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诚品书店用15年亏损，成功经营一个族群，这是个战略选择。若没有这样清晰的战略，可能不会有诚品书店后来的成功。
这是一个深夜两点还会有人在这里看书的场所，人气高涨却没有噪杂的人声喧哗，经营成功但没有浓厚的商业气氛。这就是台湾的“文化地标”诚品书店（下文简称“诚品”）。
诚品的服务宗旨是：知识无终点，读书不打烊。它之所以唤起了年轻人对书店的兴趣，恐怕与它营造的特殊氛围有关系。书店的环境非常时尚漂亮，不仅卖书，里面还有餐饮、咖啡厅、生活用品专卖店等等，它把读书和时尚融合在了一起，读书不仅仅为了一种功利目的，而且是一种休闲方式。
1989年，第一家诚品在台北仁爱路圆环成立。经过二十多年经营，如今诚品已拥有50多家分店，并成为艺术、文化与品位的象征。据媒体公关副理陆嘉琪介绍，仅2011年诚品的客流量就超过1亿2千万，相对于台湾2300万人口，这个数字着实令人震撼。不论是当地人或是远道而来的游客，到诚品阅读、买书，乃至欣赏展览、演出，几乎已成为必然的选择。
“文化地标”是如何炼成的
办书店赚钱吗？几乎所有人的回答都是NO。就算在读书人众多的台湾，书店也还是不赚钱的生意，尤其是网络书店挤压的当下。台湾诚品也不例外，从2004年起才开始赢利，前15年都是赔的。
在吴清友看来，一个事业假使不能为人类、不能为社会、不能为顾客、不能为消费者创造利益，即便得到利润，也是不道德的。出于帮助自己也帮助他人的考虑，他创立了台湾诚品。
因为互联网的冲击，人们都知道，做书店是不赚钱的。但吴清友在不赚钱的情况下坚持了15年，这在当今的商业社会，可谓是个奇迹。“诚品在赔钱的过程当中，其实让我自己看见了自己。我自己和其他创始人是靠很多想象才支撑过来的。”
诚品希望塑造精英文化，第一家诚品，由于空间设计典雅舒适，又引进大量丰富却高成本的外文艺术书籍，成为当时的“梦想书房”。
有读者这样描述身处闹市的诚品：“空间明亮、开阔，对称而有层次，连贯而又有间隔，装潢色系沉稳、温馨，实木地板洁净吸音，书香中混着淡淡的咖啡香味，身处其中很容易沉静、放松下来。更为难得的，是对读者体贴入微的细节设计：书架高度让大多数人伸手可及，书柜面保持15度倾斜迎合视觉习惯，区块间用不同的坡度或阶梯衔接，长条凳、椅子四处放置，读者有丰富的选择，可以随时抱着喜欢的书坐下来细读。”
可见，诚品对于人文空间的努力营造。在这里，就连中学生、小学生、甚至是从不读书的人，都找得到自己喜欢的书。现在不仅是互联网上卖的书，诚品有卖，而网上没有的高精端的书，诚品也有卖，甚至品类齐全得让人瞠目结舌。比如在诚品敦南店，有整块区域是划分出来卖艺术设计相关书籍，包括很难得一见的进口书目，信义店有超过100平的地方都是划分为日本书籍的区域，用白色主调划分，但真正会买日文书的人有多少？
而且，卖书营业额很小，环节却很复杂。从进书、上架、服务……整个流程其实很琐碎，而上千平米这么大的店面要室内设计、塑造品牌、氛围营造，都是很大的学问。
在自身努力经营的同时，诚品也非常重视读者的意见，一些好的点子、需求，会迅速转化成书店切实的行动。例如敦南店“阅读零时差，夜夜不打烊”的24小时营业规则，就来自于读者向店方提的需求。而一些展演活动的举办，也是来自读者的构思。对读者意见的重视与及时反应，使其无形中获得了庞大“智库”，活动的创意更多，与读者的距离也更近。
