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周经理碰到的是预算执行监控环节的“雷区”。
本次讨论的案例是《疲于现实的预算管理》，案例中大量篇幅描绘出一个为了企业建立预算管理系统而弄得焦头烂额的周经理形象，很生动。在企业中推行预算管理，甚至是全面预算管理，碰到的问题和难题会很多，案例中的周经理碰到的是预算执行监控环节的“雷区”。
预算管理的过程是帮助企业把战略目标分解、实施、控制和实现的过程，推行的过程中一般分为五个环节：预算目标确定和下达、预算编制模型的搭建、预算执行监控流程和方法的建立、预算分析方法和内容的建立、预算考核方法和内容的建立。
一个企业如果能在五个环节中都做得比较规范，那么预算管理就能帮助企业精细化管理、资源有效分配等方面发挥较好的作用，但往往国内的企业在五个环节中都或多或少有需要改进的地方。
第一环：预算目标的确定和下达。这个“雷区”，每年都会让企业的老总们大伤脑筋。战略规划往往是由企业的企划部门根据往年或者是研究机构发表的增长预测数据、宏观经济、市场环境等因素制定的，企划部制定的总的战略目标一般都满足了企业老总们对业绩的预期，但如何把战略目标分解给各子公司，或者是如何让各子公司的经理们对分解给自己的战略目标充分接受呢？没有实施预算管理之前，大部分子公司的经理和集团老总往往沟通不在一个层面上，老总关心的是子公司是否能完成目标，子公司经理们关心的是否能给更多资源，沟通的结果容易导致资源配置的不当。实施预算管理后，把“事”和“钱”挂上了钩，对企业经营计划量化分析，使企业战略目标在子公司层面不仅仅有“事”的分配，也相应有办事该花的“钱”的合理配置。这个环节中“雷区”还包括预算目标和考核目标的关系，预算目标调整的原则等。
第二环：预算编制模型的搭建。预算编制内容取决于企业管理的需要，重点只关注损益，可以只编制销售、费用预算。但如果企业需要对全部资源合理配置，预算编制的全面性是必不可少的，必须包括经营预算、投资预算、资金预算、财务预算等方面。从我们实施的几十个预算项目来说，大部分企业采取的都是全面预算的管理方法。这个环节中的“雷区”包括企业的各责任中心的界定，预算编制主体的编制责任和主体本身掌握的资源匹配等问题。
第三环：预算执行监控流程和方法的建立。本案例中谈到的问题均是属于这个环节发生的，可以详细探讨。
案例中的公司预算执行过程的结果都反映在ERP系统上，在周经理建议下，集团决定上全面预算模块，并由周经理进行实施。本来的目的是想摆脱手工统计的状态，提高管理效率，但没想到系统中资金预算模块和财务会计模块没能集成又给周经理带来的一身麻烦。
国内大部分的企业ERP系统中都有财务会计模块，但实施了资金预算模块和合并报表模块的企业并不多，在系统上不一定能直接得到全集团的合并抵消后损益表、资产负债表、现金流量表。
资金预算模块和财务会计模块的整合问题虽然复杂，但也有方法。比如像案例中举的例子：
“打个比方，如果采购部买了一批备件，采购员先要拿发票到预算部审核，预算部将发票输入资金预算模块，审核预算通过后，再拿到会计部去入账。为了贯彻这个控制流程，财务部还增加了人手。可是来自采购部和其它部门的怨言很大，他们说流程太麻烦了，财务人员操作的很慢，赶上集中报销的时候，整个过程下来，要等很久，严重影响工作效率。
“如果仅仅是麻烦的流程似乎还可以通过加强培训员工来解决操作的问题，也还不是个太大的问题”，周斌心想。可是问题还不仅仅如此，因为现在发票校验的工作都是由会计部做的，比如发票的单价是否与合同一致，数量是否和入库单一致等等。一旦发票校验通不过，就会被退回去，可是预算却已经占用了，采购员换开发票之前还得让预算部把上一张发票冲掉，流程变得更加麻烦，简直是苦不堪言。”
系统完全为了满足管理的需求而开发定制的，采取另一种管理方式，流程就不一样了，复杂的流程也可以简化。
