论文部分内容阅读
如果国美、苏宁能有效借力其多年积累的资本、品牌、网络优势，以及它们对零售的理解和服务能力，在80、90后消费者的争夺中占据优势，它们仍将是最终赢家。
虽然2010年国美、苏宁两大家电连锁巨头的销售收入仍占到中国家电实体店销售总额的25％，但家电连锁大卖场业态的销售额增长正遭遇瓶颈。国美电器2010年销售收入比2009年约增长19.32％，扣除一个规模化企业每年自然增长的15％，以及2010年物价比率的增长，国美的销售增长其实是负比率。而以京东商城为代表的网上家电销售额却迅猛增长，早在2009年就已经超过400亿元，2010年达到1040亿元，环比增长达373％。海尔、长虹、康佳等家电制造商纷纷进入网上销售，与网购商合作。
而真正宣告网上家电渠道白热化竞争开始的，是国美电器网上商城和苏宁易购的先后上线。国美、苏宁形成的融实体店和网上销售的“混合型网商”，和与京东为代表“专业型网商”之间的竞争，将呈现出怎样的市场格局?
短期内将有三大变化
随着苏宁、国美大举进入电子商务，网上家电销售短期内会有三大变化。
首先，网上家电商城白热化竞争的真正到来，将必然加大渠道商对上游供应商的控制与争夺，厂商关系规则将会重新拟定。
其次，将出现碎片化营销网络。目前家电网络销售有四种模式：一是借力淘宝商城、京东商城等专业网购平台；二是以苏宁、国美为代表的渠道商网上平台；三是家电企业自行开设网络直营；四是网络经销商开设网络直营渠道。短期内这几种模式将会混搭，形成处处可购买的碎片化营销网络。
最后是家电销售价格将继续下降，但家电企业利润将会提升。随着网络分销规模逐步超越实体店，家电产品价格将会继续下滑20％～30％，由于减少了在苏宁、国美35％以上的各种费用，家电企业利润将会提升。同时，网络平台会倒逼家电企业加快产品创新速度，大量个性化家电将会出现。
价格与资本决定长线格局
两大类型网商的竞争过程，最终仍然是资源和资本的综合实力的角逐，价格较量仍将是未来5～8年的总趋势。国美电器总裁王俊洲近日宣称，国美将以绝对低价战略攻入家电网购市场，2～3年内使国美网上商城销量占到总销售量的10％以上，并占据家电网购市场容量的15％以上。同时，在网络销售竞争激烈的起步和相持阶段，运用资本力量进行并购是最有效的打破均衡的竞争手段。2010年国美电器就以4800万元收购家电B2C商城库巴购物网80％的股份。未来10年内，针对家电网络商城的并购将风起云涌。
“美苏”突围的五大路径
国美、苏宁进入网上商城，首先面临着对新战略单元价值链的再造与管理课题。其次，现有的网上商城和实体店会面临冲突。同时，此前国美、苏宁靠实体店掠走了家电销售至少35％以上的毛利，网店将会对创造巨大现金流的实体店造成冲击。但不管竞争如何激烈、形势如何变化，国美、苏宁的五条战略路径是绕不开的。
首先是战略单元的快速打造。网上家电销售是国美、苏宁全新的战略单元，应集中优势资源聚焦于电子商务建设和运营，在三五年的近期目标上达到销售总额的30％左右，才能逐渐建立规模优势。
战略单元快速打造的关键是价值链再造。网上销售和线下销售是两种不同的营销模式，价值链关系再造、打造综合系统服务的能力极为关键。选择上游供应商、选择产品、有优势又有溢价的价格制定、快速分销、系统的物流服务、退换货处理、打造品牌、赢得用户忠诚等，必将成为国美、苏宁网上家电商城价值链系统打造的重点。
