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唐 人(主持)
几年前厂商对于渠道而言，常说的是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多的是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权则变成一种动态的变化关系。
管控、博弈之后是什么?且看实战专家从不同角度“动”察厂商合作。
案例陈述
唐 栴
年初，刘江一直觉得好像有块大石头压在心上：W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理黄宏反映多次，一向胸有成竹的黄宏却总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，w省原总代理商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。而他去年窜货走的量，远远高于新总代。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括w省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与公司的产品是不同细类)。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理黄宏十分忧虑。刘江知道黄宏的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的s省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他S省的销量都直线下滑，黄宏的“宝”自然要多压给W省了。
当时，黄宏让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了W省的总代理权。
之前黄宏也曾在W省物色人选，但由于w省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我!其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员刘江所在的s省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江得到消息时，黄宏已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现：新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿贷；有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从其他省倒回的货，黄宏也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，黄宏也曾支持新总代与原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多贷。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说黄宏突然辞职了。刘江一下子蒙了，忙给黄宏打过去核实，黄宏说：“手续刚办完，我想先休息休息。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被黄宏害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙销货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理，围绕店面由各业务组拓展业务，为二、三级经销商出谋划策，培训店长等方面有独特的经验，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟黄宏一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，颇为自负的黄宏倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货；二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪一个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
渠道冲窗突：“动”察厂商合作
张 戟
无论企业是否愿意，一些经销商的提升已经超出了企业的想象。企业是否应该重新审视双方的合作思路、通路政策和管理手段?
本案例主要反映出了几个方面的问题：
1．现象：W省原总代理商接了与本公司同类的品牌。问题：如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司?
2．现象：W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代。问题：如何完成新老代理商之间的顺畅交接?
3．现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。问题：如何使新代理商接手后能够持续提升销量?
4．现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。问题：如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点?
5．现象：原总代做晶牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润 的考虑有自己的一套。问题：如何与有想法、能力强的代理商进行合作?
6．现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了。问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司?
这6个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果。表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂商博弈，是厂家如何与总代理商建立最佳的合作关系的问题。
如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面：而只有从厂家如何在整体上建立一种合作体制的角度分析，才能从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构与总代理商的合作模式，为此，厂家需要明确回答以下几个问题，以便对厂商合作的战略思路有清晰的认识。
厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情
本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制。从实际情况看，厂家在赋予代理商总代理权后，顶多在资源上提供一些政策支持。市场主要还是依靠总代理商自己的力量运作。要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。
一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端／渠道覆盖、仓储及物流配送、终端／渠道维护、晶牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务(退换货等)。本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这4项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，不可将所有事情一股脑交给总代理商运作。
厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情
在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货。
目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一二十亿元甚至百亿元级的超级代理商。
面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了。因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情?
正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢?不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗?你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗?如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢?
与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗?了解他们的经营模式吗?了解他们的产品结构吗?了解他们的资金运用吗?你的销售人员能否真正为他们提供有价值的建议?难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗?厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事。有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢!
厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗
那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢?答案是厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系!其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久!
事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等。如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标，过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而导致关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。
要满足代理商的利益，厂家就要充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商的意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。
如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为代理商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告。当代理商获得了这些专业服务并从中获益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿!
出牌前，先看看手中有几张牌
陆和平
这是一个两败俱伤的结局。商家毕竟渠道还在，而厂家若想恢复元气，恐怕要投入更多的人力物力。所以一
由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因源自原W省总代理又代 理了一个新的品牌，与总代理的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其总代理权，同时引进和扶持新的W省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那样有逻辑，有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计—下对手有些什么牌。
王牌一：渠道资源
若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限(如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等)，则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
王牌二：物流资源
若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
王牌三：资金资源
经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原W总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省总代手里。
王牌四：经销商的能力
强势晶牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代晶牌运作能力较强，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以……
王牌五：经销商下线客户的规模和特征
渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主?如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60％～70％的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里?
