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摘要：随着国网公司财务管理要求的提高，财务已从过去单一的帐务报销，逐渐过渡到现在的财务管理。面对如今的三集五大的新形势，如何应用财务管理的成果是目前的一项课题。本文通过分析过去财务管理存在的不足和财务集约化的要求，并就做好财务集约管理提出几条措施。
关键词：财务管理 集约化
作为关乎国计民生的国有大型企业，电网企业既担负着振兴地方经济发展，保证国有资本持续增值的企业使命，又肩负着保证供电安全可靠，为社会和谐发展提供“动能”的社会使命。近年来，随着国网公司承担的经济责任和社会责任的进一步加大，国网公司要冲破国有企业与生俱来的弊端实现提高经营效益、增强可持续竞争能力，面临的压力是前所未有的，要成功的化压力为动力，集约化管理理所当然的成为国网公司提高效率与效益的基本取向。剥下集约化管理深奥的外衣，浅显的理解“集约化”就是让资金“转”起来，让管理“精”起来，让资产“动”起来。县供电企业作为国网公司的基层单位，由于地域差异、经济水平差异、人力资源差异等因素，财务管理水平参差不齐，国网公司推进集约化管理既为县级供电企业财务管理方式的转变和管理水平的提升提供了良好机遇，又对县级供电企业的管理水平提出了严峻的考验，县级供电企业应该抢抓机遇主动跟进，强化实施财务集约化，实现发展过程的“弯道超越、直道提速”。
一、对财务集约化实施背景的认识
国网公司由于历史原因，由一个社会性政府机构，成为市场经济中的企业，整个转型期一直伴随着阵痛，需要解决的问题有很多，例如在会计集中核算方面“一本帐”的全面信息系统未建立完全；在资金集中方面银企互联的统一结算平台未建立，现金流量预算编制信息化不高；在资本运作、预算集约控制、风险监控等方面的统一平台都未建立完全。其具体主要体现在以下几个方面：
（一）财务管理制度的落实有待深化。
为适应财务发展要求，国网公司近年来相继出台了一系列的财务管理制度和标准化核算要求，这些更新与发展极大的推动了国网公司内部的财务管理和内部控制，但是由于一些历史因素，财务制度的执行力往往显得乏力。另外内外审计工作的审计主体出于被审部门之间存在的一定裙带关系和利益关系，往往使审计工作失去其预期效果。导致“依法治企”的贯彻落实不够彻底。
（二）财务管理方式不能满足现代集团企业管理需求。
知识经济时代的到来，企业财务管理的环境发生重大变化，逐步确立了以人为本、注重信息、风险防范及竞争与合作相统一的管理理念。国网公司作为大型集团企业，有着内部管理信息的不够流畅的弊端，导致在信息交流、竞争、风险防范及提高工作积极性方面存在不少阻碍因素。公司集团财务管理方式亟待改进，以适应市场经济现代集团企业管理的需求。
（三）信息流转不畅，财务运作不规范导致集约效率不高
在公司财务运作方面，国网公司总会计师李汝革曾说“公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散；会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间诸多不平衡；内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱；预算主导作用发挥不足，资源调控和配置能力有待提升；资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强；财务风险的有效监控和防范还不到位；财务与关联业务的集成融合存在壁垒，一体化运作水平不高；财务组织架构不统一，管理职能界面不够清晰等。这些问题将影响和制约公司进一步加强管理、科学发展，急需实现新的突破。”综上总总问题，究根结底，主要是由于财务信息流转环节的不畅通，导致母子公司、公司内部各部门、公司与相关单位的信息不对称，使得财务运作有失规范，降低了财集约效率。
（四）资金控制力度不强影响农网重点建设进度
