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关于企业战略理论的研究，早期有竞争性战略视角（分析工具是知名的SWOT分析），后来则是战略的产业视角、资源视角、利益相关者视角、商业生态系统视角、制度视角以及其他视角。2016年和2017年国内外相继出版了两本战略畅销书，打破了战略理论研究稍显“寂寞”的局面。它们分别是《战略的本质》和《超越战略》，对战略理论提出了新的理论贡献，为已经相当完善的战略理论大厦继续添砖加瓦。有趣的是，《战略的本质》和《超越战略》分别从不同的视角来思考新时期的企业战略，对比阅读很有启发。
上帝之手：“战略调色板”
《战略的本质》作者是波士顿咨询公司资深合伙人马丁？里维斯等人。波士顿咨询公司创造“矩阵式工具”的优良传统由来已久，书中提出了一个新的“波士顿矩阵”——战略调色板。战略调色板提出了五种截然不同的商业环境，分别对应经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略以及重塑型战略等五种战略管理方式（如图1）。
从战略理论诞生开始，环境因素尤其是产业环境在西方的战略理论中一直占据着重要的位置，这其中成就最显著的是以波特“战略三部曲”为代表的竞争战略学说。《战略的本质》的核心观点也是企业所处环境决定战略，对此该书作了深入的分析，并辅以大量鲜活的、极具说服力的案例，其中也包括了华为、海尔、阿里等中国企业。
这本书有三个突出的特点：
一、战略调色板强调外部环境，但是忽略内部条件 战略调色板最大的特点是强调了环境的因素，它根据环境中可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为经典型战略等五种类型。显然，这是战略调色板最大的创新，它告诫企业要根据不同的环境来采取不同的“战略风格”，对业务多元或者跨区域经营的企业有一定的启发。但是由于过于强调环境，问题也随之而来：环境三要素应该如何量化？例如“可预测性”，如何量化企业对环境的预测能力？同时，预测能力是一个动态过程，随着企业参与竞争的深入，其预测能力可能不断增强，这一变化又如何影响企业的战略选择？这些都是在应用战略调色板过程中的实际问题。
二、《战略的本质》提出了“双元性创新”的概念 “双元性创新”是战略调色板的深入应用。随着企业的经营环境在地理位置、业务组合、产品结构等方面的多样性，企业需要具备运用多种战略方法的能力，实现“双元性创新”则有四种战略（如图2）。
借助外部力量，打造生态系统并制定生态系统的规则，通过采用“外部生态系统”这一方式实现“双元性创新”，典型的就是小米。小米综合运用了战略调色板中的多种战略：采用经典型战略用于手机组装，与最有竞争力的OEM合作提高组装效率；采用适应型战略用于MIUI系统的开发与完善，不断适应用户的需求；采用愿景型战略用于小米手机的整体思路，在原有的红海市场杀出一条血路。
三、战略调色板是战略的哲学而非具体方法论 《战略的本质》一书不排斥旧的理论和方法，而且还将不同类型的战略学说融合到同一体系中。因此，本书提出的工具——战略调色板应该说是“战略的战略”，而对具体战略如何规划和实施并没有给出具体建议。该书的中文名不太贴切，真正体现该书精髓的是英文名——Your Strategy Needs A Strategy（直译为“你的战略需要战略”）。BCG试图创造一种建立在诸多战略理论之上的理论，背后依据的还是多如牛毛的已有理论。
上帝之眼：“三度空间”
新时代下的商业运行逻辑发生了质的变化，企业需要迫切提升自身对新时代竞争的分析和驾驭能力以及对可预测性、可塑性的掌控能力。要达到这一目的，需要新的战略理论并在新的理论框架指导下洞察竞争的本质。
2017年的《超越战略》通过空间构建（先建立起全景的知识结构与格局视野）、机遇洞察（从大空间格局下发现潜在机遇）、企业设计（定位企业的独特价值来源以及企业间的博弈定位）、路径选择（规划选择可行的转换路径）、执行匹配（识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法）、时间驾驭（将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来）六个步骤，建构了新的时空观之下的系统框架。
《超越战略》围绕“三度空间”展开，也有三个突出的特点：