其次是战略对象的争夺。多年来，苏宁、国美和家电制造供应商关系并不和谐，因此在这轮竞争中，苏宁、国美要想再占先机，就必须重构厂商合作关系，否则形势将会逆转。另外，苏宁、国美未来一段时间内极重要的工作是如何利用已有的品牌和综合实力，强化对新一代消费者的争夺。
三是战略单元的区隔和协同。苏宁、国美的实体连锁战略单元和电子商务战略单元在相当长一段时间内都将并存。2009年，苏宁易购销售收入仅占到其总销售收入的1.71％。国美、苏宁网络销售最快也要4～5年才能占到实体店的35％～50％。在目标期内，苏宁、国美应做好两个战略单元的区隔乃至协同，保持实体连锁战略单元稳步增长，用实体连锁战略单元创造的利润对电子商务战略单元进行资源投入，快速做大电子商务。未来5年将是最考验苏宁、国美对两个战略单元协同运营艺术的时段，挑战最大。
四是战略单元的取舍。在未来10年，家电实体店销售锐减、网络销售快速增长是必然趋势。苏宁、国美各自数量庞大的实体店都将面临关闭、转型或升级。对于实体店如何取舍、何时取舍，或是重新定位，抑或是商业模式重构，将真正考验两大巨头的战略能力。
五是战略单元品牌化。据我们对所服务的30多个家电品牌持续3年的跟踪分析发现：在实体店购买家电的，72.460／0的消费者在40岁左右；在网上购买家电的消费者，87.96％是35岁以下的。实体店和网络实际上代表着两个不同的消费群体，80、90后消费者对国美、苏宁的品牌联想相对陌生。国美、苏宁构建网上商城，关键是对新一代消费者的争夺。当然，塑造“品牌网商”是一个新课题，当前以京东为代表的专业网商也缺乏打造“品牌化网商”的理念，有的只是先发优势。如果国美、苏宁发挥传统品牌优势，针对80、90后消费者打造一个“品牌网商”，将有重大战略意义。
总的来说，以国美、苏宁为代表的“复合型网商”和以京东为代表的“专业型网商”，谁主沉浮，现在下结论还为时过早。但国美、苏宁毕竟规模大、综合资本力强，可大大缩短战略单元的成长曲线。作为传统的家电巨头，家电销售总体运营水平较高，这会让国美、苏宁在品牌策略、产品策略、价格策略、服务策略等方面超越京东等专业网商。如果国美、苏宁能有效借力其多年积累的对零售的理解和服务能力，同时在“80、90后”消费者的争夺中占据优势，它们仍将是最终赢家。
虽然2010年国美、苏宁两大家电连锁巨头的销售收入仍占到中国家电实体店销售总额的25％，但家电连锁大卖场业态的销售额增长正遭遇瓶颈。国美电器2010年销售收入比2009年约增长19.32％，扣除一个规模化企业每年自然增长的15％，以及2010年物价比率的增长，国美的销售增长其实是负比率。而以京东商城为代表的网上家电销售额却迅猛增长，早在2009年就已经超过400亿元，2010年达到1040亿元，环比增长达373％。海尔、长虹、康佳等家电制造商纷纷进入网上销售，与网购商合作。
而真正宣告网上家电渠道白热化竞争开始的，是国美电器网上商城和苏宁易购的先后上线。国美、苏宁形成的融实体店和网上销售的“混合型网商”，和与京东为代表“专业型网商”之间的竞争，将呈现出怎样的市场格局?
