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佛山市顺德区碧桂园物业发展有限公司
摘要：要探讨房地产项目成本控制方法，首先了解项目成本的构成，针对成本的构成建立成本目标、分解成本目标、实现成本目标，从而达到成本控制的目的。
关键词：成本构成、目标建立、目标分解、目标实现、关键环节
一、房地产项目成本构成
房地产项目成本的构成包括：土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费、开发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费、其它费用、不可预见费。其中属于工程成本的有：前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费。属于开发成本的除了工程成本外还算上土地费用。项目开发建设投资总费用组成为：土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费、开发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费。
以上各项为成本的主干组成，还可以进行细分，如土地费用可包括征地费和拆迁补偿费，前期费用包括勘察设计费、报批报建费等，基础设施费包括区内道路、外水、外电、小区绿化等，建筑安装工程包括土建、安装、装修等内容。各项细分的方法需结合公司或项目的需进行分类，最理想的状态是工程、成本与财务科目对接的方式，有利于项目目标成本的建立，控制。
（一）目标成本的建立
目标成本的建立，不仅限于成本目标值的本身，更要关注成本背后的产品目标；目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数，“算了再做”，而不是“做了再算”；成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现目标范围覆盖全成本。
目标的建立需要水平恰当，支持定位、提升价值，既有可行性，又具挑战性，适当考虑风险；结合产品定位确定目标数据，了解市场、结合产品，有充分的数据支持；成本内容明确，（比如同样是高档，各人心中可能不同）；考虑全面，不要漏项；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；最好能结合产品的特点，制定公司通用标准和表格，各项目的不同点在局部作调节器整，可以节省时间，减少误解；尽可能作为职效考核指标。现目前的情况是，几乎所有产地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结算管理行考核，成本目标的建立管理只是一句空话。
目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素。策划、设计阶段进行各阶段的成一测算，各期测算要有对应，比较变化的原因，原则上前期目标控制后期目标。实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是偏差较大的情况下），形成内控目标。
目标的建立可通过正向测算与反向倒逼的方法进行。
正向测算方法：成本首先是由产品的定位与档次决定的，因成本目标与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。前期可参考：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交接资料。还可以参照所掌握的经验数据和项目特征的测算方式。前期工作尽可能做到细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后发生变化而不作预先设定。随着项目的推进，到项目的设计阶段，基本可以根据设计文件对项目费用成本进行细化和较为准确的敲定，从而建立目标。
反向倒逼：先确定销售价格水平，再确定利润要求，然后反推计算成本水平。
（二）目标的分解
目标的分解，一般有：按合同计划分解、按工程实体分解、按考核责任分解等方法。可根据公司及项目的实际情况选择，各种情况具体如下：
1、按合同计划分解——目的：及时掌握实时发生成本、动态监控。
依据甲方的分判与采购计划，内容包括：总目标分解为每个合同项的目标，发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标的确定，招标签约过程事调整（范围调整）
2、按工程实体分解——目的：成本数据合理性判定
依据：项目建设内容如设计图纸及说明，内容：总目标分解为分部分项工程目标，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细分栋分层分构件；时间：为概算或预算完成后分解，招标签约后结算后对比分析。
3、按考核责任分解——目的：落实成本责任考核
依据：部门或岗位成本管理责任考核。内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标，以及辅助管理的工作要求。时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。
一般采用正向测算法的项目按合同计划分解的方法比较多，采用反向倒逼法的按工程实体分解的方法较多，第三种按考核责任分解的与公司有较完善考核制度机制才能实施，使用较少，上面已提到，可结合公司、项目情况决定选用
