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只有精诚合作的部门和管理者，才能让企业一条心、一条道、一股力的在市场上竞争，各种计划和事项得以高效有保障的执行，企业必须消灭内耗式官斗。如何才能消灭呢？
每一个企业里面都充满了争斗，是谁也否认不了的事实。只不过有些争斗是积极向上的，最终会激发出团队成员的企图心和执行力，促成团队及企业成事；而有些争斗则是以管理者之间、部门之间、团队成员之间相互拆台的形式而存在，其造成的后果是无合作、无执行力……将团队根基和企业大厦拆得七零八落，将我们带向黑暗的深渊。
前者是我们要激发的，而后者则是我们所必须努力消灭的。
消灭相互拆台的上下级官斗
“官斗”——这是对我管理者之间相互拆台内斗的定义。从实际情况来看，官斗是以上下级管理者以及相关部门头头之间的争斗为两种典型存在的。对部门之间的争斗，我们放在后一节来讨论，在本节内容中，我们将重点探讨上下级管理者之间的官斗问题和解决思路。
首先，让我们来看看上下级管理者之间为何会存在官斗问题。
李仑与张扬都是职业经理人，且分别是A集团营销公司的总经理与副总经理。前不久，我与后者聊起前者的时候，张扬一肚子怨气的跟我讲起了一个很有意思的话题，那就是：我周五给张总报计划，向他请示请他批复，张总说“今天周五了，周一再说”，耽搁时机不说，还老周一签字周二就开始催……你自己批复不及时，执行慢了能怪我们吗？得，你周四给我安排工作，我也周一再说！
李仑和张扬之间的问题是企业中很典型的官斗问题。他们之所以会走到相互拆台这一步，原因不外乎以下几点：
其一，论资排辈在作怪，能力经验比较在作祟。在A公司，张扬比李仑早进企业一年多时间，而且在行业熟悉度上也比从其他行业转过来的李仑要强不少，是故张扬心里本来就有所不服，一旦遭遇李仑官架子压顶，自会有所反弹。
其二，官大一级压死人，强硬管理遇阻力。李仑进公司后，一手抓业务，一手整编团队培植自己人，对于张扬来讲，他想动却因为一些原因一时半会动不了，僵持状态下有时难免故作姿态。
其三，常端架子，就难免遇到拆你架子的人。李仑是个权力控制欲相对较强的人，并自持总经理身份，大会小会时不时给张扬一些难看。不求变化的管理方式和强力管控，让本就对李仑行业经验有限及其能力有看法的张扬，心增排斥。
其四，心生芥蒂，相互抵触。一旦上下的管理者之间有了矛盾，自会相互看不顺眼，你给我一闷棍，我给你一飞刀。李仑和张扬之间就是这样。
其五，资方出于权力制衡考虑，故造分化。这在不少企业中都是一个很常见的问题，对许多企业的老板来讲，由于不愿意见到职业经理人的控制力过大，就故意制造一些易起矛盾的人相互分化。对A公司来讲，也有这样的原因存在——李仑多次向公司董事长表达过对张扬的看法以及要收复相应权力的想法，但董事长却以张扬手上掌握的部分资源无人可以取代的理由予以拒绝了。
以上所述种种，对多数出现官斗现象的企业都适用。要解决上下级管理者之间的官斗问题，就需要多管齐下。
一、权力制衡并无错，但不能以影响企业的执行力与运行秩序为代价。
没有一家企业的老板希望接受“偷鸡不成蚀把米”的结果，但事实是一旦企业里面因为权力制衡的人为安排出现分化，出现南辕北辙与派系林立的问题，就难免以损害绩效和企业发展为代价。
最典型的问题莫过于企业缺乏执行力。可是如果既希望做到权力制衡，又希望自己团队能是一支具备高效执行力的铁军，又该怎么办？
1.请记住，更好的权力制衡，不是给某人安排几个刺头，而是制度与机制对管理者的制衡，是一个岗位对另一个岗位的牵制。
2.一旦企业里面的正副手或更多的上下级管理者之间出现相互拆台的官斗问题，并迟迟得不到解决，就该是更大的“官”出场协调的时候了。
