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我问他是否寻求过下属的指导。他说：“当然没有。他们是下属，要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练!”
在我过去25年的高管生涯中，以及来到哈佛商学院后，与许多高管共事的过程中，我观察到了这种现象：顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向，有的甚至完全没意识到这一点。在过去几年中，我经常积极建议这些高管们采取一些特定的方法，来获取他们所需要的、非常重要的反馈意见。以下是个典型案例：
与下属缺乏沟通
一个中型制药企业首席执行官抱怨说，在一些关键的战略决策上，他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括：开发哪些早期药物化合物，是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要，因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局的批准需要投入大量资金。他认为，决定这些问题需要达成高度共识，因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望，但结果却令他相当沮丧。
他问我，他的领导作风是否可能存在问题，他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议，对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。
我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说：“当然没有。他们是下属，要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练!”我问他，寻求下属的指导有什么不对，他解释说，在他的职业生涯中，很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做，而且，这样会使他的下属和他自己感到不自在，还可能会打乱老板与下属的等级关系。
听后，我建议他单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题：“为了帮助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告?请提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫，他还是同意试一试。
刚开始，这些谈话有些令人尴尬。下属的第一反应是赶紧表示，他做得“不错”“非常好”，后来僵局慢慢打开。在这轮的对话过程中，这位首席执行官收到了一些令人吃惊、不太中听，但却非常有用的意见。他从中了解到：他是一个糟糕的听众、过于克制导致不好理解其想法、召开的领导层会议缺乏辩论……他表示，自己以前从未从任何导师或老板那里听到这些评价。
培养一个下级教练网络
针对一些批评，他马上采取行动。他做出安排，希望自己的每一个直接下属定期提出具体的建议。他还设立了每月一次的领导团队晚餐聚会，在聚会上，高管团队可以对一些重大问题展开坦诚的讨论和辩论。
三个月后，这位首席执行官收到明显成效。在此期间，该首席执行官主持了几次研讨会，会上，领导团队的成员们对一些棘手问题展开了激烈的辩论，更重要的是，通过辩论，增强了对彼此之间，以及首席执行官的企业愿景的了解。领导团队成员对他们每个人在各自负责的领域面临的挑战也变得更加关心。结果是，他们开始作为一个更具有凝聚力的团队运行。
在采取这些措施的过程中，该首席执行官还着重增强自己打造关系的“软”技能，包括自我披露、不耻下问和认真倾听。因为他认识到，一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息，以及提出好的问题，并成为一个高明的倾听者。
他将这些技能运用于他组织的高层团队晚餐聚会中，在这种场合，他扮演推动者的角色，构思2～3个问题，强迫自己静静地坐在一旁，认真倾听，适时提出深入尖锐的后续问题，并大体上确保团队成员能坦诚地表达自己的观点。在一些特殊的会议中，他努力提出更多问题，多听少说，并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。通过构思关于该公司在开发个别药物时，如何才能避免“孤注一掷”的问题，该首席执行官帮助他的团队更好地理解了为何他一直推崇合资开发的理念，并最终在该公司至少有一项新药开发项目需要采用合资方式的问题上达成了共识。
最重要的是，这位首席执行官认识到，寻求建议和指导是一种有力量，而不是软弱的标志。现在他发现，运用这些技术，他可以更多地依赖自己下属的意见，并将其作为自己表现的一种预警系统。此外，随着他和他的高管人员开始相互了解和信任，许多高管都与他分享自己的职业愿望与关切。事实上，这对于稳定他的高层领导团队，帮助首席执行官留住团队成员，并普遍提高士气发挥了作用。作为所有这些努力的结果，他现在的感觉已远远不像当初那样形单影只和闭目塞听。
四种入门方法
为了让更多的高管能更好地掌握反馈流程，并提高打造自己的组织、素质和职业生涯的能力。本文总结了四种方法供参考：
1 培养下级教练
写下对你特有优点和缺点的实事求是的评估。列出五位可能会给你具体反馈(尤其是对你的缺点)的下属名单。与其中的每个人单独见面，并解释说，你需要他(或她)提供意见。要求每个人指出至少1～2项他们认为你可以改进的特定工作或技能。询问后续问题。然后感谢他们的帮助。鼓励你的直接下属对他们的直接下属也采用同样的方法征求意见。
2 实行自我披露
写出1～2项关于自己的基本情况，以便帮助下属更好地了解你。这些信息可能包括一些你的个人情况、教育背景、业余爱好、喜欢什么、讨厌什么、有何愿望或担忧。寻找机会与下属分享这些信息。
3 提高自己构想和论述关键问题的能力
养成习惯，在主持领导团队会议之前写下1～2个这种问题，并参与一对一的讨论。在推动领导团队讨论时，仔细构思一些关键问题，认真听取回应，并鼓励开展辩论。随后马上写下你学到的教益，并制定适当的后续步骤。
4 用“一张白纸”法评估自己的企业
选择一个由你的下一代领导人组成的小组。要求他们在假设可以从头开始的情况下，对一个具体问题进行研究，或对你的企业进行评估。为该小组预先构思一些问题和确定基本规则，并确保它在报告其研究结果之前，能够独立运转(不受你的影响)。鼓勵下属们在他们自己负责的领域也尝试采用这种演练方法。