一、从全新的角度看价值创造当今组织发生的两个显著的变化对战略制定产生了重大影响：一是组织从封闭到开放，二是组织从个体到生态系统，这两个变化共同的特征是开放。过去战略的思路相对封闭，导致企业在关注战略时，常常把焦点放在竞争而忽略了合作。《超越战略》之所以命名为“超越战略”，是因为本书三位作者看到了企业竞争（或者说价值创造，本质一样）实际存在三个维度：战略空间（这是通常视角）、商业模式空间以及共生体空间，并认为三个空间都可以创造价值。
“三度空间”是《超越战略》一书最重要的理论创新。不同于以往学者单一的视角，《超越战略》引入了焦点企业、商业生态系统和商业生态簇三层主体，相应划分出战略、商业模式和共生体三大竞争空間，这个框架的创新之处在于：将三种竞争空间视角纳入统一框架之中（以往虽然也有学者或多或少指出多个价值源泉，但却是分离的），指出了价值的不同来源，突破了以往单一视角对商业本质理解和机遇洞察的局限。
二、提出了全新的参照系 《超越战略》提出了竞争的三个维度，即战略空间、商业模式空间以及共生体空间，本质上是提出了企业发展的新参照系，这对拓展企业管理者的思维局限、提高价值管理的“天花板”大有裨益，启发了企业管理者们在运营层面和战略层面在遇到突破困境的时候，可以考虑商业模式、共生体等其他竞争空间。
由于存在三类空间，《超越战略》认为企业思考发展问题可以有两种路径，一是自下而上的焦点思维（即从战略空间出发到商业模式空间和共生体空间），二是自上而下的顶层思维（即从共生体空间出发到商业模式空间和战略空间）。这种研究视野是以往经常被忽视的，具有较大的突破性。
三、提出了具体的方法论 《超越战略》提出了大量具体的工具，操作性很强。比如，它为企业进行多维度的战略设计提供了一套系统方法：从机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配等各个角度提供了理论指导（如图3）。
这套系统方法的创新之处，在于从时空两个维度（也就是双重不确定性）考虑不同情况下的企业战略重点。与战略调色板不同，三度空间认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。因此，仅仅有更大的格局是不够的，还必须有更远的视野。为了获得更远的视野，及本书进一步给出了“时间罗盘”这一工具。在时间罗盘的指引下，以“时间驾驭”为核心，以“空间构建”为起点，企业可以获得从“机遇洞察”到“执行匹配”的完整的行动路线图。一切面向未来，从“未来”看“现在”可谓这一理论的核心特征。
此外，除了方法论以外，这本书还提出了一系列实用的工具，包括颠覆性思维创新图谱、企业-生态系统改进矩阵、转换成本评估工具、生态思维模式分析矩阵、时间驾驭3T模型等，因而这本书不仅具有理论创新，而且具备极强的可操作性，能切实帮助企业进行战略落地。
两种战略观的比较
这两本书不仅内容、视角、理念不同，其背后更是代表了两种不同的战略观，说到底是战略理论的“世界观”不同。 首先，不妨回顾一下战略理论的发展历程（如图4）。
随着定位学派、资源学派等理论的发展并主导战略理论的研究，人们逐渐形成了这样的共识：战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合。
战略驱动力对战略选择的重要意义不言而喻，可以看出，在战略驱动力的理解上，传统的各种战略理论背后都有一个驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，三者选一（这个假设实际上隐含一个前提，就是企业已经存在，然后选择其中一个假设）。这个假设系统不但主导了战略理论近半个世纪的发展，也在实践上深刻影响企业战略的选择。
取决于使命和愿景的战略或者说“愿景驱动型战略”近年来成为战略管理的一个热点。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经说过：企业三基石之一就是远见（Vision，也翻译为“愿景”），即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。曾教授在湖畔大学多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择就是基于“愿景”而不是深入的市场分析（在当时的情境之下也没法分析），其中之一就是阿里云的布局，这是典型的“愿景理念驱动型战略”。
