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做企业是在做一个经营的循环。往往企业的倒闭不是因为没有利润，而是因为没有现金。
我们是一家经营设备制造生产的企业。公司自2003年成立至今，已经在这个行业内经营了7年。目前公司的员工有200～300人。企业主要以生产、加工各种紧固件、标准件和各类汽车配件为主，年营业额在5000万－1亿元。
我们目前有两处土地投资项目：一处项目占地7亩，公司投入了800多万元用来建设数控厂房，如果该处厂房建好以后自身的产能利用不足，还可以出租给别人承包经营，提高资产的利用率；另有一处是占地5000平方米的厂房经营项目，总投资约1000万元。除此之外还拥有一家占地400平方米的贸易公司，年销售额大约在400万－500万元。
今年公司的年销售额可以达到5300万元左右，但是总体盈利状况并不好。原因可能有两个：一是在市场竞争中存在客户讨价还价的情况。以往公司的汽配件主要以出口为主，从国外市场上的几个大客户那里获利丰厚，但近几年国际经济形势的波动很大，于是公司正逐步将目光转到国内市场上来。在国内市场上，公司本来是有利润的，但是业内其他公司为了抢夺客户资源，把行业内产品的价格压得很低，产品价格的降低直接导致了销售额的下降。另一个原因可能跟员工的流动性有关，之前有一些公司的业务员跳槽到了同行业内的其他公司，同时他们的离开也带走了公司一部分的客户资源。
看着问题一个一个接踵而来，我看在眼里急在心里，但越着急思路就越乱，不知道该从何处去改善。因此，想请史老师帮我们分析一下，如何才能改善企业的经营状况？
[解答]
如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促进企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。
随着全球经济一体化的趋势锐不可当，企业间为了争夺生存空间的激烈竞争日益加剧。这种竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。同时，企业在经营过程中还要重点加强对现金流的管理，使之保持在一个合适的水平上，为企业发展提供充足的现金保障。
听完你的所述，我大致将你们的问题归结为五个方面：
（1）企业投资分散，主营业务不精，严重影响了企业利润的增长。
（2）以覆盖面广为核心，没有深入渗透主营业务的经营。
（3）生产、投资成本费用过高，成本问题被长期忽略。
（4）现金流短缺，严重影响了企业的正常经营。
（5）企业领导者缺乏整体战略规划管理能力，企业未来的发展方向不明确。
针对以上分析，我建议从以下几个方面着手去提高企业的赢利。
一、改变投资结构，保证企业正常运营资金
企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的最大化赢利，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。公司的经营活动是受现金支配的，没有充足的现金，公司是无法运行下去的。所以，企业经营的首要目标就是拥有充足的现金。
一般企业进行一项长期投资，要到第四年、第五年才会有现金流入。如果想利用长期投资来进行短期筹资，在投资项目的头几年时间没有带来任何收益的情况下，企业必将面临很大的负担和风险。长期投资战略需要稳定、持续的现金流作为支撑，才能保证战略顺利实施下去。一旦企业把大多数的现金都进行了投资决策，就会导致整个企业经营运作的现金流循环链断裂，从而导致战略失败。
类似这样的企业，目前最需要的是调整战略，集中精力投入到一个产业中，砍掉不盈利的投资项目，变散乱的投机经营为持续性的投资经营，培养企业真正的核心竞争能力，否则只会让越来越大的财务风险拖垮自己。
二、做整体战略规划，明确企业发展目标
大多数民营企业不清楚企业到底需要什么，应该制定一个怎样的标准，怎样的方式可以给企业创造盈利。因此，企业需要知道用什么战略、朝哪个方向发展，应该有一定的长期目标和标准，然后根据规划做出正确的企业经营预算。
目前，不论是跨国巨头还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。该企业的管理者跟中国许多企业家一样，都盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促使企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。