从预算管理的职责来说，采购部应该是采购管理的归口部门，采购预算应该在年初就编制好，内容包括采购物品名称、供应商、金额等；预算部主要是预算审批部门，过程主要负责对采购金额是否超年度或季度预算进行监控；会计部门主要负责发票校验和入账。预算部对采购部的年初采购预算进行审批后，可以对采购部门这个责任中心的采购总订单额上进行年度金额的输入，然后会计部门在做凭证的时候，如果发票检验合格，做帐，系统中应该判断的是采购部的累计采购金额如果小于年初的预算部输入的总年度采购金额就可以过账，否则只有预算部人员追加了采购订单中的年度预算总金额才允许过账。这样减少了采购员每次采购备件都需要到预算部去进行审批的流程，也减少了预算部冲抵凭证的工作。
同时根据每个会计科目和现金流量表项目有对应关系就可以把各项的现金流入和流出在做凭证的同时反映到现金流量报表中。比如：在SAP系统中可通过把会计科目对应承诺项，然后再把现金流量表的项目和承诺项对应，就能及时控制和分析公司的现金流情况了。
上面的方法主要是想说明这个环节的“雷区”一般来自预算系统和财务系统甚至生产系统等的衔接问题，如果从技术上不能实现预算管理的明细控制、事前控制的要求，或者如果达到了需要增加了很多管理成本，可根据重要性原则，采用总额控制和事后控制的方法，这是通过“雷区”的一个途径。
在这个环节，“雷区”还有预算管理报表和财务报表口径不一致，统计来源不一致等问题。
第四环：预算分析方法和内容的建立。预算分析需要结合企业的实际经营情况，并和预算编制的内容结合起来，以预算值作为分析要点，和实际数、累计数多种口径数据结合来做具体分析对比。容易出现“雷区”是分析的内容个性化要求，集团分析的程度和事业部分析的程度不太一样，在汇总的时候较难处理。
第五环节：预算考核方法和内容的建立。容易出现的“雷区”是不同部门制定的考核方法要求会不统一，比如预算考核方案是财务部制定，绩效管理方案是人力资源部制定，需要有个统筹考虑。
一个预算管理推行需要根据企业的管理水平来判断“雷区”。预算管理水平较强的企业，主要考虑是否需要提升预算方法的提高，预算系统和现有系统的整合等，在系统方面的“雷区”会较多；但如果是预算管理水平较弱，信息化基础不高的企业， 没有预算系统，那么在预算管理的思想和模型、控制方式等的推行过程中，“雷区”比较明显。根据项目的时间、金额和人力要求，在“雷区”中合理投入资源和安排时间，尽量避免预算管理项目因为陷入“雷区”而停滞，同时也不能因为是“雷区”而一味简化。
本次讨论的案例是《疲于现实的预算管理》，案例中大量篇幅描绘出一个为了企业建立预算管理系统而弄得焦头烂额的周经理形象，很生动。在企业中推行预算管理，甚至是全面预算管理，碰到的问题和难题会很多，案例中的周经理碰到的是预算执行监控环节的“雷区”。
预算管理的过程是帮助企业把战略目标分解、实施、控制和实现的过程，推行的过程中一般分为五个环节：预算目标确定和下达、预算编制模型的搭建、预算执行监控流程和方法的建立、预算分析方法和内容的建立、预算考核方法和内容的建立。
一个企业如果能在五个环节中都做得比较规范，那么预算管理就能帮助企业精细化管理、资源有效分配等方面发挥较好的作用，但往往国内的企业在五个环节中都或多或少有需要改进的地方。
第一环：预算目标的确定和下达。这个“雷区”，每年都会让企业的老总们大伤脑筋。战略规划往往是由企业的企划部门根据往年或者是研究机构发表的增长预测数据、宏观经济、市场环境等因素制定的，企划部制定的总的战略目标一般都满足了企业老总们对业绩的预期，但如何把战略目标分解给各子公司，或者是如何让各子公司的经理们对分解给自己的战略目标充分接受呢？没有实施预算管理之前，大部分子公司的经理和集团老总往往沟通不在一个层面上，老总关心的是子公司是否能完成目标，子公司经理们关心的是否能给更多资源，沟通的结果容易导致资源配置的不当。实施预算管理后，把“事”和“钱”挂上了钩，对企业经营计划量化分析，使企业战略目标在子公司层面不仅仅有“事”的分配，也相应有办事该花的“钱”的合理配置。这个环节中“雷区”还包括预算目标和考核目标的关系，预算目标调整的原则等。
第二环：预算编制模型的搭建。预算编制内容取决于企业管理的需要，重点只关注损益，可以只编制销售、费用预算。但如果企业需要对全部资源合理配置，预算编制的全面性是必不可少的，必须包括经营预算、投资预算、资金预算、财务预算等方面。从我们实施的几十个预算项目来说，大部分企业采取的都是全面预算的管理方法。这个环节中的“雷区”包括企业的各责任中心的界定，预算编制主体的编制责任和主体本身掌握的资源匹配等问题。