由于管理链条过长，国网公司对公司系统资金管理控制力往往不够强，由于历史原因和国有企业的基本特性，资金支付流程不够规范，存在人情冲撞规则的状况，导致资金的支付不够严谨。另外，融资方面，子公司往往不会充分考虑资本成本问题，往往筹集资金的时候只关注资金注入的及时性与简便性，导致资本成本率的普遍偏高。资金的使用没有达到帕累托最优。
在上述背景下，公司企业的财务集约化进程势在必行，只有实施财务集约化管理，才能有效解决公司财务上存在的内控资金和信息交流的问题。
二、县供电企业财务集约化实施的基础工作
县级供电企业在财务集约化管理中所要做的工作可以用“服从和服务”归纳，亦即服从和服务于上“五统一”管理，防止出现盲目“自转”，影响集约化链条的高效转动。为服从和服务于国网公司的财务集约化管理，县公司针对财务集约化要做的工作有：
（一）起步阶段统一认识，营造浓厚氛围
财务集约化管理虽然不是一个新生的管理模式，其在很多国企例如中国石化、中国移动的成功实施充分证明了其实效性，但对县级供电公司的大多数员工来说依然还有一个熟悉、接受、主动参与的过程，县公司管理层为了确保财务集约化的顺利推动，必须营造好一个全员参与的氛围，将上级文件、集约化动态、工作计划等通过专栏把所有集约、邮箱、开设集约化网页等方式设置了财务集约化展板，介绍财务集约化工作目标、工作重点，以利于上下深入了解财务集约化如何变革企业组织架构、创新管理方式、优化业务流程。
（二）推动阶段纲举目张，把握关键节点
集约化工作综合性、系统性、协调性强，涉及企业多个管理环节、多个部门。这就要求县供电企业各个专业组的管理人员必须抓住工作重点，把握关键节点。要做好此项工作必须在分析研讨的基础上制定切实可行的财务集约化工作任务及考核办法并一一分解和落实到责任部门、配合部门。为集约化工作有序开展提供制度和组织保证。同时为及时协调解决各专业组遇到的困难和问题，应建立了集约化月度例会等机制，对实际工作中遇到的难题进行交流，寻求最佳解决方案。
三、县供电企业财务集约化的实施要点
（一）以业务流程为核心，创造性的使用信息技术，实现科学的集约化。
业务流程的优化是集约化运作的生命线，而流程的科学化实施离不开ERP、财务管控系统的上线和深化应用，作为县级供电企业，如果能充分利用信息技术挖掘出集约化管理的最大潜能，可以事半功倍的缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展，县供电企业应以科学发展观为导向，以建立集中、统一、精益、高效的财务管理体系为目标，强化四个机制建设，切实保障“财务集约化”工作的稳步实施。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给集约化管理带来了新的机会。
县供电企业财务应更稳固的依托于SG186工程促使各单位按照公司统一部署，按照以成熟套装软件为主体、财务管控模块为补充、共同构筑财务应用的建设目标，积极推进财务信息化应用建设，为财务集约化提供了重要的技术保障。其次，ERP软件和财务管控软件的成功上线，实现了集团公司“一本帐”，加强了公司各级单位之间的信息交流，统一了信息标准，实现了会计信息的全面集中，使母公司能及时了解其下属子公司的财务运行情况，加强了对县级子公司的财务管控。
（二）革新队伍建设为财务集约化提供人才支撑。
科学技术是第一生产力，科学技术的应用必须配套有高素质科技人才。要使科学技术的优势充分体现在企业发展变化之中，人才队伍的建设必不可少。作为县级供电企业，人才的知识密度可能远远不能达到管理的要求，要成功的解决作为基层企业对人才的需求矛盾，县级供电公司应着力于对人才的再教育，从岗前教育到在岗继续教育，应该安排的比较频繁并且培训针对性强，持续时间长，只有如此对增进员工的业务素质常抓不懈，才能使得财务集约化进程稳步进行！
（三）构建横向联动机制，畅通公司各部门之间的信息交流