（三）成本目标的实现：
目标确立后，如何才能得到实现呢？首先，控制产品的标准，落实到设计、选型合约中。具体的做法是在在设计和合约中体现甲方意图，保证设计和施工成果不会出现定位和档次偏差，产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本。
其次，技术、经济相结合的手段保证目标实现，充分掌握技术与市场，保证经济适用性。
另外需加强过程控制，既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现，这里所谓的成本意识就是要考虑性价比。
实行动态监控也是非常有必要的，预测可能的就化，如动态监控的环节，如在招标、施工过程中变更、工程竣工结算等通过控制软件与月报表的形式进行监控。
最后就是偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张、谁举证。
过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标。
二、房地产开发成本控制重点内容与关键环节
房地产项目从立项到后评估，各阶段不同，成本控制的重点也有不同，针对各阶段有重点地提出所要从事成本控制工作的内容，并结合项目实施过程中对关键环节的进行合理的成本管理，以达到成本控制的最终目的。
（一）房地产开发成本控制的重点内容：
立项阶段：成本测算，项目经济性评价；成本目标测算及目标成本拆分
策划阶段：选择性价比最好的产品，制度产品目标与发展计划；
设計阶段：卖什么，设计什么，施工什么；目标成本预算，标底
方案阶段：最经济合理方案，符合项目定位；
初步设计阶段：材料设备的合理选型；
施工图阶段：限额设计，图纸质量和时间保证；根据施工图纸确定成本目标。
发包阶段：通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同价，并根据招标结果调整成本目标。
施工阶段：根据项目合同变更和签证的管理、付款审核；动态调整成本目标。
竣工阶段：结算、索赔办理，项目后评估。
（二）房地产开发成本控制的关键环环节：
1、投入大、点比重大的RC；对关键结构中的结构形式、含钢量的指标等的把控，能有效地控制部分成本。
2、客户敏感的景观、装修：对于较为直观的景观效果，样板房、售楼部等的装修等，直接关系到项目的销售，充分比较投入与产出后，进行合理的配置，有利于项目的销售回款。
总之：项目成本控制贯彻着项目实施的全过程，通过建立目标成本，在项目实施过程的各阶段进行动态管理，把握好产品与成本之间的合理资源配置，保证了产品的品质，节省不必要的成本，从而达到成本控制的目的。
摘要：要探讨房地产项目成本控制方法，首先了解项目成本的构成，针对成本的构成建立成本目标、分解成本目标、实现成本目标，从而达到成本控制的目的。
关键词：成本构成、目标建立、目标分解、目标实现、关键环节
一、房地产项目成本构成
房地产项目成本的构成包括：土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费、开发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费、其它费用、不可预见费。其中属于工程成本的有：前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费。属于开发成本的除了工程成本外还算上土地费用。项目开发建设投资总费用组成为：土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑安装工程费、公共配套设计建设费、开发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费。
以上各项为成本的主干组成，还可以进行细分，如土地费用可包括征地费和拆迁补偿费，前期费用包括勘察设计费、报批报建费等，基础设施费包括区内道路、外水、外电、小区绿化等，建筑安装工程包括土建、安装、装修等内容。各项细分的方法需结合公司或项目的需进行分类，最理想的状态是工程、成本与财务科目对接的方式，有利于项目目标成本的建立，控制。
（一）目标成本的建立
目标成本的建立，不仅限于成本目标值的本身，更要关注成本背后的产品目标；目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数，“算了再做”，而不是“做了再算”；成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现目标范围覆盖全成本。
目标的建立需要水平恰当，支持定位、提升价值，既有可行性，又具挑战性，适当考虑风险；结合产品定位确定目标数据，了解市场、结合产品，有充分的数据支持；成本内容明确，（比如同样是高档，各人心中可能不同）；考虑全面，不要漏项；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；最好能结合产品的特点，制定公司通用标准和表格，各项目的不同点在局部作调节器整，可以节省时间，减少误解；尽可能作为职效考核指标。现目前的情况是，几乎所有产地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结算管理行考核，成本目标的建立管理只是一句空话。