1995年9月，敦南店由于租约到期，必须搬迁至现在的新址，因此举办了“今夜不打烊”的搬迁告别活动，在一天的活动中，创下了台湾书店史上的三大记录：单日300万营业额、单日5万人以上的人潮、书店一直到凌晨4点都还要排队入场，这现象说明了诚品的经营态度已深得读者的认同。
现实问题是，很多人一周来诚品两三次，每次待上一两个小时，但这些人，一两年可能也只在诚品买一两本书。直到今天，诚品的图书销售业务仍然不盈利，只占了诚品总营收的三成左右。但诚品的一大收获，就是成为了台湾的“文化地标”，它不只是一家书店，更是一个内涵远超过书店的品牌。
复合式经营
台北信义区的诚品旗舰店，楼下2层以及楼上6层的空间里，有书店、画廊、商场、音乐馆、餐厅、艺术空间等，全部由诚品经营。它早已打破了传统书店的既定模式，不只是卖书，而是将多种形式有机组合，进行“复合式经营”。
这种模式缘于诚品非常注重“场所精神”，即通过人、空间、活动三大元素，共同营造一种文化氛围。在这里，每件商品都不仅是被陈列的货物，而是会当成与读者沟通的内容，用不同的呈现方式，或展览、活动等，把书籍活化来与读者互动。
仅在2011年，诚品就举办了4500场不同主题、形式的艺术文化活动，民众通过参与诚品的活动，将艺术、文化自然而然地融入了生活。“场所精神”所营造出来的人与人、人与书的互动气氛，是电子产品无法比拟的。因此，在实体书店逐渐式微，电子书大举侵袭的今天，诚品反而能声名愈盛，看书买书的人不降反升。
诚品信义店四万平方米的空间，如今每一天的租金就要20万人民币，一年下来是7300万人民币，连大集团都很难支应。吴清友的聪明做法是，让诚品当“二房东”，除了书店本身的一万平方米之外，三万平方米作为商场，全都租出去给其它品牌。由于诚品是人潮的代名词，时尚精品、高端餐厅，全都乐于与诚品作伴。
诚品的选址也很有讲究，它喜欢在交通最便利、人潮最集中的地段，以最考究的建材及空间规划，开辟前所未有的都市文化休闲广场，书店不再只是文艺讯息的供应站，更是人文交汇互通的中心所在。
在此基础上，现在的诚品不仅出售图书和音像出版物，也展卖文具、服饰、家具及家居用品等创意产品。整个营运范围还拓展到画廊经营、图书出版、艺术展览、文化培训、餐饮酒店，甚至是商场开发经营、专业物流建置等多个领域，形成综合文化创意产业。 但这种复合式经营，并不是简单地扩展贩卖产品种类、招募进驻商家，而是更精确地抓住既有品牌的形象与价值，从文化、创意、人文艺术、品味与生活的概念出发，发展独有的诚品百货。如今，“诚品”两字，早已衍化为一个特殊的品牌、一种特别的生活方式、一个庞大的消费人群。
吴清友一直想创造一个上流的消费环境，对基层的消费者来说，到诚品购物，确实感觉自己又上了一个档次。“我在诚品”，绝对比“我在太平洋百货”让人听得舒服，可以说，吴清友的这个梦想实现了。
连锁而不复制
当全球实体书店面临生存危机，台湾诚品却不断发展。
台湾诚品股份有限公司副董事长吴曼洁分享了经验：坚持连锁不复制的理念，做以阅读为出发点的城市文化综合体。
吴曼洁认为，“书店是众生平等的空间，不管你来有没有消费，你还是可以阅读，也许口袋空空或是背包空空，但是心里满满地回去……我们对它（书店）的定义不仅仅是一个商铺，而是不断创造人的地方。走进诚品里的人不是所谓的消费者和顾客，他／她是一个完整的人，可以跨越这样的标签展开自己的追寻。”