3.从公司及团队整体治理层面，督促相互官斗的管理者之间理清权责和程序，按制度走。
二、用好规则权并严格执行，而不是斗气拆台随心所欲。
在管理者之间，我们维护的往往是更上级管理者的权威，这是企业里面的通行法则。但作为上级管理者来讲，他同样也肩负着理顺下级拆自己台，乃至与自己对着干的首要责任。作为一个更高级领导的职业人胸怀需要就此打开。
1.自己掌握着更高的规则制订及主导权，既然如此，就要建立与规范规则，用规则来约束下级管理者以及自己的行为。
2.依照规则，而不是出于赌气、泄气，人为打压等原因，随心所欲的施压自己的下级管理者。因为你不守规则，下级管理者就会跟着你不守规则。
3.规则是解决人事的至高办法，坚决的推行和执行下去。对自己属下的管理者，有些你可以动用手中的权力，轻易让他们卸甲归田，而要想动有些管理者却可能超出了你的权限。对后面的这部分下级管理者而言，要动他们，规则就是让他们心服口服的天条。反过来讲，对下级管理者而言，同样也掌握着以规则审视和反制“乱来”的领导的申诉通道。
三、多沟通解心结，改变能迎艳阳天。
官斗中的上下级管理者，没有几个是真抱着“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”的本心的。职业人成职业事，上级也好，下级也罢，总希望能快乐的工作。但要做到这点，总得有入主动让步，最终相互妥协。大家想要做到这点，就需要以下一些措施。
1.主动让步。率先做出主动改变者，跟职位是上级还是下级无关。如果你抱着“你是领导，都不让步，我凭什么让步？”的念头，又或者你是抱着“我是领导，凭什么让我给你让步，要让也是你先让”的念头，无疑是不成熟的无谓的斗气，自己先主动往后退一步，既不会显示你丢官位了，也不是表示你就吃亏了，相反的是主动者往往能赢得更大的主动。
2.强化沟通是良药。沟通不良是造成上下级管理者之间的隔阂及其矛盾的一大罪恶源头。作为上级管理者而言，需要注意的是你的团队之所以出现上下隔阂、做事不顺、执行力不强的问题，你和下级管理者之间的沟通往往是存在问题的。即便你讲了你要讲的所有，但你沟通的途径和方式却可能存在不被理解和接受的问题。作为下级管理者来讲，需要注意的是，你好像诸事不顺，总被上头盯着的一大原因，同样与沟通不畅有关系，提前的沟通，有礼有节有据的商量，将会让自己获得更多的支持。 3.改良方式方法。利用职务权威居高临下去获得人的尊重，是最为初级的一种赢得下级尊重的途径，端着官架子在下级面前摆谱，换来的往往只有反感。因此，作为高职阶的管理者而言，难免需要提醒自己去修正自己的管理方式与方法。而作为下级管理者来讲，在你向上管理的时候，团队绩效、公司利益、执行速率是你最好的武器，如果以不遵守制度，不配合工作来争取权益或另搞一套，难免就会以“不好好过”换来“难过”。
管理者之间相互拆台的官斗，常会让更下级的团队成员跟着一起摇摆不定，分化为散沙或一个个山头，一旦团队如此，一项三天就能干完的工作拖上一个礼拜的时间，可能还是处于计划实施准备中。因此，这注定会是以一项项成效不佳的结果组成的低效而失败的团队。你愿意把自己的团队带进失败的境地吗？你愿意在一个缺乏前途的团队中工作吗？
化解推诿扯皮的平级官斗
在企业里面，每个部门都像一个山头。各个部门的管理者都守护着自己的山头，维护着自己团队的利益。
这个老大难的问题阴魂不散的缠绕着我们中间的大多数企业。出现这个问题的一大典型原因就是部门头头之间的官斗与内耗。下面让我们来看看B公司的市场部和销售部之间的问题。