再如“资源能力”分析这一环节，在传统的战略规划中占据重要地位。企业需要花大力气分析和锁定企业内部的资源与能力（或显露或隐藏），然后为现有的资源和能力去寻找可以与之匹配的外部机会（可以称之为“资源能力驱动型战略”）（如图5）。
或者与上述思考过程相反，企业也可以首先锁定一个外部机会，然后努力培育与之匹配的内部资源和能力（可以称之为“环境机会驱动型战略”）（如图6）。
但上述战略思维其实都限制了企业的发展，也成为企业家的思维桎梏。在这种思维的影响下，企业的战略选择通常变成为非常有限的可选集。显然，这是传统的“战略空间”视角。受这一局限，企业战略选择往往找不到更多的突破，突出的表现就是始终在产业的狭窄圈子里兜兜转转而走不出来。
而三度空間之所以称为新战略观的代表，在于在“商业模式”视角和“共生体”视角下，企业战略的可选集得以极大地拓宽，企业所有的利益相关者、利益相关者的利益相关者，以及持续不断的延续都成为企业战略的可选变量，因此战略解集也就更丰富。“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。
三度空间假定在战略制定前企业是“不存在的”（或者从另外一个角度看，企业的边界是不存在的），已有的愿景理念、资源能力、机会环境都是外部因素，这些都是可以设计出来的，其精髓在于：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统当中，由于（移动）互联网的存在以及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙设计这些资源和能力就可以为我所用。“设计思维”可以说是新的战略思维中至关重要的思维。与此相对应，以往由于距离能力圈太远的外部机会，通过重新进行企业设计（尤其是重新设计交易结构）也能从一般机会转化为优质机会。由此，可以得到两种新旧战略观在战略假设、思路路径的差异（如表1）。
战略思维比战略规划本身更加重要，《战略的本质》与《超越战略》底层逻辑的不同之处在于：《战略的本质》用“上帝之手”，根据环境的可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，其大气磅礴的分类能力令人赞叹。尽管视野有一定局限，不过其分类方法令人耳目一新。而《超越战略》首先默认环境就是动态的，而且视野明显突破了战略的范畴，采用“上帝的视角”用“上帝之眼”将思维拓展到了商业生态系统乃至共生体上，从而使企业价值创造的来源更加多元。
上帝之手：“战略调色板”
《战略的本质》作者是波士顿咨询公司资深合伙人马丁？里维斯等人。波士顿咨询公司创造“矩阵式工具”的优良传统由来已久，书中提出了一个新的“波士顿矩阵”——战略调色板。战略调色板提出了五种截然不同的商业环境，分别对应经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略以及重塑型战略等五种战略管理方式（如图1）。
从战略理论诞生开始，环境因素尤其是产业环境在西方的战略理论中一直占据着重要的位置，这其中成就最显著的是以波特“战略三部曲”为代表的竞争战略学说。《战略的本质》的核心观点也是企业所处环境决定战略，对此该书作了深入的分析，并辅以大量鲜活的、极具说服力的案例，其中也包括了华为、海尔、阿里等中国企业。
这本书有三个突出的特点：
一、战略调色板强调外部环境，但是忽略内部条件 战略调色板最大的特点是强调了环境的因素，它根据环境中可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为经典型战略等五种类型。显然，这是战略调色板最大的创新，它告诫企业要根据不同的环境来采取不同的“战略风格”，对业务多元或者跨区域经营的企业有一定的启发。但是由于过于强调环境，问题也随之而来：环境三要素应该如何量化？例如“可预测性”，如何量化企业对环境的预测能力？同时，预测能力是一个动态过程，随着企业参与竞争的深入，其预测能力可能不断增强，这一变化又如何影响企业的战略选择？这些都是在应用战略调色板过程中的实际问题。
二、《战略的本质》提出了“双元性创新”的概念 “双元性创新”是战略调色板的深入应用。随着企业的经营环境在地理位置、业务组合、产品结构等方面的多样性，企业需要具备运用多种战略方法的能力，实现“双元性创新”则有四种战略（如图2）。