财务集约化不是仅仅关乎财务的集约化，而是要构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化的管理体系。基于ERP平台，公司内部营销管理、人资管理、物资管理以及财务等联系到一起。营销、人资、物资等业务部门发生经济业务所涉及的财务收支信息，经处理后可直接通过信息系统集成接口直接传递到财务应用系统。再经过财务人员对传递信息的专业审核无误后自动生成会计凭证，从而改变传统的财务记账与业务发生不同步的情况，实现从业务信息的自动化和同步一致，形成业务财务一体化的信息处理机制。
（四）优化要素配置，提高经营回报。
资金作为集约化管理的第一要素，县级供电企业应该把资金集中管理作为重中之重，而资金管理要把握几个关键控制点，铺展开来有五个关键点：
资金集中的第一个关键控制点是账户控制。县公司资金集中的基础是要不折不扣的要根据上级账户管理的标准设立统一模式的账户，在此过程中县公司首先要清理有碍资金集中的电费收入账户和经费账户，做到电费收入专户一行一户，撤销过去为方便供电所等营业网点电费核算而设立的多余电费收入专户，对经费支出专户的开立和使用要能满足资金监控基本需求并报省公司备案。
资金集中的第二个关键控制点是收支控制。在这个点上要严格实行资金收支两条线制度 即通过规范县供电公司的资金流向、流量和流程来达到资金管理目的，一方面按要求将电费收入以及其他收入送存收入专户；另一方面使用设立银行基本账户专门用于预算内费用的支出和经批准的因公借款的支出，从而保证企业内部资金集中的有效使用。
资金集中的第三个关键控制点是现金流量预算控制。为了加大资金的管理力度，合理控制资金流向，进一步完善资金管理模式，应积极推行现金流量预算，即按经营活动的主要控制环节及关键控制点编制资金支出预算，通过预算对现金流量进行控制，做到资金流到哪里就控制到哪里，防止无预算或超预算发生资金支持现象发生。
资金集中的第四个个关键控制点是应收电费的日常控制。在过去的粗放型管理模式下县级供电公司对电费管理的工作普遍存在财务部门与电力营销部门相互脱节的现象。有的供电公司电力营销部门除了负责对用户的抄、核、收及应收电费的核算和管理外，还开设了银行帐号管理电费资金；而财务部门则根据电力营销部门销售月报进行相应帐务处理，只承担反映职能；财务部门帐面应收帐款数反映的是电力营销部门欠财务部门的电费总数，而不是实际用户欠费数；电力营销部门应用的是用电MIS系统，而财务部门则统一使用“远光财务管理新纪元”会计核算软件；电力营销部门的电量、电费管理与财务部门会计核算相互独立，彼此脱节。在这种状况下谈资金集中几乎是空谈，当前县公司的资金集中首要问题是要解决应收电费的控制工作，在该关键控制点，要做到财务部门与所有业务部门的信息共享与交换，再经过业务重组、整合和优化，达到实时、完整、准确地反映县公司应收电费的准确余额和实收金额，杜绝人为调节应收帐款，虚增电费或截留电费现象随之产生，对应收电费的管理要做到真正意义上的月结月清，尽一切可能化解电费坏账可能，防范经营风险，疏通资金集中的渠道。
资金集中的第五个关键控制点是授权审批制定的建立和执行。可通过规范付款审批流程，能够保证县级供电企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制企业资金支付行为，防范资金浪费。
总之，县供电企业从电网建设到企业经营，从生产运行到物资管理，都要建立在财务一体化信息技术平台之上，依靠高度统一的标准化体系，以财务与业务纵向集约、横向融合为基础构建全公司会计核算“一本帐”、资金管理“一个池”、资产管理“一个周期”、预算管理“一盘棋”、价格管理“一条线”、财务监控“一张网”的财务管理模式，增强公司财务管控能力，实现提升资产运营效率和资本运作效益的目标，为公司可持续发展提供坚强的财务支撑。随着集约化理念不断渗入到县供电企业管理的每一个层面，，其必将在县级供电企业的发展中体现出对生产力的推动作用,县级供电企业如果能成功的解决诸如后财务人力资源配备滞后，复合型人才培养欠缺等后续问题，就一定能真正享受到财务集约化给企业带来的巨大利益。县级供电企业各项工作逐渐呈现出的精益化发展趋势，为企业取得全面发展和更大效益疏通了渠道。
