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企业文化设计的关键点是震撼性、冲击性价值。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西，就会制造话题，也将改变员工的行为。
如果你去问10个创始人什么是企业文化、企业文化的含义是什么，你将得到10种不同的答案。企业文化可能涉及办公室设计、剔除不合适这份工作的员工，当然也会和价值观、工作的乐趣以及人员配合有关。企业文化也关乎寻找志同道合的员工。
那么企业文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你应该花多长的时间经营企业文化？
仅靠文化无法成功
首先，我们先谈谈第二个问题。任何技术初创型企业首当其冲要做的事情是研发一款新产品，这种产品的性能比市面上的同类产品要至少高10倍。仅仅高出2－3倍不足以吸引大家接受。技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你的产品性能比别人好10倍，那么能做到这一点的公司恐怕不止你一家。因此，你必须抢先一步占领市场。
办不到上面两点，你的企业文化就毫无重要性可言。这个世界不乏拥有世界级先进文化的破产公司，仅靠企业文化并不能成就一家公司。
那么，我们为什么还要谈企业文化呢？有三个理由：一、文化关系到上述企业目标的实现程度；二、随着公司的发展壮大，文化能够帮助你保持核心价值，让你的公司成为一个更好的工作场所，使其未来的表现更好；三、最重要的一点是，在你和你的同伴历尽艰辛换回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，这是多么大的悲剧。
创建企业文化“关键点”
企业文化指的不是公司价值、员工满意度之类的东西，而是设计一种工作方式，使得你与竞争对手显著不同，确保关键的经营理念渗透到每个方面，如取悦用户或做出漂亮的产品、帮助你找到与公司使命相符的员工等等。
当你开始创立企业文化时，请记住被视为企业文化的东西绝对不是设计出来的，而是随着你和元老级员工的行为久而久之演化而成的。因此，你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到所有员工行为的企业文化“关键点”。
在吉姆·柯林斯的畅销书《基业长青》中，他写道：他所研究的一个长久持续的公司都有一种宗教式的企业文化。我觉得这个描述有点让入迷惑，因为它似乎是在说，只要你的文化足够怪异，你只要对它足够偏执，你就能在文化建设上成功。这与真相有那么一点相关，但并不是真相。柯林斯说的其中一点是对的，那就是设计好的文化最好会以宗教式的形式表现出来，但是后者并非设计时的原则。你无需努力去想你怎么能让你的公司看起来与外界截然不同。而你需要想的是你如何能鼓动起人们来改变他们每天所做的事情。
从理想状态来说，文化设计的关键点细微得难以实施，但却会产生深远的行为影响。其中最关键的是震撼性、冲击性价值（shock value）。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西，就会制造话题，也将改变员工的行为。冲击是改变行为的良好机制。
三个例子
1.门做成的办公桌
亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯当初想创办一家通过为客户带来价值赚取利润的公司，而非榨取客户钱包。为了实现这个愿望，他希望在产品价格和客户服务方面保持双向优势。显然，如果公司的浪费严重，那么将无法做到这一点的。贝佐斯本应该花几年时间逐项审计开支，严格控制任何超支项目。但是他选择将勤俭节约的理念植入到企业文化中。他利用一项简单得不可思议的机制来实现这一点：亚马逊的所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门钉上支架做出来的。这些办公桌既不符合人体工效学设计，也和亚马逊超过千亿美元的市值毫不相称。但是每当惊愕的新员工询问为什么必须在一张由散件拼凑而成的办公桌旁工作时，得到的回答惊人地一致：“我们寻找一切省钱的机会，这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在旁边工作，那么你在亚马逊也待不了多久。
2.1分钟10美元