目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素。策划、设计阶段进行各阶段的成一测算，各期测算要有对应，比较变化的原因，原则上前期目标控制后期目标。实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是偏差较大的情况下），形成内控目标。
目标的建立可通过正向测算与反向倒逼的方法进行。
正向测算方法：成本首先是由产品的定位与档次决定的，因成本目标与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。前期可参考：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交接资料。还可以参照所掌握的经验数据和项目特征的测算方式。前期工作尽可能做到细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后发生变化而不作预先设定。随着项目的推进，到项目的设计阶段，基本可以根据设计文件对项目费用成本进行细化和较为准确的敲定，从而建立目标。
反向倒逼：先确定销售价格水平，再确定利润要求，然后反推计算成本水平。
（二）目标的分解
目标的分解，一般有：按合同计划分解、按工程实体分解、按考核责任分解等方法。可根据公司及项目的实际情况选择，各种情况具体如下：
1、按合同计划分解——目的：及时掌握实时发生成本、动态监控。
依据甲方的分判与采购计划，内容包括：总目标分解为每个合同项的目标，发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标的确定，招标签约过程事调整（范围调整）
2、按工程实体分解——目的：成本数据合理性判定
依据：项目建设内容如设计图纸及说明，内容：总目标分解为分部分项工程目标，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细分栋分层分构件；时间：为概算或预算完成后分解，招标签约后结算后对比分析。
3、按考核责任分解——目的：落实成本责任考核
依据：部门或岗位成本管理责任考核。内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标，以及辅助管理的工作要求。时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。
一般采用正向测算法的项目按合同计划分解的方法比较多，采用反向倒逼法的按工程实体分解的方法较多，第三种按考核责任分解的与公司有较完善考核制度机制才能实施，使用较少，上面已提到，可结合公司、项目情况决定选用
（三）成本目标的实现：
目标确立后，如何才能得到实现呢？首先，控制产品的标准，落实到设计、选型合约中。具体的做法是在在设计和合约中体现甲方意图，保证设计和施工成果不会出现定位和档次偏差，产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本。
其次，技术、经济相结合的手段保证目标实现，充分掌握技术与市场，保证经济适用性。
另外需加强过程控制，既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现，这里所谓的成本意识就是要考虑性价比。
实行动态监控也是非常有必要的，预测可能的就化，如动态监控的环节，如在招标、施工过程中变更、工程竣工结算等通过控制软件与月报表的形式进行监控。
最后就是偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张、谁举证。
过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标。
二、房地产开发成本控制重点内容与关键环节
房地产项目从立项到后评估，各阶段不同，成本控制的重点也有不同，针对各阶段有重点地提出所要从事成本控制工作的内容，并结合项目实施过程中对关键环节的进行合理的成本管理，以达到成本控制的最终目的。
（一）房地产开发成本控制的重点内容：
立项阶段：成本测算，项目经济性评价；成本目标测算及目标成本拆分
策划阶段：选择性价比最好的产品，制度产品目标与发展计划；
设計阶段：卖什么，设计什么，施工什么；目标成本预算，标底
方案阶段：最经济合理方案，符合项目定位；
初步设计阶段：材料设备的合理选型；
施工图阶段：限额设计，图纸质量和时间保证；根据施工图纸确定成本目标。
发包阶段：通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同价，并根据招标结果调整成本目标。
施工阶段：根据项目合同变更和签证的管理、付款审核；动态调整成本目标。
竣工阶段：结算、索赔办理，项目后评估。
（二）房地产开发成本控制的关键环环节：
1、投入大、点比重大的RC；对关键结构中的结构形式、含钢量的指标等的把控，能有效地控制部分成本。
2、客户敏感的景观、装修：对于较为直观的景观效果，样板房、售楼部等的装修等，直接关系到项目的销售，充分比较投入与产出后，进行合理的配置，有利于项目的销售回款。
总之：项目成本控制贯彻着项目实施的全过程，通过建立目标成本，在项目实施过程的各阶段进行动态管理，把握好产品与成本之间的合理资源配置，保证了产品的品质，节省不必要的成本，从而达到成本控制的目的。