关键词：财务管理 集约化
作为关乎国计民生的国有大型企业，电网企业既担负着振兴地方经济发展，保证国有资本持续增值的企业使命，又肩负着保证供电安全可靠，为社会和谐发展提供“动能”的社会使命。近年来，随着国网公司承担的经济责任和社会责任的进一步加大，国网公司要冲破国有企业与生俱来的弊端实现提高经营效益、增强可持续竞争能力，面临的压力是前所未有的，要成功的化压力为动力，集约化管理理所当然的成为国网公司提高效率与效益的基本取向。剥下集约化管理深奥的外衣，浅显的理解“集约化”就是让资金“转”起来，让管理“精”起来，让资产“动”起来。县供电企业作为国网公司的基层单位，由于地域差异、经济水平差异、人力资源差异等因素，财务管理水平参差不齐，国网公司推进集约化管理既为县级供电企业财务管理方式的转变和管理水平的提升提供了良好机遇，又对县级供电企业的管理水平提出了严峻的考验，县级供电企业应该抢抓机遇主动跟进，强化实施财务集约化，实现发展过程的“弯道超越、直道提速”。
一、对财务集约化实施背景的认识
国网公司由于历史原因，由一个社会性政府机构，成为市场经济中的企业，整个转型期一直伴随着阵痛，需要解决的问题有很多，例如在会计集中核算方面“一本帐”的全面信息系统未建立完全；在资金集中方面银企互联的统一结算平台未建立，现金流量预算编制信息化不高；在资本运作、预算集约控制、风险监控等方面的统一平台都未建立完全。其具体主要体现在以下几个方面：
（一）财务管理制度的落实有待深化。
为适应财务发展要求，国网公司近年来相继出台了一系列的财务管理制度和标准化核算要求，这些更新与发展极大的推动了国网公司内部的财务管理和内部控制，但是由于一些历史因素，财务制度的执行力往往显得乏力。另外内外审计工作的审计主体出于被审部门之间存在的一定裙带关系和利益关系，往往使审计工作失去其预期效果。导致“依法治企”的贯彻落实不够彻底。
（二）财务管理方式不能满足现代集团企业管理需求。
知识经济时代的到来，企业财务管理的环境发生重大变化，逐步确立了以人为本、注重信息、风险防范及竞争与合作相统一的管理理念。国网公司作为大型集团企业，有着内部管理信息的不够流畅的弊端，导致在信息交流、竞争、风险防范及提高工作积极性方面存在不少阻碍因素。公司集团财务管理方式亟待改进，以适应市场经济现代集团企业管理的需求。
（三）信息流转不畅，财务运作不规范导致集约效率不高
在公司财务运作方面，国网公司总会计师李汝革曾说“公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散；会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间诸多不平衡；内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱；预算主导作用发挥不足，资源调控和配置能力有待提升；资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强；财务风险的有效监控和防范还不到位；财务与关联业务的集成融合存在壁垒，一体化运作水平不高；财务组织架构不统一，管理职能界面不够清晰等。这些问题将影响和制约公司进一步加强管理、科学发展，急需实现新的突破。”综上总总问题，究根结底，主要是由于财务信息流转环节的不畅通，导致母子公司、公司内部各部门、公司与相关单位的信息不对称，使得财务运作有失规范，降低了财集约效率。
（四）资金控制力度不强影响农网重点建设进度
由于管理链条过长，国网公司对公司系统资金管理控制力往往不够强，由于历史原因和国有企业的基本特性，资金支付流程不够规范，存在人情冲撞规则的状况，导致资金的支付不够严谨。另外，融资方面，子公司往往不会充分考虑资本成本问题，往往筹集资金的时候只关注资金注入的及时性与简便性，导致资本成本率的普遍偏高。资金的使用没有达到帕累托最优。