借助外部力量，打造生态系统并制定生态系统的规则，通过采用“外部生态系统”这一方式实现“双元性创新”，典型的就是小米。小米综合运用了战略调色板中的多种战略：采用经典型战略用于手机组装，与最有竞争力的OEM合作提高组装效率；采用适应型战略用于MIUI系统的开发与完善，不断适应用户的需求；采用愿景型战略用于小米手机的整体思路，在原有的红海市场杀出一条血路。
三、战略调色板是战略的哲学而非具体方法论 《战略的本质》一书不排斥旧的理论和方法，而且还将不同类型的战略学说融合到同一体系中。因此，本书提出的工具——战略调色板应该说是“战略的战略”，而对具体战略如何规划和实施并没有给出具体建议。该书的中文名不太贴切，真正体现该书精髓的是英文名——Your Strategy Needs A Strategy（直译为“你的战略需要战略”）。BCG试图创造一种建立在诸多战略理论之上的理论，背后依据的还是多如牛毛的已有理论。
上帝之眼：“三度空间”
新时代下的商业运行逻辑发生了质的变化，企业需要迫切提升自身对新时代竞争的分析和驾驭能力以及对可预测性、可塑性的掌控能力。要达到这一目的，需要新的战略理论并在新的理论框架指导下洞察竞争的本质。
2017年的《超越战略》通过空间构建（先建立起全景的知识结构与格局视野）、机遇洞察（从大空间格局下发现潜在机遇）、企业设计（定位企业的独特价值来源以及企业间的博弈定位）、路径选择（规划选择可行的转换路径）、执行匹配（识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法）、时间驾驭（将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来）六个步骤，建构了新的时空观之下的系统框架。
《超越战略》围绕“三度空间”展开，也有三个突出的特点：
一、从全新的角度看价值创造当今组织发生的两个显著的变化对战略制定产生了重大影响：一是组织从封闭到开放，二是组织从个体到生态系统，这两个变化共同的特征是开放。过去战略的思路相对封闭，导致企业在关注战略时，常常把焦点放在竞争而忽略了合作。《超越战略》之所以命名为“超越战略”，是因为本书三位作者看到了企业竞争（或者说价值创造，本质一样）实际存在三个维度：战略空间（这是通常视角）、商业模式空间以及共生体空间，并认为三个空间都可以创造价值。
“三度空间”是《超越战略》一书最重要的理论创新。不同于以往学者单一的视角，《超越战略》引入了焦点企业、商业生态系统和商业生态簇三层主体，相应划分出战略、商业模式和共生体三大竞争空間，这个框架的创新之处在于：将三种竞争空间视角纳入统一框架之中（以往虽然也有学者或多或少指出多个价值源泉，但却是分离的），指出了价值的不同来源，突破了以往单一视角对商业本质理解和机遇洞察的局限。
二、提出了全新的参照系 《超越战略》提出了竞争的三个维度，即战略空间、商业模式空间以及共生体空间，本质上是提出了企业发展的新参照系，这对拓展企业管理者的思维局限、提高价值管理的“天花板”大有裨益，启发了企业管理者们在运营层面和战略层面在遇到突破困境的时候，可以考虑商业模式、共生体等其他竞争空间。
由于存在三类空间，《超越战略》认为企业思考发展问题可以有两种路径，一是自下而上的焦点思维（即从战略空间出发到商业模式空间和共生体空间），二是自上而下的顶层思维（即从共生体空间出发到商业模式空间和战略空间）。这种研究视野是以往经常被忽视的，具有较大的突破性。
三、提出了具体的方法论 《超越战略》提出了大量具体的工具，操作性很强。比如，它为企业进行多维度的战略设计提供了一套系统方法：从机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配等各个角度提供了理论指导（如图3）。
这套系统方法的创新之处，在于从时空两个维度（也就是双重不确定性）考虑不同情况下的企业战略重点。与战略调色板不同，三度空间认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。因此，仅仅有更大的格局是不够的，还必须有更远的视野。为了获得更远的视野，及本书进一步给出了“时间罗盘”这一工具。在时间罗盘的指引下，以“时间驾驭”为核心，以“空间构建”为起点，企业可以获得从“机遇洞察”到“执行匹配”的完整的行动路线图。一切面向未来，从“未来”看“现在”可谓这一理论的核心特征。