三、调整产品组合，培养企业核心竞争力
从分析来看，该企业虽具有创造价值的能力，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以其现有的资金结构不足以有效支撑它的日常运营所需，企业面临着严重的财务风险。而任何一个企业经营战略的实施都是一个“现金——资产——现金（增值）”的循环过程，在这个过程中如果现金流短缺，那么循环链条就会断掉，企业的战略实施就无法顺利完成。一旦企业缺乏日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难以避免破产的命运，不仅达不到预期的盈利目标，甚至连本金和原始投资都有可能收不回来。
因此，处于这样危险的境地时，企业需要进行理性的评估和判断，可以采取以下措施进行挽救：如调整产品组合，采用价值创造的理念，对各种产品做盈利分析；主抓边际效益高的专精产品，淘汰低边际利润率和低周转率的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平，增加企业可利用的资金，提高现金流支持销售增长的能力。
四、优化客户结构，保证应收账款
从资料来看，该企业的客户源不足，80％～90％的业务量局限在海外的几个大客户手中，这样一来，一旦企业的应收账款出现了问题，企业就一定会面临现金流断裂的危机。
要想改变这种状况，首先，要跟随行业市场的发展规律，将客户开发从国外逐步转向国内市场。对于这一点企业已经做出了转变，但这还不够，必须同时扩大企业国内的客户源数量，改变单一依靠大客户营销的经营现状，在找出行业中大客户的同时，还要抓住多数小客户，尽可能快速地在短期内提高销售额。
其次，优化客户类型，通过分析对那些没有实力、不能按时付款的客户要及时淘汰，保证企业应收账款的回收率，以满足日常经营活动的现金需求。
企业的盈利既离不开正常的主营业务的专精经营，也需要一定的资金对企业的持续经营发展提供保障。然而要获得充足的资金准备，需要企业管理者建立系统的经营管理思维，从长期经营战略出发，做出适当的投资和融资决策，根据市场变化及时调整产品组合，规范生产经营链条，以财务促管理，唯有如此才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
以上是我的一些建议和想法，希望你们能尽快走出经营困境，实现企业盈利突破。
我们是一家经营设备制造生产的企业。公司自2003年成立至今，已经在这个行业内经营了7年。目前公司的员工有200～300人。企业主要以生产、加工各种紧固件、标准件和各类汽车配件为主，年营业额在5000万－1亿元。
我们目前有两处土地投资项目：一处项目占地7亩，公司投入了800多万元用来建设数控厂房，如果该处厂房建好以后自身的产能利用不足，还可以出租给别人承包经营，提高资产的利用率；另有一处是占地5000平方米的厂房经营项目，总投资约1000万元。除此之外还拥有一家占地400平方米的贸易公司，年销售额大约在400万－500万元。
今年公司的年销售额可以达到5300万元左右，但是总体盈利状况并不好。原因可能有两个：一是在市场竞争中存在客户讨价还价的情况。以往公司的汽配件主要以出口为主，从国外市场上的几个大客户那里获利丰厚，但近几年国际经济形势的波动很大，于是公司正逐步将目光转到国内市场上来。在国内市场上，公司本来是有利润的，但是业内其他公司为了抢夺客户资源，把行业内产品的价格压得很低，产品价格的降低直接导致了销售额的下降。另一个原因可能跟员工的流动性有关，之前有一些公司的业务员跳槽到了同行业内的其他公司，同时他们的离开也带走了公司一部分的客户资源。
看着问题一个一个接踵而来，我看在眼里急在心里，但越着急思路就越乱，不知道该从何处去改善。因此，想请史老师帮我们分析一下，如何才能改善企业的经营状况？
[解答]
如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促进企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。
随着全球经济一体化的趋势锐不可当，企业间为了争夺生存空间的激烈竞争日益加剧。这种竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。同时，企业在经营过程中还要重点加强对现金流的管理，使之保持在一个合适的水平上，为企业发展提供充足的现金保障。
听完你的所述，我大致将你们的问题归结为五个方面：
（1）企业投资分散，主营业务不精，严重影响了企业利润的增长。