在我过去25年的高管生涯中，以及来到哈佛商学院后，与许多高管共事的过程中，我观察到了这种现象：顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向，有的甚至完全没意识到这一点。在过去几年中，我经常积极建议这些高管们采取一些特定的方法，来获取他们所需要的、非常重要的反馈意见。以下是个典型案例：
与下属缺乏沟通
一个中型制药企业首席执行官抱怨说，在一些关键的战略决策上，他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括：开发哪些早期药物化合物，是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要，因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局的批准需要投入大量资金。他认为，决定这些问题需要达成高度共识，因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望，但结果却令他相当沮丧。
他问我，他的领导作风是否可能存在问题，他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议，对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。
我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说：“当然没有。他们是下属，要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练!”我问他，寻求下属的指导有什么不对，他解释说，在他的职业生涯中，很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范，放下自己的身段，寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做，而且，这样会使他的下属和他自己感到不自在，还可能会打乱老板与下属的等级关系。
听后，我建议他单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题：“为了帮助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告?请提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫，他还是同意试一试。
刚开始，这些谈话有些令人尴尬。下属的第一反应是赶紧表示，他做得“不错”“非常好”，后来僵局慢慢打开。在这轮的对话过程中，这位首席执行官收到了一些令人吃惊、不太中听，但却非常有用的意见。他从中了解到：他是一个糟糕的听众、过于克制导致不好理解其想法、召开的领导层会议缺乏辩论……他表示，自己以前从未从任何导师或老板那里听到这些评价。
培养一个下级教练网络
针对一些批评，他马上采取行动。他做出安排，希望自己的每一个直接下属定期提出具体的建议。他还设立了每月一次的领导团队晚餐聚会，在聚会上，高管团队可以对一些重大问题展开坦诚的讨论和辩论。
三个月后，这位首席执行官收到明显成效。在此期间，该首席执行官主持了几次研讨会，会上，领导团队的成员们对一些棘手问题展开了激烈的辩论，更重要的是，通过辩论，增强了对彼此之间，以及首席执行官的企业愿景的了解。领导团队成员对他们每个人在各自负责的领域面临的挑战也变得更加关心。结果是，他们开始作为一个更具有凝聚力的团队运行。
在采取这些措施的过程中，该首席执行官还着重增强自己打造关系的“软”技能，包括自我披露、不耻下问和认真倾听。因为他认识到，一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息，以及提出好的问题，并成为一个高明的倾听者。
他将这些技能运用于他组织的高层团队晚餐聚会中，在这种场合，他扮演推动者的角色，构思2～3个问题，强迫自己静静地坐在一旁，认真倾听，适时提出深入尖锐的后续问题，并大体上确保团队成员能坦诚地表达自己的观点。在一些特殊的会议中，他努力提出更多问题，多听少说，并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。通过构思关于该公司在开发个别药物时，如何才能避免“孤注一掷”的问题，该首席执行官帮助他的团队更好地理解了为何他一直推崇合资开发的理念，并最终在该公司至少有一项新药开发项目需要采用合资方式的问题上达成了共识。
最重要的是，这位首席执行官认识到，寻求建议和指导是一种有力量，而不是软弱的标志。现在他发现，运用这些技术，他可以更多地依赖自己下属的意见，并将其作为自己表现的一种预警系统。此外，随着他和他的高管人员开始相互了解和信任，许多高管都与他分享自己的职业愿望与关切。事实上，这对于稳定他的高层领导团队，帮助首席执行官留住团队成员，并普遍提高士气发挥了作用。作为所有这些努力的结果，他现在的感觉已远远不像当初那样形单影只和闭目塞听。
四种入门方法
为了让更多的高管能更好地掌握反馈流程，并提高打造自己的组织、素质和职业生涯的能力。本文总结了四种方法供参考：
1 培养下级教练
写下对你特有优点和缺点的实事求是的评估。列出五位可能会给你具体反馈(尤其是对你的缺点)的下属名单。与其中的每个人单独见面，并解释说，你需要他(或她)提供意见。要求每个人指出至少1～2项他们认为你可以改进的特定工作或技能。询问后续问题。然后感谢他们的帮助。鼓励你的直接下属对他们的直接下属也采用同样的方法征求意见。
2 实行自我披露
写出1～2项关于自己的基本情况，以便帮助下属更好地了解你。这些信息可能包括一些你的个人情况、教育背景、业余爱好、喜欢什么、讨厌什么、有何愿望或担忧。寻找机会与下属分享这些信息。
3 提高自己构想和论述关键问题的能力
养成习惯，在主持领导团队会议之前写下1～2个这种问题，并参与一对一的讨论。在推动领导团队讨论时，仔细构思一些关键问题，认真听取回应，并鼓励开展辩论。随后马上写下你学到的教益，并制定适当的后续步骤。
4 用“一张白纸”法评估自己的企业
选择一个由你的下一代领导人组成的小组。要求他们在假设可以从头开始的情况下，对一个具体问题进行研究，或对你的企业进行评估。为该小组预先构思一些问题和确定基本规则，并确保它在报告其研究结果之前，能够独立运转(不受你的影响)。鼓勵下属们在他们自己负责的领域也尝试采用这种演练方法。