诚品坚持梦想的底气，来自摸索到了一条可行的商业模式。“连锁、不复制我想是很好的形容。”吴曼洁说，“以台湾诚品为例，大家会看到有600平方米的，也有5万平方米的规模，我们会根据当地的风格做规划。”比如信义店是国际性商品的荟萃，敦南店则是比较人文，到了宜兰店又会是乡间环保风格。
她介绍，诚品特别强调跨业渠道的多元经营力，既有依附于医院、地铁、百货公司、购物中心的小店，也有独立的大型旗舰店。在跟不同渠道合作的同时也因应当地需求不断调整和转变。
如上文中提到的诚品信义旗舰店就是典型的复合经营模式，店里经营的商品除了书，还包括了食、衣、住等相关产品。诚品也有纯卖书籍和文具的店，如台北诚品公馆店，1996年成立，书籍类型以社会人文相关为主，并有许多其他诚品不易见到的学术类书籍。因为该店位于新生南路及罗斯福路地区的公馆商圈，又邻近台大、师大等著名学府，故文艺气息更显浓厚，人潮聚集。
除此之外，诚品还有相当多的小规模店，于学校、百货公司、医院等内部附设，每一家店都会针对环境与读者而有不同的规划，因此商品种类都和其附属的店有一定程度的关连性。
为摸索这条道路，诚品历经艰辛。“创立23年，赔了15年”。终于，诚品摸清楚了在不同的商圈，需要多大规模以及什么类型的店。台湾人也越来越珍惜诚品的价值，不同物业的拥有者争相邀请诚品入驻以提升文化品位。
在诚品由小到强，由亏损到盈利，由业务单一到复合经营的过程中，我们不禁要问：
对于一个创办之后连续15年亏损的企业来说，作为企业创始人，是什么能够让他坚持下来？吴清友曾说过是“想象力”让他能坚持下来。那么，对于一个盈利模式尚未成型、企业发展仍处在摸索中的企业来说，企业战略更要想象力？
诚品的复合式经营为何能成功？其他之前向消费者提供单一产品的品牌，要向复合经营模式转型，又需要注意哪些地方？最大的问题又在哪？
这是一个深夜两点还会有人在这里看书的场所，人气高涨却没有噪杂的人声喧哗，经营成功但没有浓厚的商业气氛。这就是台湾的“文化地标”诚品书店（下文简称“诚品”）。
诚品的服务宗旨是：知识无终点，读书不打烊。它之所以唤起了年轻人对书店的兴趣，恐怕与它营造的特殊氛围有关系。书店的环境非常时尚漂亮，不仅卖书，里面还有餐饮、咖啡厅、生活用品专卖店等等，它把读书和时尚融合在了一起，读书不仅仅为了一种功利目的，而且是一种休闲方式。
1989年，第一家诚品在台北仁爱路圆环成立。经过二十多年经营，如今诚品已拥有50多家分店，并成为艺术、文化与品位的象征。据媒体公关副理陆嘉琪介绍，仅2011年诚品的客流量就超过1亿2千万，相对于台湾2300万人口，这个数字着实令人震撼。不论是当地人或是远道而来的游客，到诚品阅读、买书，乃至欣赏展览、演出，几乎已成为必然的选择。
“文化地标”是如何炼成的
办书店赚钱吗？几乎所有人的回答都是NO。就算在读书人众多的台湾，书店也还是不赚钱的生意，尤其是网络书店挤压的当下。台湾诚品也不例外，从2004年起才开始赢利，前15年都是赔的。
在吴清友看来，一个事业假使不能为人类、不能为社会、不能为顾客、不能为消费者创造利益，即便得到利润，也是不道德的。出于帮助自己也帮助他人的考虑，他创立了台湾诚品。
因为互联网的冲击，人们都知道，做书店是不赚钱的。但吴清友在不赚钱的情况下坚持了15年，这在当今的商业社会，可谓是个奇迹。“诚品在赔钱的过程当中，其实让我自己看见了自己。我自己和其他创始人是靠很多想象才支撑过来的。”
