3200家零部件供应商，119个全球创造团队，每年为GM提供160000种零件，仅物流一项，每年直接支出就达72亿美元，垒球物料采购平均每年高达890亿美元。
在全球采购中与GM一起成长
目前各大跨国汽车公司产品自制率都在30％左右，福特为38％，丰田为22％，GM为30％。整车制造商越来越倾向于掌握几种关键汽车零部件的生产，对标准化的一般性汽车零部件在全球范围比较选择，利用垒球资源实行全球采购。全球采购已经成为汽车企业迅速提高竞争力的一条捷径，使企业能优势互补，获得共同发展的空间。
“GM的垒球供应链是和GM一块成长的。”Andersson先生认为，这对GM和供应商来说都非常重要，供应商必须与GM一起进步，善于抓住时机。Andersson先生用了中国一个很时髦的词语——“与时俱进”。他说：“供应商必须和GM一起，保持目前和将来步伐的一致性，把最好的产品展现在消费者面前。”
怎样才能成为GM的优质供应商?Andersson先生认为，优质供应商应该具备出色的企业文化背景，即所谓的超级文化，并具有一流的组织能力和不断进步的勇气。作为一名优质供应商，必须明确自身应该关注的目标，拥有突破性的技术革新能力和良好的项目执行能力，在快速反应中建立竞争优势，并且与配套企业形成良好的合作循环。“GM需要供应商为它创造价值，同时，供应商也应为自己创造价值。”
注重对质量和成本的监控和整合。GM每年从全球采购数百亿美元的零部件，这些使GM汽车在成本上保持优势，但这一切是以质量为保证的。因为生产物美价廉的产品不仅是消费者的需求，也是企业在同行业中确立竞争优势的关键所在。
在GM全球采购策略中，企业规模并不是他们关注的重点。Andersson先生说：“GM选择供应商不仅仅关注企业的当前规模，我们更看重企业的产品质量及发展潜力。事实上，对于那些中小企业我们往往很感兴趣，因为他们会很快成长起来，成为GM垒球供应链中的出色一环。”
作为GM中国地区最优质的供应商之一——上海代美公司(其主要为GM提供太阳能蓄电池和转向盘，每年约500万件)，合作之初并不是一家很大的公司，但是他们管理出色，并且技术先进。通过与GM合作1年之后，已经具备相当的规模。
GM全球采购流程
在组织结构上，GM目前大约有5000名员工(美国本部500名覆盖全球40个国家)，专门从事管理、监控整个供应链采购工作，进行一系列的指示下达和人力资源、财务资源管理，以及后续跟踪调查及质量保证，实现GM全球供应链的高效运转。
在建立全球供应链时，GM往往倾向于挑选当地供应商为其提供供应链支持。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。这使供应商与GM得以建立一种更加稳定的信任关系。
在选择供应商方面，GM采用一种无序竞争的方式。所有供应商统一参加招投标，统一评估，不仅看报价，更要视其企业表现出的潜力。首先由质量部门和工程部门对潜在供应商进行评估，评估完后确定潜在供应商名单，然后发出标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，然后再最终作出决定。
在采购方式上，GM所有采购活动均实行网络化，即由供应商在网上提出申请，所有的审批程序都在网上完成，在转入采购部门处理之后，采购活动在计算机上也都能得以反映。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格程序下，采购结果中的人为因素影响和不规范操作几乎为零。
在质量控制方面，GM对其全球供应商采取一整套的质量评估体系。如在仓庫物料布置过程中，GM要求先进入仓库的零部件必须先交付生产线使用，这样， R发现产品质量问题可以及时纠正。如果供应商没有采取这一方式，就会被认为质量管理不合格。GM有一本评估清单，其中有几十项类似的标准对其全球供应商的产品质量进行监控。就像Andersson先生说的，“关注质量是GM和所有消费者的共同选择。”
中国供应商的机遇与挑战
短短4年，GM垒球有一百多个供应商来自中国。每年从中国进口2亿多个零部件，平均每个月200075件。2007年，GM在中国共签约198家供应商，其中，上海是GM在中国的重要产品供应地，那里有113家GM供应商，北京地区有4l家，广州地区44家。
Andersson先生表示，GM要力争成为第一个在中国销售量超过100万辆的汽车公司。从目前情况看GM在中国市场保持了一个非常好的领先态势。
中国在劳动力成本上相对于欧美发达国家有着明显的优势，这一点对包括GM在内的全球汽车制造商都有着极大诱惑。如果能对劳动力进行良好培训，提升单位劳动力生产效率，中国供应商低成本优势还能得到进一步挖掘。但同时，Andersson先生也指出，中国供应商还有很多方面需要进一步提升。
首先，在成本控制方面。成本不仅是劳动力成本，还有便利成本、材料成本等多项因素，在这些方面，中国供应商还有提升空间。并且，随着一些低劳动力成本国家的成长，如印度、越南，中国在劳动力成本方面的优势已不再明显。
另外，在质量管理和供应链控制方面，与韩国等国家企业相比，中国供应商还存在一定差距。
目前，GM最重要的市场还是北美，占其全球销售额的25％，占北美汽车市场份额的40％。GM的一些热门车型在北美很畅销，如Silverado。另外，通用皮卡，SUV及中型车的销售势头在北美市场也非常强劲。
在亚太，欧洲和拉美地区，GM的销售业绩也非常出色，2007年第3季度数据显示，GM在这些地区的销售增长幅度平均达17％。其中，俄罗斯、巴西市场尤为出色，俄罗斯市场销售增长甚至达75％，包括Astra、Corsa、SAAB9-3在内的车型深受当地居民喜爱。