最近B公司的销售部正在招商，要招商自然就需要招商手册了。公司例会上，销售部总监李尚和市场部总监王来当着总经理的面确定下了招商手册的完成时间。中途，李尚不止一次催促王来赶工招商手册的进度，得到的每一次答复都是“市场部又不是只有招商手册这么一件事，李总您放心，一定按时间赶出来”。倒数第三天，王来将招商手册的电子稿发给了李尚，可李尚觉得市场部的招商手册更多的讲了企业和产品，有关市场前景的描述、招商政策、合作保障等方面的内容太薄弱甚至是缺失，就直言不讳的找到王来说：你这手册不行，应该这样，应该哪样。
王来听到这话，自然心里不痛快，心想“老子和市场部的兄弟放下一堆的事，加班加点帮你赶出来，连句好话都听不到……有本事你们自己怎么不做呢？”当然，表面上还是一脸和气。双方最后再定时间把招商手册改出来，约好的时间过去了，李尚的邮箱里还没有收到市场部的招商手册，找到王来一问，得到的答复是“这两天市场部的活太多，过两天”，李尚无奈。过了两天又到公司例会的时候，总经理问李尚招商工作怎么样，李尚就讲招商手册还没有出来，当总经理将目光投向王来说“招商手册不是早就定好时间了吗？”的时候，王来“早就好了，李总说要修改，我们这两天也改好了，我没有传给你吗？李总”。李尚一脸愕然“没收到啊！”。王来轻描淡写道“可能是我这两天太忙，搞忘了，会后就给你”。李尚心想“兔崽子，早做好了，也不传给我，这不是故意刁难吗？看我以后怎么收拾你！”。
市场部与销售部在多数企业都是一对冤家对头，显然对B公司也一样。我相信以上片段仅仅是市场部总监和销售部总监之间一个小小的争斗插曲，更多更精彩的故事几乎每天都在这些企业的部门头头之间上演着。
之所以会出现这样的问题，主要原因集中在以下几个方面：
其一，领地行为是动物的习性，对人也不例外。当李尚说市场部赶工的招商手册不好的时候，王来为什么会脑冒火气，就是因为李尚“践踏”了王来的领地，说招商手册不行就是在说市场部有问题、王来有问题。说者无心，听者有意，你或许并没有这样想，但是听你所讲的人却保不齐有其他想法。
其二，我的地盘我做主。大家约定好什么时候干完需要相互协调配合的事，只要是在这个时间内完成，我安排什么人什么时间做完就是我的事——李尚多次催促，就影响了我在自己的领地上行使自己的权力。
其三，你给我一拳我给你一脚。对B公司的招商成功与否，直接及主体责任在销售部，李尚既然让王来觉得有点不爽，王来就难免也让李尚不爽——所以，即便后面已经改好了招商手册，也不及时交付给李尚。而对那些积怨已深的部门之间的头头来讲，出现这样的问题就更是家常便饭了。
其四，部门各有分工，事项难免冲突。在销售部李尚处，把招商手册赶出来顺利招商是一等一的大事，但招商手册在市场部王来处，或许却只能排到第二、第三或更后的位置。这对企业的各个部门而言是件非常正常的事，毕竟大家的主体责任和部门分工不一样。你急着干完某事，我得看情况安排就很正常。
其五，追责机制不完善。没有一个企业的各个部门不会牵涉到相互协调合作的问题。但在严苛的部门分工及部门职能描述之下，谁做什么谁主要对什么事情负责分得很清楚，如果对跨部门协作的事，没有明确的“连坐”追责机制，那些负责协调配合的部门及其管理者，自有回旋逃脱的空间。就像B公司的王来跟李尚一样，市场部即便因为招商手册延误给销售部造成了损失，但在公司层面，却可能缺乏明确的责任界定来追责王来的行为，最终的结果通常就是投诉到上级领导，上级领导批评并协调了事。
以上种种造成部门头头之间官斗的问题，显然会极大影响企业合理，会造成执行乏力的严重问题。怎么改善呢？
一、建立“连坐”追责机制。