短期内将有三大变化
随着苏宁、国美大举进入电子商务，网上家电销售短期内会有三大变化。
首先，网上家电商城白热化竞争的真正到来，将必然加大渠道商对上游供应商的控制与争夺，厂商关系规则将会重新拟定。
其次，将出现碎片化营销网络。目前家电网络销售有四种模式：一是借力淘宝商城、京东商城等专业网购平台；二是以苏宁、国美为代表的渠道商网上平台；三是家电企业自行开设网络直营；四是网络经销商开设网络直营渠道。短期内这几种模式将会混搭，形成处处可购买的碎片化营销网络。
最后是家电销售价格将继续下降，但家电企业利润将会提升。随着网络分销规模逐步超越实体店，家电产品价格将会继续下滑20％～30％，由于减少了在苏宁、国美35％以上的各种费用，家电企业利润将会提升。同时，网络平台会倒逼家电企业加快产品创新速度，大量个性化家电将会出现。
价格与资本决定长线格局
两大类型网商的竞争过程，最终仍然是资源和资本的综合实力的角逐，价格较量仍将是未来5～8年的总趋势。国美电器总裁王俊洲近日宣称，国美将以绝对低价战略攻入家电网购市场，2～3年内使国美网上商城销量占到总销售量的10％以上，并占据家电网购市场容量的15％以上。同时，在网络销售竞争激烈的起步和相持阶段，运用资本力量进行并购是最有效的打破均衡的竞争手段。2010年国美电器就以4800万元收购家电B2C商城库巴购物网80％的股份。未来10年内，针对家电网络商城的并购将风起云涌。
“美苏”突围的五大路径
国美、苏宁进入网上商城，首先面临着对新战略单元价值链的再造与管理课题。其次，现有的网上商城和实体店会面临冲突。同时，此前国美、苏宁靠实体店掠走了家电销售至少35％以上的毛利，网店将会对创造巨大现金流的实体店造成冲击。但不管竞争如何激烈、形势如何变化，国美、苏宁的五条战略路径是绕不开的。
首先是战略单元的快速打造。网上家电销售是国美、苏宁全新的战略单元，应集中优势资源聚焦于电子商务建设和运营，在三五年的近期目标上达到销售总额的30％左右，才能逐渐建立规模优势。
战略单元快速打造的关键是价值链再造。网上销售和线下销售是两种不同的营销模式，价值链关系再造、打造综合系统服务的能力极为关键。选择上游供应商、选择产品、有优势又有溢价的价格制定、快速分销、系统的物流服务、退换货处理、打造品牌、赢得用户忠诚等，必将成为国美、苏宁网上家电商城价值链系统打造的重点。
其次是战略对象的争夺。多年来，苏宁、国美和家电制造供应商关系并不和谐，因此在这轮竞争中，苏宁、国美要想再占先机，就必须重构厂商合作关系，否则形势将会逆转。另外，苏宁、国美未来一段时间内极重要的工作是如何利用已有的品牌和综合实力，强化对新一代消费者的争夺。
三是战略单元的区隔和协同。苏宁、国美的实体连锁战略单元和电子商务战略单元在相当长一段时间内都将并存。2009年，苏宁易购销售收入仅占到其总销售收入的1.71％。国美、苏宁网络销售最快也要4～5年才能占到实体店的35％～50％。在目标期内，苏宁、国美应做好两个战略单元的区隔乃至协同，保持实体连锁战略单元稳步增长，用实体连锁战略单元创造的利润对电子商务战略单元进行资源投入，快速做大电子商务。未来5年将是最考验苏宁、国美对两个战略单元协同运营艺术的时段，挑战最大。
四是战略单元的取舍。在未来10年，家电实体店销售锐减、网络销售快速增长是必然趋势。苏宁、国美各自数量庞大的实体店都将面临关闭、转型或升级。对于实体店如何取舍、何时取舍，或是重新定位，抑或是商业模式重构，将真正考验两大巨头的战略能力。
五是战略单元品牌化。据我们对所服务的30多个家电品牌持续3年的跟踪分析发现：在实体店购买家电的，72.460／0的消费者在40岁左右；在网上购买家电的消费者，87.96％是35岁以下的。实体店和网络实际上代表着两个不同的消费群体，80、90后消费者对国美、苏宁的品牌联想相对陌生。国美、苏宁构建网上商城，关键是对新一代消费者的争夺。当然，塑造“品牌网商”是一个新课题，当前以京东为代表的专业网商也缺乏打造“品牌化网商”的理念，有的只是先发优势。如果国美、苏宁发挥传统品牌优势，针对80、90后消费者打造一个“品牌网商”，将有重大战略意义。
总的来说，以国美、苏宁为代表的“复合型网商”和以京东为代表的“专业型网商”，谁主沉浮，现在下结论还为时过早。但国美、苏宁毕竟规模大、综合资本力强，可大大缩短战略单元的成长曲线。作为传统的家电巨头，家电销售总体运营水平较高，这会让国美、苏宁在品牌策略、产品策略、价格策略、服务策略等方面超越京东等专业网商。如果国美、苏宁能有效借力其多年积累的对零售的理解和服务能力，同时在“80、90后”消费者的争夺中占据优势，它们仍将是最终赢家。