在上述背景下，公司企业的财务集约化进程势在必行，只有实施财务集约化管理，才能有效解决公司财务上存在的内控资金和信息交流的问题。
二、县供电企业财务集约化实施的基础工作
县级供电企业在财务集约化管理中所要做的工作可以用“服从和服务”归纳，亦即服从和服务于上“五统一”管理，防止出现盲目“自转”，影响集约化链条的高效转动。为服从和服务于国网公司的财务集约化管理，县公司针对财务集约化要做的工作有：
（一）起步阶段统一认识，营造浓厚氛围
财务集约化管理虽然不是一个新生的管理模式，其在很多国企例如中国石化、中国移动的成功实施充分证明了其实效性，但对县级供电公司的大多数员工来说依然还有一个熟悉、接受、主动参与的过程，县公司管理层为了确保财务集约化的顺利推动，必须营造好一个全员参与的氛围，将上级文件、集约化动态、工作计划等通过专栏把所有集约、邮箱、开设集约化网页等方式设置了财务集约化展板，介绍财务集约化工作目标、工作重点，以利于上下深入了解财务集约化如何变革企业组织架构、创新管理方式、优化业务流程。
（二）推动阶段纲举目张，把握关键节点
集约化工作综合性、系统性、协调性强，涉及企业多个管理环节、多个部门。这就要求县供电企业各个专业组的管理人员必须抓住工作重点，把握关键节点。要做好此项工作必须在分析研讨的基础上制定切实可行的财务集约化工作任务及考核办法并一一分解和落实到责任部门、配合部门。为集约化工作有序开展提供制度和组织保证。同时为及时协调解决各专业组遇到的困难和问题，应建立了集约化月度例会等机制，对实际工作中遇到的难题进行交流，寻求最佳解决方案。
三、县供电企业财务集约化的实施要点
（一）以业务流程为核心，创造性的使用信息技术，实现科学的集约化。
业务流程的优化是集约化运作的生命线，而流程的科学化实施离不开ERP、财务管控系统的上线和深化应用，作为县级供电企业，如果能充分利用信息技术挖掘出集约化管理的最大潜能，可以事半功倍的缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展，县供电企业应以科学发展观为导向，以建立集中、统一、精益、高效的财务管理体系为目标，强化四个机制建设，切实保障“财务集约化”工作的稳步实施。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给集约化管理带来了新的机会。
县供电企业财务应更稳固的依托于SG186工程促使各单位按照公司统一部署，按照以成熟套装软件为主体、财务管控模块为补充、共同构筑财务应用的建设目标，积极推进财务信息化应用建设，为财务集约化提供了重要的技术保障。其次，ERP软件和财务管控软件的成功上线，实现了集团公司“一本帐”，加强了公司各级单位之间的信息交流，统一了信息标准，实现了会计信息的全面集中，使母公司能及时了解其下属子公司的财务运行情况，加强了对县级子公司的财务管控。
（二）革新队伍建设为财务集约化提供人才支撑。
科学技术是第一生产力，科学技术的应用必须配套有高素质科技人才。要使科学技术的优势充分体现在企业发展变化之中，人才队伍的建设必不可少。作为县级供电企业，人才的知识密度可能远远不能达到管理的要求，要成功的解决作为基层企业对人才的需求矛盾，县级供电公司应着力于对人才的再教育，从岗前教育到在岗继续教育，应该安排的比较频繁并且培训针对性强，持续时间长，只有如此对增进员工的业务素质常抓不懈，才能使得财务集约化进程稳步进行！
（三）构建横向联动机制，畅通公司各部门之间的信息交流