回款的主体责任是销售部的事，但财务却负有催促、清算的连带责任；招商是销售部或招商部的事，但市场部在推广、促销的实施方面却负有督导执行的连带责任，而在推广、促销的计划上，以及有关销售及招商道具的设计、制作等方面，更富有主要的责任。我们要做的是，在明确界定各个相关部门的职能及分工之后，把那些牵涉到跨部门协调配合的事找出来，并且明确各个部门应该负有什么样的责任，哪个环节出了问题，主要责任和配合责任人，应该领受怎样的处罚。
现实中，“连坐”追责被更多的掌握在董事长、总经理的应变处理上，但规则化的机制对许多企业来讲都是缺乏的。我们需要建立这样的机制。
二、有分工必问责，有问责必追责。
就像我们在前面提到过的B公司一样，既然招商手册是市场部负责，既然大家定好了招商手册的完成时间，那么到了时间没有完成、没有做好，就一定要问责市场部及其管理者王来的责任，就一定要根据问责的具体情况，追索相应的责任处罚。
如果，没问责、没追责，部门头头之间的官斗以及相互推诿的问题，就会更多的在无序和不可控的情况下一而再、再而三的发生。
三、维护对方的领地，尊重彼此。
地盘化、山头化，是企业高层必须努力消除的企业亚文化。但在现实中，各个部门的负责人却总会将自己的部门看成自己的地盘与山头，如果有其他部门的头头踩过了界，就可能被当做侵略者一般痛击之。炮火一开，基本上就来而不往非礼也。
鉴于此，凡部门的管理者都有必要清楚：对方和你平级，需要配合的事是协商不是安排；自己部门首要的事，对对方部门而言可能只会排在二三位的位置，是沟通协调不是颐指气使。只有尊重需要配合的部门及其负责人，才能赢来彼此尊重。大家各为一个部门的负责人，各自有自己肩负的责权利，在这种认识之下，也只有充分沟通，才能精诚合作。
只有精诚合作的部门和管理者，才能让企业一条心、一条道、一股力的在市场上竞争，才能让企业各个阶段的计划和事项得以高效有保障的执行，所以我们需要消灭企业内部的内耗式官斗。但是，内部你追我赶、相互竞争的激励式内斗，却是我们需要在企业及团队内部激发的，因为只有这样，才能让我们保持企图心和执行力，才能让我们保持创新和竞争力。
每一个企业里面都充满了争斗，是谁也否认不了的事实。只不过有些争斗是积极向上的，最终会激发出团队成员的企图心和执行力，促成团队及企业成事；而有些争斗则是以管理者之间、部门之间、团队成员之间相互拆台的形式而存在，其造成的后果是无合作、无执行力……将团队根基和企业大厦拆得七零八落，将我们带向黑暗的深渊。
前者是我们要激发的，而后者则是我们所必须努力消灭的。
消灭相互拆台的上下级官斗
“官斗”——这是对我管理者之间相互拆台内斗的定义。从实际情况来看，官斗是以上下级管理者以及相关部门头头之间的争斗为两种典型存在的。对部门之间的争斗，我们放在后一节来讨论，在本节内容中，我们将重点探讨上下级管理者之间的官斗问题和解决思路。
首先，让我们来看看上下级管理者之间为何会存在官斗问题。
李仑与张扬都是职业经理人，且分别是A集团营销公司的总经理与副总经理。前不久，我与后者聊起前者的时候，张扬一肚子怨气的跟我讲起了一个很有意思的话题，那就是：我周五给张总报计划，向他请示请他批复，张总说“今天周五了，周一再说”，耽搁时机不说，还老周一签字周二就开始催……你自己批复不及时，执行慢了能怪我们吗？得，你周四给我安排工作，我也周一再说！
李仑和张扬之间的问题是企业中很典型的官斗问题。他们之所以会走到相互拆台这一步，原因不外乎以下几点：
其一，论资排辈在作怪，能力经验比较在作祟。在A公司，张扬比李仑早进企业一年多时间，而且在行业熟悉度上也比从其他行业转过来的李仑要强不少，是故张扬心里本来就有所不服，一旦遭遇李仑官架子压顶，自会有所反弹。