当我们创办Andreessen Horowitz的时候，我和另一位创始人马克希望公司能给予创业者最大的尊重。我们都记得创办公司时遭受的精神煎熬。所以我们希望公司员工要清楚这样一件事情。初创企业就是一份鸡蛋熏肉早餐，我们是里面的鸡蛋，而创业者却是里面的猪肉。鸡蛋只是鸡的附属产品，而猪肉却需要猪奉献生命。我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。不幸的是，凡是有过工作经历的人都会明白，这一点说起来容易做起来就难了。为了杀鸡做猴，迫使员工按照规矩行事，我们制定了严厉的规定：和创业者会面每迟到1分钟要被罚款10美元。什么？你要打一个很重要的电话，可能迟到10分钟？没关系，带着100美元的罚金来吧。当新员工加入公司时，他们被这一招震撼了，这恰好也给了我们一个很好的解释机会，向他们灌输尊重创业者的理念。
3.快速行动和打破陈规
扎克伯格信仰创新，同时他也认为没有巨大的风险就没有伟大的创新。所以Facebook创办初期，他制定了一条令人震惊的座右铭：快速行动、打破陈规。这位CEO真的希望我们打破陈规吗？这条座右铭迫使每个人都停下来思考。一旦开始思考，员工们就会意识到这样一个道理：快速行动和创新的结果就是打破陈规。如果你问自己：“我要不要尝试一下这个突破？”这种想法就太棒了，虽然短期之内会引发争议。不过你会找到自己的答案。如果你仅仅把正确性置于创新之上，你就不适合在Facebook工作。
不过在找出公司“震撼疗法”之前，一定要确保你的这套机制与你的价值观念一致。比方说，杰克·多西（Jack Dorsey）在Square绝不会用门造桌子，因为Square注重的是造型优美，而非勤俭节约。走进Square，你就能感受到他们的设计有多严谨。
为什么带着狗上班与瑜伽不是文化
今天的创业公司会做很多事来彰显自己的独特。很多事很伟大，很多事是原创性的，很多事古怪，但是，它们中的绝大多数并不能定义公司的文化。是的，瑜伽会让你的公司变成一个为那些喜爱瑜伽的人打造的一个更好的工作场所，对这些人来说，它可能也是一个很好的团队建设体验。然而，这不是文化。它不会建立核心价值观以驱动商业，也不会不断推动商业。它与你具体业务想要达到的目标无关。瑜伽只是一种公司给予的福利。
允许有人带狗上班可能会很震撼。但是，欢迎动物爱好者、或者让员工做其想做的事是一种社会价值观，它们与你的商业并没发生独特的联系。每个聪明的公司都会珍惜其员工的价值，福利是应该的，但它们不是文化。
如果你去问10个创始人什么是企业文化、企业文化的含义是什么，你将得到10种不同的答案。企业文化可能涉及办公室设计、剔除不合适这份工作的员工，当然也会和价值观、工作的乐趣以及人员配合有关。企业文化也关乎寻找志同道合的员工。
那么企业文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你应该花多长的时间经营企业文化？
仅靠文化无法成功
首先，我们先谈谈第二个问题。任何技术初创型企业首当其冲要做的事情是研发一款新产品，这种产品的性能比市面上的同类产品要至少高10倍。仅仅高出2－3倍不足以吸引大家接受。技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你的产品性能比别人好10倍，那么能做到这一点的公司恐怕不止你一家。因此，你必须抢先一步占领市场。
办不到上面两点，你的企业文化就毫无重要性可言。这个世界不乏拥有世界级先进文化的破产公司，仅靠企业文化并不能成就一家公司。
那么，我们为什么还要谈企业文化呢？有三个理由：一、文化关系到上述企业目标的实现程度；二、随着公司的发展壮大，文化能够帮助你保持核心价值，让你的公司成为一个更好的工作场所，使其未来的表现更好；三、最重要的一点是，在你和你的同伴历尽艰辛换回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，这是多么大的悲剧。
创建企业文化“关键点”
企业文化指的不是公司价值、员工满意度之类的东西，而是设计一种工作方式，使得你与竞争对手显著不同，确保关键的经营理念渗透到每个方面，如取悦用户或做出漂亮的产品、帮助你找到与公司使命相符的员工等等。
当你开始创立企业文化时，请记住被视为企业文化的东西绝对不是设计出来的，而是随着你和元老级员工的行为久而久之演化而成的。因此，你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到所有员工行为的企业文化“关键点”。