财务集约化不是仅仅关乎财务的集约化，而是要构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化的管理体系。基于ERP平台，公司内部营销管理、人资管理、物资管理以及财务等联系到一起。营销、人资、物资等业务部门发生经济业务所涉及的财务收支信息，经处理后可直接通过信息系统集成接口直接传递到财务应用系统。再经过财务人员对传递信息的专业审核无误后自动生成会计凭证，从而改变传统的财务记账与业务发生不同步的情况，实现从业务信息的自动化和同步一致，形成业务财务一体化的信息处理机制。
（四）优化要素配置，提高经营回报。
资金作为集约化管理的第一要素，县级供电企业应该把资金集中管理作为重中之重，而资金管理要把握几个关键控制点，铺展开来有五个关键点：
资金集中的第一个关键控制点是账户控制。县公司资金集中的基础是要不折不扣的要根据上级账户管理的标准设立统一模式的账户，在此过程中县公司首先要清理有碍资金集中的电费收入账户和经费账户，做到电费收入专户一行一户，撤销过去为方便供电所等营业网点电费核算而设立的多余电费收入专户，对经费支出专户的开立和使用要能满足资金监控基本需求并报省公司备案。
资金集中的第二个关键控制点是收支控制。在这个点上要严格实行资金收支两条线制度 即通过规范县供电公司的资金流向、流量和流程来达到资金管理目的，一方面按要求将电费收入以及其他收入送存收入专户；另一方面使用设立银行基本账户专门用于预算内费用的支出和经批准的因公借款的支出，从而保证企业内部资金集中的有效使用。
资金集中的第三个关键控制点是现金流量预算控制。为了加大资金的管理力度，合理控制资金流向，进一步完善资金管理模式，应积极推行现金流量预算，即按经营活动的主要控制环节及关键控制点编制资金支出预算，通过预算对现金流量进行控制，做到资金流到哪里就控制到哪里，防止无预算或超预算发生资金支持现象发生。
资金集中的第四个个关键控制点是应收电费的日常控制。在过去的粗放型管理模式下县级供电公司对电费管理的工作普遍存在财务部门与电力营销部门相互脱节的现象。有的供电公司电力营销部门除了负责对用户的抄、核、收及应收电费的核算和管理外，还开设了银行帐号管理电费资金；而财务部门则根据电力营销部门销售月报进行相应帐务处理，只承担反映职能；财务部门帐面应收帐款数反映的是电力营销部门欠财务部门的电费总数，而不是实际用户欠费数；电力营销部门应用的是用电MIS系统，而财务部门则统一使用“远光财务管理新纪元”会计核算软件；电力营销部门的电量、电费管理与财务部门会计核算相互独立，彼此脱节。在这种状况下谈资金集中几乎是空谈，当前县公司的资金集中首要问题是要解决应收电费的控制工作，在该关键控制点，要做到财务部门与所有业务部门的信息共享与交换，再经过业务重组、整合和优化，达到实时、完整、准确地反映县公司应收电费的准确余额和实收金额，杜绝人为调节应收帐款，虚增电费或截留电费现象随之产生，对应收电费的管理要做到真正意义上的月结月清，尽一切可能化解电费坏账可能，防范经营风险，疏通资金集中的渠道。
资金集中的第五个关键控制点是授权审批制定的建立和执行。可通过规范付款审批流程，能够保证县级供电企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制企业资金支付行为，防范资金浪费。
总之，县供电企业从电网建设到企业经营，从生产运行到物资管理，都要建立在财务一体化信息技术平台之上，依靠高度统一的标准化体系，以财务与业务纵向集约、横向融合为基础构建全公司会计核算“一本帐”、资金管理“一个池”、资产管理“一个周期”、预算管理“一盘棋”、价格管理“一条线”、财务监控“一张网”的财务管理模式，增强公司财务管控能力，实现提升资产运营效率和资本运作效益的目标，为公司可持续发展提供坚强的财务支撑。随着集约化理念不断渗入到县供电企业管理的每一个层面，，其必将在县级供电企业的发展中体现出对生产力的推动作用,县级供电企业如果能成功的解决诸如后财务人力资源配备滞后，复合型人才培养欠缺等后续问题，就一定能真正享受到财务集约化给企业带来的巨大利益。县级供电企业各项工作逐渐呈现出的精益化发展趋势，为企业取得全面发展和更大效益疏通了渠道。