诚品希望塑造精英文化，第一家诚品，由于空间设计典雅舒适，又引进大量丰富却高成本的外文艺术书籍，成为当时的“梦想书房”。
有读者这样描述身处闹市的诚品：“空间明亮、开阔，对称而有层次，连贯而又有间隔，装潢色系沉稳、温馨，实木地板洁净吸音，书香中混着淡淡的咖啡香味，身处其中很容易沉静、放松下来。更为难得的，是对读者体贴入微的细节设计：书架高度让大多数人伸手可及，书柜面保持15度倾斜迎合视觉习惯，区块间用不同的坡度或阶梯衔接，长条凳、椅子四处放置，读者有丰富的选择，可以随时抱着喜欢的书坐下来细读。”
可见，诚品对于人文空间的努力营造。在这里，就连中学生、小学生、甚至是从不读书的人，都找得到自己喜欢的书。现在不仅是互联网上卖的书，诚品有卖，而网上没有的高精端的书，诚品也有卖，甚至品类齐全得让人瞠目结舌。比如在诚品敦南店，有整块区域是划分出来卖艺术设计相关书籍，包括很难得一见的进口书目，信义店有超过100平的地方都是划分为日本书籍的区域，用白色主调划分，但真正会买日文书的人有多少？
而且，卖书营业额很小，环节却很复杂。从进书、上架、服务……整个流程其实很琐碎，而上千平米这么大的店面要室内设计、塑造品牌、氛围营造，都是很大的学问。
在自身努力经营的同时，诚品也非常重视读者的意见，一些好的点子、需求，会迅速转化成书店切实的行动。例如敦南店“阅读零时差，夜夜不打烊”的24小时营业规则，就来自于读者向店方提的需求。而一些展演活动的举办，也是来自读者的构思。对读者意见的重视与及时反应，使其无形中获得了庞大“智库”，活动的创意更多，与读者的距离也更近。
1995年9月，敦南店由于租约到期，必须搬迁至现在的新址，因此举办了“今夜不打烊”的搬迁告别活动，在一天的活动中，创下了台湾书店史上的三大记录：单日300万营业额、单日5万人以上的人潮、书店一直到凌晨4点都还要排队入场，这现象说明了诚品的经营态度已深得读者的认同。
现实问题是，很多人一周来诚品两三次，每次待上一两个小时，但这些人，一两年可能也只在诚品买一两本书。直到今天，诚品的图书销售业务仍然不盈利，只占了诚品总营收的三成左右。但诚品的一大收获，就是成为了台湾的“文化地标”，它不只是一家书店，更是一个内涵远超过书店的品牌。
复合式经营
台北信义区的诚品旗舰店，楼下2层以及楼上6层的空间里，有书店、画廊、商场、音乐馆、餐厅、艺术空间等，全部由诚品经营。它早已打破了传统书店的既定模式，不只是卖书，而是将多种形式有机组合，进行“复合式经营”。
这种模式缘于诚品非常注重“场所精神”，即通过人、空间、活动三大元素，共同营造一种文化氛围。在这里，每件商品都不仅是被陈列的货物，而是会当成与读者沟通的内容，用不同的呈现方式，或展览、活动等，把书籍活化来与读者互动。
仅在2011年，诚品就举办了4500场不同主题、形式的艺术文化活动，民众通过参与诚品的活动，将艺术、文化自然而然地融入了生活。“场所精神”所营造出来的人与人、人与书的互动气氛，是电子产品无法比拟的。因此，在实体书店逐渐式微，电子书大举侵袭的今天，诚品反而能声名愈盛，看书买书的人不降反升。
诚品信义店四万平方米的空间，如今每一天的租金就要20万人民币，一年下来是7300万人民币，连大集团都很难支应。吴清友的聪明做法是，让诚品当“二房东”，除了书店本身的一万平方米之外，三万平方米作为商场，全都租出去给其它品牌。由于诚品是人潮的代名词，时尚精品、高端餐厅，全都乐于与诚品作伴。
