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摘要：三项制度改革是激发企业活力，提高组织效率，助推企业高质量发展的有利法宝。本文以国有企业Z公司为研究对象，对三项制度改革实践层面存在问题进行分析，强化企业市场化主体地位，提出构建市场化的劳动、人事、分配的体制机制，最终实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”。
关键词：国有企业;三项制度改革;市场化
1.市场化机制的重要意义
2015年8月，国务院发展研究中心企业研究所袁东明明确指出“深化三项制度改革关键是要提高国企的市场化水平，要完善企业对外经营、内部管理和管理体制三个市场化，尤其是要破解管理体制市场化，让更多国企成为真正的市场主体。”[1]国有企业三项制度改革实践层面存在问题的深层次原因在于国有企业还没有转型为完全市场化主体，管理思想、管理体制、管理方式上与市场化管理仍有较大差距：一是“身份”问题难以转化，企业领导人员身份终身制难以变革，管理干部能上不能下仍旧难以突破，市场化选聘和契约化管理难以落地，员工“铁饭碗”的身份难以改变。二是“待遇”问题难以变革，工资总额管理缺乏灵活性，管得过宽过细，职业经理人的收入未能体现市场化，经理层的收入与考核挂钩不紧密，员工收入能高不能低，薪酬分配大锅饭的局面仍然存在，不能形成有效的考核激励。
市场化机制改革，本质上是通过市场化的手段，对企业内部资源进行优胜劣汰的选择过程，其本质是打破相对固定、相对陈旧、相对落后的体制机制，通过引入市场竞争机制来配置企业内部资源，特别是通过三项制度改革，促进企业如何降低成本，如何优化配置，如何有效激励，促进好的留下来，不好的淘汰掉，以好的机制替代不相适应的机制，体现公平与效率，实现人事改革、用工机制、分配方式、薪酬水平、人工成本投入产出效率与市场的全面接轨，发挥市场对企业资源配置的调节作用，增强企业的内生动力和核心竞争力，助推企业转型升级和高质量发展。
2.Z公司三项制度改革存在的问题及原因分析
Z公司属于建筑行业国有企业，是高速公路及基础设施的投资、建设、运营专业化公司。公司经过多年发展，三项制度改革缺乏力度，一些突出问题和矛盾日益凸显，主要表现在：一是人事管理不科学。管理干部比例偏高，平均年龄偏大，岗位上升空间有限，干部能上不能下问题严重，安于现状，缺乏真正考核和监督，缺乏向上拼搏的压力和动力，干部素质能力与岗位要求不尽匹配，人员流失率大，对企业归属感有待加强等。二是机构定编管理不严格。企业编制缺乏科学性，存在失之于宽、失之于软的情况，内部潜力还有待挖潜;部门管理职能和岗位职责边界不清，工作效率和质量有待提高;岗位配置与企业发展实际不匹配等问题。三是考核机制不公平。“一企一策”的分类考核体系尚未建立，没有体现需要什么、考核什么、奖罚什么;绩效考核结果执行不严，流于形式，绩效工资差距不明显，收入与往年差距不大，考核中奖勤罚懒、奖优罚劣未能体现到位。四是收入分配不合理。薪酬分配灵活性不足，特别是奖励工资设计不足，薪酬与特殊贡献挂钩不紧密，与企业倡导方向不匹配，与企业贡献度挂钩不明显，存在大项目高工资抢着去，小项目低工资没人去的情况，干部职工缺乏动力和压力，工作缺乏危机感，积极性难以充分发挥。
3.推动市场化人事制度改革
3.1构建能上能下的市场化机制。“推动管理人员能上”，创新干部选任方式，扩大选人用人视野，突出实干实效，综合运用公开招聘、公开遴选、竞聘上岗、内部推选、外部交流等方式选拔任用领导人员，把政治素养硬、专业能力优、担当精神强的优秀干部提拔起来;“推动管理人员能下”，对“下”的情形进行清楚的分类和明确的列举，建立制度退出、问责退出、考核退出机制，健全完善干部管理监督机制。
3.2推行经理层任期契约化管理。加强领导人员任期制契约化管理，树立“注重实绩、竞争择优”观念，逐步完善市场化考核评价、契约管理、激励约束、淘汰退出等机制。建立身份与任期业绩挂钩，完善“三法两书”配套管理体系，严格考核，按考核结果实施聘任或解聘、实现刚性兑现薪酬，对标市场，强激励、硬约束。