其二，官大一级压死人，强硬管理遇阻力。李仑进公司后，一手抓业务，一手整编团队培植自己人，对于张扬来讲，他想动却因为一些原因一时半会动不了，僵持状态下有时难免故作姿态。
其三，常端架子，就难免遇到拆你架子的人。李仑是个权力控制欲相对较强的人，并自持总经理身份，大会小会时不时给张扬一些难看。不求变化的管理方式和强力管控，让本就对李仑行业经验有限及其能力有看法的张扬，心增排斥。
其四，心生芥蒂，相互抵触。一旦上下的管理者之间有了矛盾，自会相互看不顺眼，你给我一闷棍，我给你一飞刀。李仑和张扬之间就是这样。
其五，资方出于权力制衡考虑，故造分化。这在不少企业中都是一个很常见的问题，对许多企业的老板来讲，由于不愿意见到职业经理人的控制力过大，就故意制造一些易起矛盾的人相互分化。对A公司来讲，也有这样的原因存在——李仑多次向公司董事长表达过对张扬的看法以及要收复相应权力的想法，但董事长却以张扬手上掌握的部分资源无人可以取代的理由予以拒绝了。
以上所述种种，对多数出现官斗现象的企业都适用。要解决上下级管理者之间的官斗问题，就需要多管齐下。
一、权力制衡并无错，但不能以影响企业的执行力与运行秩序为代价。
没有一家企业的老板希望接受“偷鸡不成蚀把米”的结果，但事实是一旦企业里面因为权力制衡的人为安排出现分化，出现南辕北辙与派系林立的问题，就难免以损害绩效和企业发展为代价。
最典型的问题莫过于企业缺乏执行力。可是如果既希望做到权力制衡，又希望自己团队能是一支具备高效执行力的铁军，又该怎么办？
1.请记住，更好的权力制衡，不是给某人安排几个刺头，而是制度与机制对管理者的制衡，是一个岗位对另一个岗位的牵制。
2.一旦企业里面的正副手或更多的上下级管理者之间出现相互拆台的官斗问题，并迟迟得不到解决，就该是更大的“官”出场协调的时候了。
3.从公司及团队整体治理层面，督促相互官斗的管理者之间理清权责和程序，按制度走。
二、用好规则权并严格执行，而不是斗气拆台随心所欲。
在管理者之间，我们维护的往往是更上级管理者的权威，这是企业里面的通行法则。但作为上级管理者来讲，他同样也肩负着理顺下级拆自己台，乃至与自己对着干的首要责任。作为一个更高级领导的职业人胸怀需要就此打开。
1.自己掌握着更高的规则制订及主导权，既然如此，就要建立与规范规则，用规则来约束下级管理者以及自己的行为。
2.依照规则，而不是出于赌气、泄气，人为打压等原因，随心所欲的施压自己的下级管理者。因为你不守规则，下级管理者就会跟着你不守规则。
3.规则是解决人事的至高办法，坚决的推行和执行下去。对自己属下的管理者，有些你可以动用手中的权力，轻易让他们卸甲归田，而要想动有些管理者却可能超出了你的权限。对后面的这部分下级管理者而言，要动他们，规则就是让他们心服口服的天条。反过来讲，对下级管理者而言，同样也掌握着以规则审视和反制“乱来”的领导的申诉通道。
三、多沟通解心结，改变能迎艳阳天。
官斗中的上下级管理者，没有几个是真抱着“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”的本心的。职业人成职业事，上级也好，下级也罢，总希望能快乐的工作。但要做到这点，总得有入主动让步，最终相互妥协。大家想要做到这点，就需要以下一些措施。
1.主动让步。率先做出主动改变者，跟职位是上级还是下级无关。如果你抱着“你是领导，都不让步，我凭什么让步？”的念头，又或者你是抱着“我是领导，凭什么让我给你让步，要让也是你先让”的念头，无疑是不成熟的无谓的斗气，自己先主动往后退一步，既不会显示你丢官位了，也不是表示你就吃亏了，相反的是主动者往往能赢得更大的主动。
