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迵异于传统酒店人的思路，让这家公司仅用5年时间就成长为中国第二大经济型连锁酒店供应商
7天连锁酒店CEO(SVN N，以下简称7天)郑南雁最近心情不错。10月15目，股价收盘于20.17美元，公司市值达到10亿美元，而在5个月前公司股价仍在10美元下方徘徊。
“投资者—开始用美国的模型来看中国，他们觉得只有提了房价才能增加利润，因为美国没什么新开店的增长：现在大家开始接受我们的说法，规模提升增加业绩的故事他们开始理解了。”曾经因为股价问题被董事会施加压力的郑南雁说。
就在第二季度，如家新开店36家，汉庭新开42家，而7天高达53家。“我们拥有店数已经快到700家了，如家多200家。再过两三年，我们的总店数就会超过如家，成为业界第一。”郑南雁说。这家公司2005年3月才开出第一家店，2009年1 1月20日在纽约证券交易所上市，它的“快”为业界公认。
“快”的背后是掌舵7天的高管几乎都是IT人出身，他们用数字的思维介入经济型酒店行业，正如郑南雁所说，“人力结构永远跑不过技术结构”。
像产品经理那样布置客房
早起的鸟儿有食吃，但是经济型酒店这个行业除外。走在前头的锦江之星被后来的如家逼宫，因为后者对低成本运营、低价格销售更加了然于心。而在如家运营3年之后才出现的7天，在成本控制上又略胜一筹。
在郑南雁看来，经济型酒店，本质是一个用更少的钱提供更好住宿的生意。在这样的理解下，7天必须提供比竞争对手更低的价格。财务报告显示，今年第二季度7天平均每日房价为162.2元，如家和汉庭分别为177元和196元。
“价格是最有力的竞争武器，如果我们每间房180元，对手165元，我们比对手高出15元，那就必须向客人解释为什么高出这15元。这是—件很难的事情。”郑南雁说。
这就要求7天要学会更加严格的成本控制方法，而几乎全部出身理工科背景的高管们恰恰擅长此道。
“要不要做一个东西，我们都会考虑是不是最紧急、是不是最重要、是不是解决起来最容易，我们去排序，自然就能得出结论。”郑南雁说。
恰恰因为高管们刚开始部是酒店的外行，使他们做起来更容易，“因为很多酒店专家住了很多年都不知道究竟要做什么，为什么加这个，他们说因为大家有，我们是外行人，我们都问为什么。”
在这样的不断追问和探讨下，床被认为是最重要的设施，据说7天在床上用品的投入占比是业内最高的：其次是卫浴设备，因为即便在很多三星级酒店，洗浴的龙头出水也会断断续续或者时热时冷：而一次性用品在7天也被予以格外重视。
7天认为住经济型酒店，刷牙、洗澡、床的品质和平常生活比是不能变差的。在不能因此提高价格的前提下，只能牺牲其他非核心需求，比如外观。
于是，住过7天的人都会发现，7天的外观几乎没有什么装修、大堂相对局促、写字台没有抽屉……但是7天最早推出了恒温恒压10秒出热水，甚至正在采用雅兰的床垫。此前，雅兰一般都只给万豪、希尔顿、凯脱等豪华酒店做供应商，单更换床垫，7天就将投入五六干万元。
大规模扩张背后的IT基因
低价必然要求规模的提升，只有这样才能保证公司业绩。这样的思路下，7天在经济型酒店中新开店数量处于前列。
就在第二季度，如家新开店36家，汉庭新开42家，而7天高达53家。“我们拥有店数已经快到700家了，如家多200家。再过两三年，我们的总店数就会超过如家，成为业界第一。”郑南雁说。
郑南雁毫不认同“经济适用型酒店泡沫”，“说泡沫论的人都不见了，不认为有泡沫的都还在”。他认为，包括如家、汉庭等在内的几大经济型酒店在品牌上已经近乎垄断竞争的地位，但是实际市场占有率只有不到8％，“现在正是利用品牌影响扩张的时候”。