（2）以覆盖面广为核心，没有深入渗透主营业务的经营。
（3）生产、投资成本费用过高，成本问题被长期忽略。
（4）现金流短缺，严重影响了企业的正常经营。
（5）企业领导者缺乏整体战略规划管理能力，企业未来的发展方向不明确。
针对以上分析，我建议从以下几个方面着手去提高企业的赢利。
一、改变投资结构，保证企业正常运营资金
企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的最大化赢利，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。公司的经营活动是受现金支配的，没有充足的现金，公司是无法运行下去的。所以，企业经营的首要目标就是拥有充足的现金。
一般企业进行一项长期投资，要到第四年、第五年才会有现金流入。如果想利用长期投资来进行短期筹资，在投资项目的头几年时间没有带来任何收益的情况下，企业必将面临很大的负担和风险。长期投资战略需要稳定、持续的现金流作为支撑，才能保证战略顺利实施下去。一旦企业把大多数的现金都进行了投资决策，就会导致整个企业经营运作的现金流循环链断裂，从而导致战略失败。
类似这样的企业，目前最需要的是调整战略，集中精力投入到一个产业中，砍掉不盈利的投资项目，变散乱的投机经营为持续性的投资经营，培养企业真正的核心竞争能力，否则只会让越来越大的财务风险拖垮自己。
二、做整体战略规划，明确企业发展目标
大多数民营企业不清楚企业到底需要什么，应该制定一个怎样的标准，怎样的方式可以给企业创造盈利。因此，企业需要知道用什么战略、朝哪个方向发展，应该有一定的长期目标和标准，然后根据规划做出正确的企业经营预算。
目前，不论是跨国巨头还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。该企业的管理者跟中国许多企业家一样，都盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促使企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。
三、调整产品组合，培养企业核心竞争力
从分析来看，该企业虽具有创造价值的能力，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以其现有的资金结构不足以有效支撑它的日常运营所需，企业面临着严重的财务风险。而任何一个企业经营战略的实施都是一个“现金——资产——现金（增值）”的循环过程，在这个过程中如果现金流短缺，那么循环链条就会断掉，企业的战略实施就无法顺利完成。一旦企业缺乏日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难以避免破产的命运，不仅达不到预期的盈利目标，甚至连本金和原始投资都有可能收不回来。
因此，处于这样危险的境地时，企业需要进行理性的评估和判断，可以采取以下措施进行挽救：如调整产品组合，采用价值创造的理念，对各种产品做盈利分析；主抓边际效益高的专精产品，淘汰低边际利润率和低周转率的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平，增加企业可利用的资金，提高现金流支持销售增长的能力。
四、优化客户结构，保证应收账款
从资料来看，该企业的客户源不足，80％～90％的业务量局限在海外的几个大客户手中，这样一来，一旦企业的应收账款出现了问题，企业就一定会面临现金流断裂的危机。
要想改变这种状况，首先，要跟随行业市场的发展规律，将客户开发从国外逐步转向国内市场。对于这一点企业已经做出了转变，但这还不够，必须同时扩大企业国内的客户源数量，改变单一依靠大客户营销的经营现状，在找出行业中大客户的同时，还要抓住多数小客户，尽可能快速地在短期内提高销售额。
其次，优化客户类型，通过分析对那些没有实力、不能按时付款的客户要及时淘汰，保证企业应收账款的回收率，以满足日常经营活动的现金需求。
企业的盈利既离不开正常的主营业务的专精经营，也需要一定的资金对企业的持续经营发展提供保障。然而要获得充足的资金准备，需要企业管理者建立系统的经营管理思维，从长期经营战略出发，做出适当的投资和融资决策，根据市场变化及时调整产品组合，规范生产经营链条，以财务促管理，唯有如此才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
以上是我的一些建议和想法，希望你们能尽快走出经营困境，实现企业盈利突破。