3.3建立职员岗位聘期聘任制。实行全员聘期聘任制，打破 “人带职级走，能上不能下”的现状，即2-3年一个聘期，在此聘期内，按聘任岗位聘任及取薪，聘期结束，按任职条件重新聘任上岗，实行企业内部人才市场，增加压力和动力，促进人才双向选择流动。开展年度岗位星级评定，三年任期结束后给予五星评定者，下个聘期给予高聘或优先推荐岗位的权利;二星及以下者，下个聘期等待安排岗位或薪酬调低一档。
4.推进市场化用工体制改革
4.1加大市场化选聘力度。加大企业急需紧缺的高端经营人才、投融资、法律、新兴业务人才以及技能人才的市场化引入，为集团公司“十四五”发展提供人才储备。进一步深化运营公司市场化用工改革，除关键少数岗位由股东派遣人员担任外，其他岗位均面向市场化开放，实行经理层、管理岗位聘任制，采用市场化考核激励措施，培育一批市场化运营管理人才队伍。
4.2建立市场化用工机制。建立健全子企业与企业绩效相匹配的用工总量决定机制、与岗位任职资格相关的招聘机制、与岗位考核相关的调整、降级、降薪和退出机制。进一步修订完善定员定编、员工总量管理、员工招聘、劳动合同、绩效考核（末等调整）、劳动纪律、竞争上岗、改非内退等规章制度和工作方案，确保国家劳动用工法规政策与企业用工管理制度的有效衔接和落实。
4.3推进市场化用工落实。推动市场化招聘、管理岗位竞聘改革，严格落实公开招聘、公平竞聘;实行重点以岗位任职资格和履职评价的全员考核和末等调整与不胜任退出;畅通内部人才交流渠道，建立内部人才市场，清理规范其他形式用工，提高选人用人公信力，营造风清气正的良好用人环境。
5.推进市场化分配改革
5.1对标对表关注投入产出效率。市场化分配改革中要寻找标杆企业，借鉴先进经验，要坚持按劳分配为主，以劳动生产率、投入产出率提升为重点，充分发挥杠杆调节作用，关注人事费用率和人工成本投入产出效率，关注职工薪酬待遇要与个人贡献、组织绩效、企业业绩及企业关鍵性指标挂钩，促进生产要素的合理流动与优化配置，理顺企业内部各类人员之间的收入分配关系，收入分配向企业优秀经营管理人才、核心技术人才、高技能人才和低收入生产一线员工适当倾斜，提高薪酬资源的配置效率和效果。
5.2建立业绩同向联动工资机制。不断完善与财务预算和业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，结合企业发展战略、功能定位、发展阶段、行业特点，分类确定工资效益联动指标和联动方式。结合全员绩效考核体系，严格落实一岗一薪、易岗易薪，以岗位价值贡献差异化拉开薪酬差距，盘活薪酬存量，用好薪酬增量，有保有压，避免“高水平的大锅饭”，调控不同层级、不同类型员工薪酬有序增减。
5.3试点实行工资总额周期制。按照项目规模、预期收益、建设周期、定员定编、管理难度等因素核定建设项目周期制工资总额预算。在考核周期内按最终评价结果核定项目工资总额，三年内超额完成预期的，按考核结果，给予超额利润奖励;三年内均未达到预期的，仅发放周期工资总额的85%。投资建设项目在周期制工资总额内，根据公司薪酬指导意见，可自主决定员工年度薪酬和奖金分配，增强基层单位薪酬分配自主性和灵活性。
5.4建立多元化激励机制。丰富激励的方式有：物质奖励（发放突出贡献奖励、专项工作奖励、安全生产奖励等）;非物质奖励（给予年度优秀的员工增加年休假期、工作交流、培训锻炼等），发放奖励要公平要及时，实行精准激励和专项激励。营造企业对优秀员工正向激励的文化氛围，突出个人业绩差异性，建议实行绩效工资、奖励工资强制比例分配，确保激励的导向性和公平性。加大中长期激励，探索建立超额利润奖、模拟股权激励等制度，全面激活人才队伍创新经营、创新管理的活力。
综上，结合所在行业的营运特点，从人性关怀角度出发，尊重市场、行业和企业发展规律，界定好企业与市场、企业与员工之间的关系，建立科学的三项改革制度改革体系，创新人力资源管理改革举措，真正实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减，才能促进人才良性流动和素质持续提升，才能有效激发员工潜力和活力，实现考核激励约束的最终匹配，助推企业高质量可持续发展。[2]
参考文献：
[1] 梁时间.深化国有企业人力资源三项制度改革的思考. 《环球市场》，2018（08）.