单就7天来说，其天然的IT基因正是公司扩张的基础。通过IT技术将流程锁定，并且将其中很多业务如销售、采购、服务流程、成本结算等以标准化方式实施，这样的系统在初期并没有那么显眼，但是随着规模的不断扩大，其优势逐步体现。
其他经济型酒店，通常每家店配备一个会计和一个出纳，7天则能做到每12家店配备一个会计、每28家店配备—个出纳。郑南雁曾经估计，如果以1D0家店为基本单位，每年可以节省人力成本700万元至1000万元。对于如今已经拥有接近700家店的7天来说，这是一个巨大优势。
7天的规模越大，这样的系统优势越明显。这对其他经济型酒店是一大挑战。 对于竞争对手来说，最忌惮的恐怕是7天依靠酒店入住系统建立的会员体系。随便去一家7天酒店入住，服务员总是不厌其烦地向你推销会员服务，只需注册一个账号即可享受便宜20元以上的会员价。这样的诱惑显然不低。 不动声色间，7天积累了1300万的庞大会员体系，并使得在线订房成为酒店的主要客户来源。“目前80％的入住来源于网络，峰值达到了86％。”郑南雁说。
即便7天不想扩张，会员也不会答应。分布全国各地的会员希望在更多的地方享受7天的服务，这也让7天的快速步伐显得不是那么冒进。
会员体系的建立，让7天成为一家卖服务而非简单卖客房的公司。如果你是会员，预订酒店的时候即可通过网络选择牛奶等赠品，入住结束后也会第一时间收到7天的客户满意度调查邮件。“要想长期留住客人，就要和客人深入交流，就算有的地方做得不好，也要交流。”郑南雁说。
7天很愿意将这一点推销给外国投资者。郑南雁总是告诉他们，7天的一个亮点是1300万的会员客户，另外一个亮点是连续3年保持近300％的增长，即便经济危机的2009年公司也保持了高速增长。
这家正在准备在开店数量上超越如家的经济型连锁酒店，相信自己未来会拥有3000)家店面。这群半路杀入酒店业的IT人，能够做到吗?
7天连锁酒店CEO(SVN N，以下简称7天)郑南雁最近心情不错。10月15目，股价收盘于20.17美元，公司市值达到10亿美元，而在5个月前公司股价仍在10美元下方徘徊。
“投资者—开始用美国的模型来看中国，他们觉得只有提了房价才能增加利润，因为美国没什么新开店的增长：现在大家开始接受我们的说法，规模提升增加业绩的故事他们开始理解了。”曾经因为股价问题被董事会施加压力的郑南雁说。
就在第二季度，如家新开店36家，汉庭新开42家，而7天高达53家。“我们拥有店数已经快到700家了，如家多200家。再过两三年，我们的总店数就会超过如家，成为业界第一。”郑南雁说。这家公司2005年3月才开出第一家店，2009年1 1月20日在纽约证券交易所上市，它的“快”为业界公认。
“快”的背后是掌舵7天的高管几乎都是IT人出身，他们用数字的思维介入经济型酒店行业，正如郑南雁所说，“人力结构永远跑不过技术结构”。
像产品经理那样布置客房
早起的鸟儿有食吃，但是经济型酒店这个行业除外。走在前头的锦江之星被后来的如家逼宫，因为后者对低成本运营、低价格销售更加了然于心。而在如家运营3年之后才出现的7天，在成本控制上又略胜一筹。
在郑南雁看来，经济型酒店，本质是一个用更少的钱提供更好住宿的生意。在这样的理解下，7天必须提供比竞争对手更低的价格。财务报告显示，今年第二季度7天平均每日房价为162.2元，如家和汉庭分别为177元和196元。
“价格是最有力的竞争武器，如果我们每间房180元，对手165元，我们比对手高出15元，那就必须向客人解释为什么高出这15元。这是—件很难的事情。”郑南雁说。
这就要求7天要学会更加严格的成本控制方法，而几乎全部出身理工科背景的高管们恰恰擅长此道。