王牌六：经销商的口碑
如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原W省总代手里。
综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家代理商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。
销量高压下的选择
梁梓聪
所有问题的症结，似乎都在黄宏，但真是这样吗?让我们换个角度来看这个案例，或者说，假如你是大区经理，你又会如何“下手”?
市场问题与一般的管理问题没有什么差别：问题的根源大家都应该指向黄宏，这是一个不负责任的管理者。但是，当大家在质问他为什么不负责任的时候，问题又转移了，因为他的压力来自公司的任务压力，他必须完成任务，否则就要滚蛋。黄宏也明白这点。从结果来看，黄宏的选择很符合帕金森定律，进可攻，退可守，成功是自己的功劳，失败了，则为自己离开做准备。所以，理解他的行为就不奇怪了。
帕金森定律告诉我们：一个不称职的经理，可能有3条出路：第一，申请辞职，把位置让给能干的人第二，让一个能干的人来协助自己的工作，第三，任用两个水平比自己低的人来当助手。
黄宏所管理的市场中，W市场表现出色，根据帕金森定律，黄宏的出路有三条，第一，自己辞职，让负责W省的业务员取代自己担任大区经理，让W省的经销商扩大地盘，经营更多的地方；第二，提拔W省的业务员协助自己的工作；第三，任用刘江与S省的经销商来帮助自己拓展市场。
第一条路是万万走不得的，第二条路也不行，用W省的业务员当助手，不就等于给自己制造了一个强大的竞争对手么?而且，W省的业务员如果当上助手，很可能继续支持W省的经销商扩大经营范围，如此一来，自己还能生存么?
所以，黄宏只有唯一的一条路，选择比自己略差的助手帮助自己。刘江仅次于W省的经理，完成任务都很吃力，将这个人调整到W省，正好可以符合第三条的要求。
在组织管理中有很多类似的问题，归根结底是这些企业的领导层跳不出帕金森定律。就算有更好的方法，他们顶多会听一听，感觉很有道理，真正要改变还是很困难的。
(编辑：唐 人)
几年前厂商对于渠道而言，常说的是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多的是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权则变成一种动态的变化关系。
管控、博弈之后是什么?且看实战专家从不同角度“动”察厂商合作。
案例陈述
唐 栴
年初，刘江一直觉得好像有块大石头压在心上：W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理黄宏反映多次，一向胸有成竹的黄宏却总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，w省原总代理商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。而他去年窜货走的量，远远高于新总代。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括w省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与公司的产品是不同细类)。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理黄宏十分忧虑。刘江知道黄宏的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的s省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他S省的销量都直线下滑，黄宏的“宝”自然要多压给W省了。
当时，黄宏让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了W省的总代理权。
之前黄宏也曾在W省物色人选，但由于w省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我!其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员刘江所在的s省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江得到消息时，黄宏已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现：新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿贷；有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从其他省倒回的货，黄宏也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，黄宏也曾支持新总代与原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多贷。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说黄宏突然辞职了。刘江一下子蒙了，忙给黄宏打过去核实，黄宏说：“手续刚办完，我想先休息休息。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被黄宏害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙销货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理，围绕店面由各业务组拓展业务，为二、三级经销商出谋划策，培训店长等方面有独特的经验，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟黄宏一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，颇为自负的黄宏倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货；二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪一个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
渠道冲窗突：“动”察厂商合作
张 戟
无论企业是否愿意，一些经销商的提升已经超出了企业的想象。企业是否应该重新审视双方的合作思路、通路政策和管理手段?
本案例主要反映出了几个方面的问题：
1．现象：W省原总代理商接了与本公司同类的品牌。问题：如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司?
2．现象：W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代。问题：如何完成新老代理商之间的顺畅交接?
3．现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。问题：如何使新代理商接手后能够持续提升销量?
4．现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。问题：如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点?
5．现象：原总代做晶牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润 的考虑有自己的一套。问题：如何与有想法、能力强的代理商进行合作?
6．现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了。问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司?