在吉姆·柯林斯的畅销书《基业长青》中，他写道：他所研究的一个长久持续的公司都有一种宗教式的企业文化。我觉得这个描述有点让入迷惑，因为它似乎是在说，只要你的文化足够怪异，你只要对它足够偏执，你就能在文化建设上成功。这与真相有那么一点相关，但并不是真相。柯林斯说的其中一点是对的，那就是设计好的文化最好会以宗教式的形式表现出来，但是后者并非设计时的原则。你无需努力去想你怎么能让你的公司看起来与外界截然不同。而你需要想的是你如何能鼓动起人们来改变他们每天所做的事情。
从理想状态来说，文化设计的关键点细微得难以实施，但却会产生深远的行为影响。其中最关键的是震撼性、冲击性价值（shock value）。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西，就会制造话题，也将改变员工的行为。冲击是改变行为的良好机制。
三个例子
1.门做成的办公桌
亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯当初想创办一家通过为客户带来价值赚取利润的公司，而非榨取客户钱包。为了实现这个愿望，他希望在产品价格和客户服务方面保持双向优势。显然，如果公司的浪费严重，那么将无法做到这一点的。贝佐斯本应该花几年时间逐项审计开支，严格控制任何超支项目。但是他选择将勤俭节约的理念植入到企业文化中。他利用一项简单得不可思议的机制来实现这一点：亚马逊的所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门钉上支架做出来的。这些办公桌既不符合人体工效学设计，也和亚马逊超过千亿美元的市值毫不相称。但是每当惊愕的新员工询问为什么必须在一张由散件拼凑而成的办公桌旁工作时，得到的回答惊人地一致：“我们寻找一切省钱的机会，这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在旁边工作，那么你在亚马逊也待不了多久。
2.1分钟10美元
当我们创办Andreessen Horowitz的时候，我和另一位创始人马克希望公司能给予创业者最大的尊重。我们都记得创办公司时遭受的精神煎熬。所以我们希望公司员工要清楚这样一件事情。初创企业就是一份鸡蛋熏肉早餐，我们是里面的鸡蛋，而创业者却是里面的猪肉。鸡蛋只是鸡的附属产品，而猪肉却需要猪奉献生命。我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。不幸的是，凡是有过工作经历的人都会明白，这一点说起来容易做起来就难了。为了杀鸡做猴，迫使员工按照规矩行事，我们制定了严厉的规定：和创业者会面每迟到1分钟要被罚款10美元。什么？你要打一个很重要的电话，可能迟到10分钟？没关系，带着100美元的罚金来吧。当新员工加入公司时，他们被这一招震撼了，这恰好也给了我们一个很好的解释机会，向他们灌输尊重创业者的理念。
3.快速行动和打破陈规
扎克伯格信仰创新，同时他也认为没有巨大的风险就没有伟大的创新。所以Facebook创办初期，他制定了一条令人震惊的座右铭：快速行动、打破陈规。这位CEO真的希望我们打破陈规吗？这条座右铭迫使每个人都停下来思考。一旦开始思考，员工们就会意识到这样一个道理：快速行动和创新的结果就是打破陈规。如果你问自己：“我要不要尝试一下这个突破？”这种想法就太棒了，虽然短期之内会引发争议。不过你会找到自己的答案。如果你仅仅把正确性置于创新之上，你就不适合在Facebook工作。
不过在找出公司“震撼疗法”之前，一定要确保你的这套机制与你的价值观念一致。比方说，杰克·多西（Jack Dorsey）在Square绝不会用门造桌子，因为Square注重的是造型优美，而非勤俭节约。走进Square，你就能感受到他们的设计有多严谨。
为什么带着狗上班与瑜伽不是文化
今天的创业公司会做很多事来彰显自己的独特。很多事很伟大，很多事是原创性的，很多事古怪，但是，它们中的绝大多数并不能定义公司的文化。是的，瑜伽会让你的公司变成一个为那些喜爱瑜伽的人打造的一个更好的工作场所，对这些人来说，它可能也是一个很好的团队建设体验。然而，这不是文化。它不会建立核心价值观以驱动商业，也不会不断推动商业。它与你具体业务想要达到的目标无关。瑜伽只是一种公司给予的福利。
允许有人带狗上班可能会很震撼。但是，欢迎动物爱好者、或者让员工做其想做的事是一种社会价值观，它们与你的商业并没发生独特的联系。每个聪明的公司都会珍惜其员工的价值，福利是应该的，但它们不是文化。