2.强化沟通是良药。沟通不良是造成上下级管理者之间的隔阂及其矛盾的一大罪恶源头。作为上级管理者而言，需要注意的是你的团队之所以出现上下隔阂、做事不顺、执行力不强的问题，你和下级管理者之间的沟通往往是存在问题的。即便你讲了你要讲的所有，但你沟通的途径和方式却可能存在不被理解和接受的问题。作为下级管理者来讲，需要注意的是，你好像诸事不顺，总被上头盯着的一大原因，同样与沟通不畅有关系，提前的沟通，有礼有节有据的商量，将会让自己获得更多的支持。 3.改良方式方法。利用职务权威居高临下去获得人的尊重，是最为初级的一种赢得下级尊重的途径，端着官架子在下级面前摆谱，换来的往往只有反感。因此，作为高职阶的管理者而言，难免需要提醒自己去修正自己的管理方式与方法。而作为下级管理者来讲，在你向上管理的时候，团队绩效、公司利益、执行速率是你最好的武器，如果以不遵守制度，不配合工作来争取权益或另搞一套，难免就会以“不好好过”换来“难过”。
管理者之间相互拆台的官斗，常会让更下级的团队成员跟着一起摇摆不定，分化为散沙或一个个山头，一旦团队如此，一项三天就能干完的工作拖上一个礼拜的时间，可能还是处于计划实施准备中。因此，这注定会是以一项项成效不佳的结果组成的低效而失败的团队。你愿意把自己的团队带进失败的境地吗？你愿意在一个缺乏前途的团队中工作吗？
化解推诿扯皮的平级官斗
在企业里面，每个部门都像一个山头。各个部门的管理者都守护着自己的山头，维护着自己团队的利益。
这个老大难的问题阴魂不散的缠绕着我们中间的大多数企业。出现这个问题的一大典型原因就是部门头头之间的官斗与内耗。下面让我们来看看B公司的市场部和销售部之间的问题。
最近B公司的销售部正在招商，要招商自然就需要招商手册了。公司例会上，销售部总监李尚和市场部总监王来当着总经理的面确定下了招商手册的完成时间。中途，李尚不止一次催促王来赶工招商手册的进度，得到的每一次答复都是“市场部又不是只有招商手册这么一件事，李总您放心，一定按时间赶出来”。倒数第三天，王来将招商手册的电子稿发给了李尚，可李尚觉得市场部的招商手册更多的讲了企业和产品，有关市场前景的描述、招商政策、合作保障等方面的内容太薄弱甚至是缺失，就直言不讳的找到王来说：你这手册不行，应该这样，应该哪样。
王来听到这话，自然心里不痛快，心想“老子和市场部的兄弟放下一堆的事，加班加点帮你赶出来，连句好话都听不到……有本事你们自己怎么不做呢？”当然，表面上还是一脸和气。双方最后再定时间把招商手册改出来，约好的时间过去了，李尚的邮箱里还没有收到市场部的招商手册，找到王来一问，得到的答复是“这两天市场部的活太多，过两天”，李尚无奈。过了两天又到公司例会的时候，总经理问李尚招商工作怎么样，李尚就讲招商手册还没有出来，当总经理将目光投向王来说“招商手册不是早就定好时间了吗？”的时候，王来“早就好了，李总说要修改，我们这两天也改好了，我没有传给你吗？李总”。李尚一脸愕然“没收到啊！”。王来轻描淡写道“可能是我这两天太忙，搞忘了，会后就给你”。李尚心想“兔崽子，早做好了，也不传给我，这不是故意刁难吗？看我以后怎么收拾你！”。
市场部与销售部在多数企业都是一对冤家对头，显然对B公司也一样。我相信以上片段仅仅是市场部总监和销售部总监之间一个小小的争斗插曲，更多更精彩的故事几乎每天都在这些企业的部门头头之间上演着。
之所以会出现这样的问题，主要原因集中在以下几个方面：
其一，领地行为是动物的习性，对人也不例外。当李尚说市场部赶工的招商手册不好的时候，王来为什么会脑冒火气，就是因为李尚“践踏”了王来的领地，说招商手册不行就是在说市场部有问题、王来有问题。说者无心，听者有意，你或许并没有这样想，但是听你所讲的人却保不齐有其他想法。