这6个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果。表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂商博弈，是厂家如何与总代理商建立最佳的合作关系的问题。
如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面：而只有从厂家如何在整体上建立一种合作体制的角度分析，才能从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构与总代理商的合作模式，为此，厂家需要明确回答以下几个问题，以便对厂商合作的战略思路有清晰的认识。
厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情
本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制。从实际情况看，厂家在赋予代理商总代理权后，顶多在资源上提供一些政策支持。市场主要还是依靠总代理商自己的力量运作。要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。
一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端／渠道覆盖、仓储及物流配送、终端／渠道维护、晶牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务(退换货等)。本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这4项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，不可将所有事情一股脑交给总代理商运作。
厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情
在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货。
目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一二十亿元甚至百亿元级的超级代理商。
面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了。因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情?
正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢?不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗?你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗?如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢?
与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗?了解他们的经营模式吗?了解他们的产品结构吗?了解他们的资金运用吗?你的销售人员能否真正为他们提供有价值的建议?难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗?厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事。有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢!
厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗
那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢?答案是厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系!其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久!
事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等。如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标，过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而导致关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。
要满足代理商的利益，厂家就要充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商的意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。
如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为代理商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告。当代理商获得了这些专业服务并从中获益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿!
出牌前，先看看手中有几张牌
陆和平
这是一个两败俱伤的结局。商家毕竟渠道还在，而厂家若想恢复元气，恐怕要投入更多的人力物力。所以一
由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因源自原W省总代理又代 理了一个新的品牌，与总代理的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其总代理权，同时引进和扶持新的W省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那样有逻辑，有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计—下对手有些什么牌。
王牌一：渠道资源
若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限(如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等)，则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
王牌二：物流资源
若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
王牌三：资金资源
经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原W总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省总代手里。
王牌四：经销商的能力
强势晶牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代晶牌运作能力较强，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以……
王牌五：经销商下线客户的规模和特征
渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主?如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60％～70％的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里?
王牌六：经销商的口碑
如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原W省总代手里。
综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家代理商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。
销量高压下的选择
梁梓聪
所有问题的症结，似乎都在黄宏，但真是这样吗?让我们换个角度来看这个案例，或者说，假如你是大区经理，你又会如何“下手”?
市场问题与一般的管理问题没有什么差别：问题的根源大家都应该指向黄宏，这是一个不负责任的管理者。但是，当大家在质问他为什么不负责任的时候，问题又转移了，因为他的压力来自公司的任务压力，他必须完成任务，否则就要滚蛋。黄宏也明白这点。从结果来看，黄宏的选择很符合帕金森定律，进可攻，退可守，成功是自己的功劳，失败了，则为自己离开做准备。所以，理解他的行为就不奇怪了。
帕金森定律告诉我们：一个不称职的经理，可能有3条出路：第一，申请辞职，把位置让给能干的人第二，让一个能干的人来协助自己的工作，第三，任用两个水平比自己低的人来当助手。
黄宏所管理的市场中，W市场表现出色，根据帕金森定律，黄宏的出路有三条，第一，自己辞职，让负责W省的业务员取代自己担任大区经理，让W省的经销商扩大地盘，经营更多的地方；第二，提拔W省的业务员协助自己的工作；第三，任用刘江与S省的经销商来帮助自己拓展市场。
第一条路是万万走不得的，第二条路也不行，用W省的业务员当助手，不就等于给自己制造了一个强大的竞争对手么?而且，W省的业务员如果当上助手，很可能继续支持W省的经销商扩大经营范围，如此一来，自己还能生存么?
所以，黄宏只有唯一的一条路，选择比自己略差的助手帮助自己。刘江仅次于W省的经理，完成任务都很吃力，将这个人调整到W省，正好可以符合第三条的要求。
在组织管理中有很多类似的问题，归根结底是这些企业的领导层跳不出帕金森定律。就算有更好的方法，他们顶多会听一听，感觉很有道理，真正要改变还是很困难的。
(编辑：唐 人)