“要不要做一个东西，我们都会考虑是不是最紧急、是不是最重要、是不是解决起来最容易，我们去排序，自然就能得出结论。”郑南雁说。
恰恰因为高管们刚开始部是酒店的外行，使他们做起来更容易，“因为很多酒店专家住了很多年都不知道究竟要做什么，为什么加这个，他们说因为大家有，我们是外行人，我们都问为什么。”
在这样的不断追问和探讨下，床被认为是最重要的设施，据说7天在床上用品的投入占比是业内最高的：其次是卫浴设备，因为即便在很多三星级酒店，洗浴的龙头出水也会断断续续或者时热时冷：而一次性用品在7天也被予以格外重视。
7天认为住经济型酒店，刷牙、洗澡、床的品质和平常生活比是不能变差的。在不能因此提高价格的前提下，只能牺牲其他非核心需求，比如外观。
于是，住过7天的人都会发现，7天的外观几乎没有什么装修、大堂相对局促、写字台没有抽屉……但是7天最早推出了恒温恒压10秒出热水，甚至正在采用雅兰的床垫。此前，雅兰一般都只给万豪、希尔顿、凯脱等豪华酒店做供应商，单更换床垫，7天就将投入五六干万元。
大规模扩张背后的IT基因
低价必然要求规模的提升，只有这样才能保证公司业绩。这样的思路下，7天在经济型酒店中新开店数量处于前列。
就在第二季度，如家新开店36家，汉庭新开42家，而7天高达53家。“我们拥有店数已经快到700家了，如家多200家。再过两三年，我们的总店数就会超过如家，成为业界第一。”郑南雁说。
郑南雁毫不认同“经济适用型酒店泡沫”，“说泡沫论的人都不见了，不认为有泡沫的都还在”。他认为，包括如家、汉庭等在内的几大经济型酒店在品牌上已经近乎垄断竞争的地位，但是实际市场占有率只有不到8％，“现在正是利用品牌影响扩张的时候”。
单就7天来说，其天然的IT基因正是公司扩张的基础。通过IT技术将流程锁定，并且将其中很多业务如销售、采购、服务流程、成本结算等以标准化方式实施，这样的系统在初期并没有那么显眼，但是随着规模的不断扩大，其优势逐步体现。
其他经济型酒店，通常每家店配备一个会计和一个出纳，7天则能做到每12家店配备一个会计、每28家店配备—个出纳。郑南雁曾经估计，如果以1D0家店为基本单位，每年可以节省人力成本700万元至1000万元。对于如今已经拥有接近700家店的7天来说，这是一个巨大优势。
7天的规模越大，这样的系统优势越明显。这对其他经济型酒店是一大挑战。 对于竞争对手来说，最忌惮的恐怕是7天依靠酒店入住系统建立的会员体系。随便去一家7天酒店入住，服务员总是不厌其烦地向你推销会员服务，只需注册一个账号即可享受便宜20元以上的会员价。这样的诱惑显然不低。 不动声色间，7天积累了1300万的庞大会员体系，并使得在线订房成为酒店的主要客户来源。“目前80％的入住来源于网络，峰值达到了86％。”郑南雁说。
即便7天不想扩张，会员也不会答应。分布全国各地的会员希望在更多的地方享受7天的服务，这也让7天的快速步伐显得不是那么冒进。
会员体系的建立，让7天成为一家卖服务而非简单卖客房的公司。如果你是会员，预订酒店的时候即可通过网络选择牛奶等赠品，入住结束后也会第一时间收到7天的客户满意度调查邮件。“要想长期留住客人，就要和客人深入交流，就算有的地方做得不好，也要交流。”郑南雁说。
7天很愿意将这一点推销给外国投资者。郑南雁总是告诉他们，7天的一个亮点是1300万的会员客户，另外一个亮点是连续3年保持近300％的增长，即便经济危机的2009年公司也保持了高速增长。
这家正在准备在开店数量上超越如家的经济型连锁酒店，相信自己未来会拥有3000)家店面。这群半路杀入酒店业的IT人，能够做到吗?