其二，我的地盘我做主。大家约定好什么时候干完需要相互协调配合的事，只要是在这个时间内完成，我安排什么人什么时间做完就是我的事——李尚多次催促，就影响了我在自己的领地上行使自己的权力。
其三，你给我一拳我给你一脚。对B公司的招商成功与否，直接及主体责任在销售部，李尚既然让王来觉得有点不爽，王来就难免也让李尚不爽——所以，即便后面已经改好了招商手册，也不及时交付给李尚。而对那些积怨已深的部门之间的头头来讲，出现这样的问题就更是家常便饭了。
其四，部门各有分工，事项难免冲突。在销售部李尚处，把招商手册赶出来顺利招商是一等一的大事，但招商手册在市场部王来处，或许却只能排到第二、第三或更后的位置。这对企业的各个部门而言是件非常正常的事，毕竟大家的主体责任和部门分工不一样。你急着干完某事，我得看情况安排就很正常。
其五，追责机制不完善。没有一个企业的各个部门不会牵涉到相互协调合作的问题。但在严苛的部门分工及部门职能描述之下，谁做什么谁主要对什么事情负责分得很清楚，如果对跨部门协作的事，没有明确的“连坐”追责机制，那些负责协调配合的部门及其管理者，自有回旋逃脱的空间。就像B公司的王来跟李尚一样，市场部即便因为招商手册延误给销售部造成了损失，但在公司层面，却可能缺乏明确的责任界定来追责王来的行为，最终的结果通常就是投诉到上级领导，上级领导批评并协调了事。
以上种种造成部门头头之间官斗的问题，显然会极大影响企业合理，会造成执行乏力的严重问题。怎么改善呢？
一、建立“连坐”追责机制。
回款的主体责任是销售部的事，但财务却负有催促、清算的连带责任；招商是销售部或招商部的事，但市场部在推广、促销的实施方面却负有督导执行的连带责任，而在推广、促销的计划上，以及有关销售及招商道具的设计、制作等方面，更富有主要的责任。我们要做的是，在明确界定各个相关部门的职能及分工之后，把那些牵涉到跨部门协调配合的事找出来，并且明确各个部门应该负有什么样的责任，哪个环节出了问题，主要责任和配合责任人，应该领受怎样的处罚。
现实中，“连坐”追责被更多的掌握在董事长、总经理的应变处理上，但规则化的机制对许多企业来讲都是缺乏的。我们需要建立这样的机制。
二、有分工必问责，有问责必追责。
就像我们在前面提到过的B公司一样，既然招商手册是市场部负责，既然大家定好了招商手册的完成时间，那么到了时间没有完成、没有做好，就一定要问责市场部及其管理者王来的责任，就一定要根据问责的具体情况，追索相应的责任处罚。
如果，没问责、没追责，部门头头之间的官斗以及相互推诿的问题，就会更多的在无序和不可控的情况下一而再、再而三的发生。
三、维护对方的领地，尊重彼此。
地盘化、山头化，是企业高层必须努力消除的企业亚文化。但在现实中，各个部门的负责人却总会将自己的部门看成自己的地盘与山头，如果有其他部门的头头踩过了界，就可能被当做侵略者一般痛击之。炮火一开，基本上就来而不往非礼也。
鉴于此，凡部门的管理者都有必要清楚：对方和你平级，需要配合的事是协商不是安排；自己部门首要的事，对对方部门而言可能只会排在二三位的位置，是沟通协调不是颐指气使。只有尊重需要配合的部门及其负责人，才能赢来彼此尊重。大家各为一个部门的负责人，各自有自己肩负的责权利，在这种认识之下，也只有充分沟通，才能精诚合作。
只有精诚合作的部门和管理者，才能让企业一条心、一条道、一股力的在市场上竞争，才能让企业各个阶段的计划和事项得以高效有保障的执行，所以我们需要消灭企业内部的内耗式官斗。但是，内部你追我赶、相互竞争的激励式内斗，却是我们需要在企业及团队内部激发的，因为只有这样，才能让我们保持企图心和执行力，才能让我们保持创新和竞争力。