[2]焦海涛.国企如何构建市场导向型人力资源-——以某企业信息公司为例[J].企业研究.2015（7） ：66-67.
关键词：国有企业;三项制度改革;市场化
1.市场化机制的重要意义
2015年8月，国务院发展研究中心企业研究所袁东明明确指出“深化三项制度改革关键是要提高国企的市场化水平，要完善企业对外经营、内部管理和管理体制三个市场化，尤其是要破解管理体制市场化，让更多国企成为真正的市场主体。”[1]国有企业三项制度改革实践层面存在问题的深层次原因在于国有企业还没有转型为完全市场化主体，管理思想、管理体制、管理方式上与市场化管理仍有较大差距：一是“身份”问题难以转化，企业领导人员身份终身制难以变革，管理干部能上不能下仍旧难以突破，市场化选聘和契约化管理难以落地，员工“铁饭碗”的身份难以改变。二是“待遇”问题难以变革，工资总额管理缺乏灵活性，管得过宽过细，职业经理人的收入未能体现市场化，经理层的收入与考核挂钩不紧密，员工收入能高不能低，薪酬分配大锅饭的局面仍然存在，不能形成有效的考核激励。
市场化机制改革，本质上是通过市场化的手段，对企业内部资源进行优胜劣汰的选择过程，其本质是打破相对固定、相对陈旧、相对落后的体制机制，通过引入市场竞争机制来配置企业内部资源，特别是通过三项制度改革，促进企业如何降低成本，如何优化配置，如何有效激励，促进好的留下来，不好的淘汰掉，以好的机制替代不相适应的机制，体现公平与效率，实现人事改革、用工机制、分配方式、薪酬水平、人工成本投入产出效率与市场的全面接轨，发挥市场对企业资源配置的调节作用，增强企业的内生动力和核心竞争力，助推企业转型升级和高质量发展。
2.Z公司三项制度改革存在的问题及原因分析
Z公司属于建筑行业国有企业，是高速公路及基础设施的投资、建设、运营专业化公司。公司经过多年发展，三项制度改革缺乏力度，一些突出问题和矛盾日益凸显，主要表现在：一是人事管理不科学。管理干部比例偏高，平均年龄偏大，岗位上升空间有限，干部能上不能下问题严重，安于现状，缺乏真正考核和监督，缺乏向上拼搏的压力和动力，干部素质能力与岗位要求不尽匹配，人员流失率大，对企业归属感有待加强等。二是机构定编管理不严格。企业编制缺乏科学性，存在失之于宽、失之于软的情况，内部潜力还有待挖潜;部门管理职能和岗位职责边界不清，工作效率和质量有待提高;岗位配置与企业发展实际不匹配等问题。三是考核机制不公平。“一企一策”的分类考核体系尚未建立，没有体现需要什么、考核什么、奖罚什么;绩效考核结果执行不严，流于形式，绩效工资差距不明显，收入与往年差距不大，考核中奖勤罚懒、奖优罚劣未能体现到位。四是收入分配不合理。薪酬分配灵活性不足，特别是奖励工资设计不足，薪酬与特殊贡献挂钩不紧密，与企业倡导方向不匹配，与企业贡献度挂钩不明显，存在大项目高工资抢着去，小项目低工资没人去的情况，干部职工缺乏动力和压力，工作缺乏危机感，积极性难以充分发挥。
3.推动市场化人事制度改革
3.1构建能上能下的市场化机制。“推动管理人员能上”，创新干部选任方式，扩大选人用人视野，突出实干实效，综合运用公开招聘、公开遴选、竞聘上岗、内部推选、外部交流等方式选拔任用领导人员，把政治素养硬、专业能力优、担当精神强的优秀干部提拔起来;“推动管理人员能下”，对“下”的情形进行清楚的分类和明确的列举，建立制度退出、问责退出、考核退出机制，健全完善干部管理监督机制。
3.2推行经理层任期契约化管理。加强领导人员任期制契约化管理，树立“注重实绩、竞争择优”观念，逐步完善市场化考核评价、契约管理、激励约束、淘汰退出等机制。建立身份与任期业绩挂钩，完善“三法两书”配套管理体系，严格考核，按考核结果实施聘任或解聘、实现刚性兑现薪酬，对标市场，强激励、硬约束。
3.3建立职员岗位聘期聘任制。实行全员聘期聘任制，打破 “人带职级走，能上不能下”的现状，即2-3年一个聘期，在此聘期内，按聘任岗位聘任及取薪，聘期结束，按任职条件重新聘任上岗，实行企业内部人才市场，增加压力和动力，促进人才双向选择流动。开展年度岗位星级评定，三年任期结束后给予五星评定者，下个聘期给予高聘或优先推荐岗位的权利;二星及以下者，下个聘期等待安排岗位或薪酬调低一档。