第三环：预算执行监控流程和方法的建立。本案例中谈到的问题均是属于这个环节发生的，可以详细探讨。
案例中的公司预算执行过程的结果都反映在ERP系统上，在周经理建议下，集团决定上全面预算模块，并由周经理进行实施。本来的目的是想摆脱手工统计的状态，提高管理效率，但没想到系统中资金预算模块和财务会计模块没能集成又给周经理带来的一身麻烦。
国内大部分的企业ERP系统中都有财务会计模块，但实施了资金预算模块和合并报表模块的企业并不多，在系统上不一定能直接得到全集团的合并抵消后损益表、资产负债表、现金流量表。
资金预算模块和财务会计模块的整合问题虽然复杂，但也有方法。比如像案例中举的例子：
“打个比方，如果采购部买了一批备件，采购员先要拿发票到预算部审核，预算部将发票输入资金预算模块，审核预算通过后，再拿到会计部去入账。为了贯彻这个控制流程，财务部还增加了人手。可是来自采购部和其它部门的怨言很大，他们说流程太麻烦了，财务人员操作的很慢，赶上集中报销的时候，整个过程下来，要等很久，严重影响工作效率。
“如果仅仅是麻烦的流程似乎还可以通过加强培训员工来解决操作的问题，也还不是个太大的问题”，周斌心想。可是问题还不仅仅如此，因为现在发票校验的工作都是由会计部做的，比如发票的单价是否与合同一致，数量是否和入库单一致等等。一旦发票校验通不过，就会被退回去，可是预算却已经占用了，采购员换开发票之前还得让预算部把上一张发票冲掉，流程变得更加麻烦，简直是苦不堪言。”
系统完全为了满足管理的需求而开发定制的，采取另一种管理方式，流程就不一样了，复杂的流程也可以简化。
从预算管理的职责来说，采购部应该是采购管理的归口部门，采购预算应该在年初就编制好，内容包括采购物品名称、供应商、金额等；预算部主要是预算审批部门，过程主要负责对采购金额是否超年度或季度预算进行监控；会计部门主要负责发票校验和入账。预算部对采购部的年初采购预算进行审批后，可以对采购部门这个责任中心的采购总订单额上进行年度金额的输入，然后会计部门在做凭证的时候，如果发票检验合格，做帐，系统中应该判断的是采购部的累计采购金额如果小于年初的预算部输入的总年度采购金额就可以过账，否则只有预算部人员追加了采购订单中的年度预算总金额才允许过账。这样减少了采购员每次采购备件都需要到预算部去进行审批的流程，也减少了预算部冲抵凭证的工作。
同时根据每个会计科目和现金流量表项目有对应关系就可以把各项的现金流入和流出在做凭证的同时反映到现金流量报表中。比如：在SAP系统中可通过把会计科目对应承诺项，然后再把现金流量表的项目和承诺项对应，就能及时控制和分析公司的现金流情况了。
上面的方法主要是想说明这个环节的“雷区”一般来自预算系统和财务系统甚至生产系统等的衔接问题，如果从技术上不能实现预算管理的明细控制、事前控制的要求，或者如果达到了需要增加了很多管理成本，可根据重要性原则，采用总额控制和事后控制的方法，这是通过“雷区”的一个途径。
在这个环节，“雷区”还有预算管理报表和财务报表口径不一致，统计来源不一致等问题。
第四环：预算分析方法和内容的建立。预算分析需要结合企业的实际经营情况，并和预算编制的内容结合起来，以预算值作为分析要点，和实际数、累计数多种口径数据结合来做具体分析对比。容易出现“雷区”是分析的内容个性化要求，集团分析的程度和事业部分析的程度不太一样，在汇总的时候较难处理。
第五环节：预算考核方法和内容的建立。容易出现的“雷区”是不同部门制定的考核方法要求会不统一，比如预算考核方案是财务部制定，绩效管理方案是人力资源部制定，需要有个统筹考虑。
一个预算管理推行需要根据企业的管理水平来判断“雷区”。预算管理水平较强的企业，主要考虑是否需要提升预算方法的提高，预算系统和现有系统的整合等，在系统方面的“雷区”会较多；但如果是预算管理水平较弱，信息化基础不高的企业， 没有预算系统，那么在预算管理的思想和模型、控制方式等的推行过程中，“雷区”比较明显。根据项目的时间、金额和人力要求，在“雷区”中合理投入资源和安排时间，尽量避免预算管理项目因为陷入“雷区”而停滞，同时也不能因为是“雷区”而一味简化。