此外，除了方法论以外，这本书还提出了一系列实用的工具，包括颠覆性思维创新图谱、企业-生态系统改进矩阵、转换成本评估工具、生态思维模式分析矩阵、时间驾驭3T模型等，因而这本书不仅具有理论创新，而且具备极强的可操作性，能切实帮助企业进行战略落地。
两种战略观的比较
这两本书不仅内容、视角、理念不同，其背后更是代表了两种不同的战略观，说到底是战略理论的“世界观”不同。 首先，不妨回顾一下战略理论的发展历程（如图4）。
随着定位学派、资源学派等理论的发展并主导战略理论的研究，人们逐渐形成了这样的共识：战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合。
战略驱动力对战略选择的重要意义不言而喻，可以看出，在战略驱动力的理解上，传统的各种战略理论背后都有一个驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，三者选一（这个假设实际上隐含一个前提，就是企业已经存在，然后选择其中一个假设）。这个假设系统不但主导了战略理论近半个世纪的发展，也在实践上深刻影响企业战略的选择。
取决于使命和愿景的战略或者说“愿景驱动型战略”近年来成为战略管理的一个热点。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经说过：企业三基石之一就是远见（Vision，也翻译为“愿景”），即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。曾教授在湖畔大学多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择就是基于“愿景”而不是深入的市场分析（在当时的情境之下也没法分析），其中之一就是阿里云的布局，这是典型的“愿景理念驱动型战略”。
再如“资源能力”分析这一环节，在传统的战略规划中占据重要地位。企业需要花大力气分析和锁定企业内部的资源与能力（或显露或隐藏），然后为现有的资源和能力去寻找可以与之匹配的外部机会（可以称之为“资源能力驱动型战略”）（如图5）。
或者与上述思考过程相反，企业也可以首先锁定一个外部机会，然后努力培育与之匹配的内部资源和能力（可以称之为“环境机会驱动型战略”）（如图6）。
但上述战略思维其实都限制了企业的发展，也成为企业家的思维桎梏。在这种思维的影响下，企业的战略选择通常变成为非常有限的可选集。显然，这是传统的“战略空间”视角。受这一局限，企业战略选择往往找不到更多的突破，突出的表现就是始终在产业的狭窄圈子里兜兜转转而走不出来。
而三度空間之所以称为新战略观的代表，在于在“商业模式”视角和“共生体”视角下，企业战略的可选集得以极大地拓宽，企业所有的利益相关者、利益相关者的利益相关者，以及持续不断的延续都成为企业战略的可选变量，因此战略解集也就更丰富。“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。
三度空间假定在战略制定前企业是“不存在的”（或者从另外一个角度看，企业的边界是不存在的），已有的愿景理念、资源能力、机会环境都是外部因素，这些都是可以设计出来的，其精髓在于：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统当中，由于（移动）互联网的存在以及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙设计这些资源和能力就可以为我所用。“设计思维”可以说是新的战略思维中至关重要的思维。与此相对应，以往由于距离能力圈太远的外部机会，通过重新进行企业设计（尤其是重新设计交易结构）也能从一般机会转化为优质机会。由此，可以得到两种新旧战略观在战略假设、思路路径的差异（如表1）。
战略思维比战略规划本身更加重要，《战略的本质》与《超越战略》底层逻辑的不同之处在于：《战略的本质》用“上帝之手”，根据环境的可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，其大气磅礴的分类能力令人赞叹。尽管视野有一定局限，不过其分类方法令人耳目一新。而《超越战略》首先默认环境就是动态的，而且视野明显突破了战略的范畴，采用“上帝的视角”用“上帝之眼”将思维拓展到了商业生态系统乃至共生体上，从而使企业价值创造的来源更加多元。