4.推进市场化用工体制改革
4.1加大市场化选聘力度。加大企业急需紧缺的高端经营人才、投融资、法律、新兴业务人才以及技能人才的市场化引入，为集团公司“十四五”发展提供人才储备。进一步深化运营公司市场化用工改革，除关键少数岗位由股东派遣人员担任外，其他岗位均面向市场化开放，实行经理层、管理岗位聘任制，采用市场化考核激励措施，培育一批市场化运营管理人才队伍。
4.2建立市场化用工机制。建立健全子企业与企业绩效相匹配的用工总量决定机制、与岗位任职资格相关的招聘机制、与岗位考核相关的调整、降级、降薪和退出机制。进一步修订完善定员定编、员工总量管理、员工招聘、劳动合同、绩效考核（末等调整）、劳动纪律、竞争上岗、改非内退等规章制度和工作方案，确保国家劳动用工法规政策与企业用工管理制度的有效衔接和落实。
4.3推进市场化用工落实。推动市场化招聘、管理岗位竞聘改革，严格落实公开招聘、公平竞聘;实行重点以岗位任职资格和履职评价的全员考核和末等调整与不胜任退出;畅通内部人才交流渠道，建立内部人才市场，清理规范其他形式用工，提高选人用人公信力，营造风清气正的良好用人环境。
5.推进市场化分配改革
5.1对标对表关注投入产出效率。市场化分配改革中要寻找标杆企业，借鉴先进经验，要坚持按劳分配为主，以劳动生产率、投入产出率提升为重点，充分发挥杠杆调节作用，关注人事费用率和人工成本投入产出效率，关注职工薪酬待遇要与个人贡献、组织绩效、企业业绩及企业关鍵性指标挂钩，促进生产要素的合理流动与优化配置，理顺企业内部各类人员之间的收入分配关系，收入分配向企业优秀经营管理人才、核心技术人才、高技能人才和低收入生产一线员工适当倾斜，提高薪酬资源的配置效率和效果。
5.2建立业绩同向联动工资机制。不断完善与财务预算和业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，结合企业发展战略、功能定位、发展阶段、行业特点，分类确定工资效益联动指标和联动方式。结合全员绩效考核体系，严格落实一岗一薪、易岗易薪，以岗位价值贡献差异化拉开薪酬差距，盘活薪酬存量，用好薪酬增量，有保有压，避免“高水平的大锅饭”，调控不同层级、不同类型员工薪酬有序增减。
5.3试点实行工资总额周期制。按照项目规模、预期收益、建设周期、定员定编、管理难度等因素核定建设项目周期制工资总额预算。在考核周期内按最终评价结果核定项目工资总额，三年内超额完成预期的，按考核结果，给予超额利润奖励;三年内均未达到预期的，仅发放周期工资总额的85%。投资建设项目在周期制工资总额内，根据公司薪酬指导意见，可自主决定员工年度薪酬和奖金分配，增强基层单位薪酬分配自主性和灵活性。
5.4建立多元化激励机制。丰富激励的方式有：物质奖励（发放突出贡献奖励、专项工作奖励、安全生产奖励等）;非物质奖励（给予年度优秀的员工增加年休假期、工作交流、培训锻炼等），发放奖励要公平要及时，实行精准激励和专项激励。营造企业对优秀员工正向激励的文化氛围，突出个人业绩差异性，建议实行绩效工资、奖励工资强制比例分配，确保激励的导向性和公平性。加大中长期激励，探索建立超额利润奖、模拟股权激励等制度，全面激活人才队伍创新经营、创新管理的活力。
综上，结合所在行业的营运特点，从人性关怀角度出发，尊重市场、行业和企业发展规律，界定好企业与市场、企业与员工之间的关系，建立科学的三项改革制度改革体系，创新人力资源管理改革举措，真正实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减，才能促进人才良性流动和素质持续提升，才能有效激发员工潜力和活力，实现考核激励约束的最终匹配，助推企业高质量可持续发展。[2]
参考文献：
[1] 梁时间.深化国有企业人力资源三项制度改革的思考. 《环球市场》，2018（08）.
[2]焦海涛.国企如何构建市场导向型人力资源-——以某企业信息公司为例[J].企业研究.2015（7） ：66-67.