自2003年以来，GM的销售增长一直超过行业增长。预计2007年销售量与2001年相比将有150％的增长，其中，中国、印度、俄罗斯、土耳其增长速度最快，均超过100％。11个新兴市场销售额占2007年GM全球销售的25％。
这一切与GM完善、高效的全球采购供应链密不可分。就像GM负责垒球采购及供应链副总裁Bo Andersson先生所说，“我要对包括中国供应商在内的GM垒球供应商表示感谢。”预计，GM2007全球采购量在860亿美元左右。
1992年之前，GM并未实行全球采购战略，只是在北美设立了27家采购机构。1992-1997年，GM北美总部开始向全球采购过渡，通过十几年的努力，GM已经逐步建立了完善的垒球采购体系。
目前，GM在垒球共有3200家零部件供应商，119个全球创造团队，每年为GM提供160000种零件，仅物流一项，每年直接支出就达72亿美元，垒球物料采购平均每年高达890亿美元。
在全球采购中与GM一起成长
目前各大跨国汽车公司产品自制率都在30％左右，福特为38％，丰田为22％，GM为30％。整车制造商越来越倾向于掌握几种关键汽车零部件的生产，对标准化的一般性汽车零部件在全球范围比较选择，利用垒球资源实行全球采购。全球采购已经成为汽车企业迅速提高竞争力的一条捷径，使企业能优势互补，获得共同发展的空间。
“GM的垒球供应链是和GM一块成长的。”Andersson先生认为，这对GM和供应商来说都非常重要，供应商必须与GM一起进步，善于抓住时机。Andersson先生用了中国一个很时髦的词语——“与时俱进”。他说：“供应商必须和GM一起，保持目前和将来步伐的一致性，把最好的产品展现在消费者面前。”
怎样才能成为GM的优质供应商?Andersson先生认为，优质供应商应该具备出色的企业文化背景，即所谓的超级文化，并具有一流的组织能力和不断进步的勇气。作为一名优质供应商，必须明确自身应该关注的目标，拥有突破性的技术革新能力和良好的项目执行能力，在快速反应中建立竞争优势，并且与配套企业形成良好的合作循环。“GM需要供应商为它创造价值，同时，供应商也应为自己创造价值。”
注重对质量和成本的监控和整合。GM每年从全球采购数百亿美元的零部件，这些使GM汽车在成本上保持优势，但这一切是以质量为保证的。因为生产物美价廉的产品不仅是消费者的需求，也是企业在同行业中确立竞争优势的关键所在。
在GM全球采购策略中，企业规模并不是他们关注的重点。Andersson先生说：“GM选择供应商不仅仅关注企业的当前规模，我们更看重企业的产品质量及发展潜力。事实上，对于那些中小企业我们往往很感兴趣，因为他们会很快成长起来，成为GM垒球供应链中的出色一环。”
作为GM中国地区最优质的供应商之一——上海代美公司(其主要为GM提供太阳能蓄电池和转向盘，每年约500万件)，合作之初并不是一家很大的公司，但是他们管理出色，并且技术先进。通过与GM合作1年之后，已经具备相当的规模。
GM全球采购流程
在组织结构上，GM目前大约有5000名员工(美国本部500名覆盖全球40个国家)，专门从事管理、监控整个供应链采购工作，进行一系列的指示下达和人力资源、财务资源管理，以及后续跟踪调查及质量保证，实现GM全球供应链的高效运转。
在建立全球供应链时，GM往往倾向于挑选当地供应商为其提供供应链支持。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。这使供应商与GM得以建立一种更加稳定的信任关系。
在选择供应商方面，GM采用一种无序竞争的方式。所有供应商统一参加招投标，统一评估，不仅看报价，更要视其企业表现出的潜力。首先由质量部门和工程部门对潜在供应商进行评估，评估完后确定潜在供应商名单，然后发出标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，然后再最终作出决定。
在采购方式上，GM所有采购活动均实行网络化，即由供应商在网上提出申请，所有的审批程序都在网上完成，在转入采购部门处理之后，采购活动在计算机上也都能得以反映。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格程序下，采购结果中的人为因素影响和不规范操作几乎为零。
在质量控制方面，GM对其全球供应商采取一整套的质量评估体系。如在仓庫物料布置过程中，GM要求先进入仓库的零部件必须先交付生产线使用，这样， R发现产品质量问题可以及时纠正。如果供应商没有采取这一方式，就会被认为质量管理不合格。GM有一本评估清单，其中有几十项类似的标准对其全球供应商的产品质量进行监控。就像Andersson先生说的，“关注质量是GM和所有消费者的共同选择。”
中国供应商的机遇与挑战
短短4年，GM垒球有一百多个供应商来自中国。每年从中国进口2亿多个零部件，平均每个月200075件。2007年，GM在中国共签约198家供应商，其中，上海是GM在中国的重要产品供应地，那里有113家GM供应商，北京地区有4l家，广州地区44家。
Andersson先生表示，GM要力争成为第一个在中国销售量超过100万辆的汽车公司。从目前情况看GM在中国市场保持了一个非常好的领先态势。
中国在劳动力成本上相对于欧美发达国家有着明显的优势，这一点对包括GM在内的全球汽车制造商都有着极大诱惑。如果能对劳动力进行良好培训，提升单位劳动力生产效率，中国供应商低成本优势还能得到进一步挖掘。但同时，Andersson先生也指出，中国供应商还有很多方面需要进一步提升。
首先，在成本控制方面。成本不仅是劳动力成本，还有便利成本、材料成本等多项因素，在这些方面，中国供应商还有提升空间。并且，随着一些低劳动力成本国家的成长，如印度、越南，中国在劳动力成本方面的优势已不再明显。
另外，在质量管理和供应链控制方面，与韩国等国家企业相比，中国供应商还存在一定差距。