诚品的选址也很有讲究，它喜欢在交通最便利、人潮最集中的地段，以最考究的建材及空间规划，开辟前所未有的都市文化休闲广场，书店不再只是文艺讯息的供应站，更是人文交汇互通的中心所在。
在此基础上，现在的诚品不仅出售图书和音像出版物，也展卖文具、服饰、家具及家居用品等创意产品。整个营运范围还拓展到画廊经营、图书出版、艺术展览、文化培训、餐饮酒店，甚至是商场开发经营、专业物流建置等多个领域，形成综合文化创意产业。 但这种复合式经营，并不是简单地扩展贩卖产品种类、招募进驻商家，而是更精确地抓住既有品牌的形象与价值，从文化、创意、人文艺术、品味与生活的概念出发，发展独有的诚品百货。如今，“诚品”两字，早已衍化为一个特殊的品牌、一种特别的生活方式、一个庞大的消费人群。
吴清友一直想创造一个上流的消费环境，对基层的消费者来说，到诚品购物，确实感觉自己又上了一个档次。“我在诚品”，绝对比“我在太平洋百货”让人听得舒服，可以说，吴清友的这个梦想实现了。
连锁而不复制
当全球实体书店面临生存危机，台湾诚品却不断发展。
台湾诚品股份有限公司副董事长吴曼洁分享了经验：坚持连锁不复制的理念，做以阅读为出发点的城市文化综合体。
吴曼洁认为，“书店是众生平等的空间，不管你来有没有消费，你还是可以阅读，也许口袋空空或是背包空空，但是心里满满地回去……我们对它（书店）的定义不仅仅是一个商铺，而是不断创造人的地方。走进诚品里的人不是所谓的消费者和顾客，他／她是一个完整的人，可以跨越这样的标签展开自己的追寻。”
诚品坚持梦想的底气，来自摸索到了一条可行的商业模式。“连锁、不复制我想是很好的形容。”吴曼洁说，“以台湾诚品为例，大家会看到有600平方米的，也有5万平方米的规模，我们会根据当地的风格做规划。”比如信义店是国际性商品的荟萃，敦南店则是比较人文，到了宜兰店又会是乡间环保风格。
她介绍，诚品特别强调跨业渠道的多元经营力，既有依附于医院、地铁、百货公司、购物中心的小店，也有独立的大型旗舰店。在跟不同渠道合作的同时也因应当地需求不断调整和转变。
如上文中提到的诚品信义旗舰店就是典型的复合经营模式，店里经营的商品除了书，还包括了食、衣、住等相关产品。诚品也有纯卖书籍和文具的店，如台北诚品公馆店，1996年成立，书籍类型以社会人文相关为主，并有许多其他诚品不易见到的学术类书籍。因为该店位于新生南路及罗斯福路地区的公馆商圈，又邻近台大、师大等著名学府，故文艺气息更显浓厚，人潮聚集。
除此之外，诚品还有相当多的小规模店，于学校、百货公司、医院等内部附设，每一家店都会针对环境与读者而有不同的规划，因此商品种类都和其附属的店有一定程度的关连性。
为摸索这条道路，诚品历经艰辛。“创立23年，赔了15年”。终于，诚品摸清楚了在不同的商圈，需要多大规模以及什么类型的店。台湾人也越来越珍惜诚品的价值，不同物业的拥有者争相邀请诚品入驻以提升文化品位。
在诚品由小到强，由亏损到盈利，由业务单一到复合经营的过程中，我们不禁要问：
对于一个创办之后连续15年亏损的企业来说，作为企业创始人，是什么能够让他坚持下来？吴清友曾说过是“想象力”让他能坚持下来。那么，对于一个盈利模式尚未成型、企业发展仍处在摸索中的企业来说，企业战略更要想象力？
诚品的复合式经营为何能成功？其他之前向消费者提供单一产品的品牌，要向复合经营模式转型，又需要注意哪些地方？最大的问题又在哪？