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1993年，朱兴良在苏州创立金螳螂，名称典故源自成语“螳臂当车”。据金螳螂副总裁、设计研究院执行院长季春华介绍：“这个成语现在被释义为自不量力，其实完整的故事中，螳螂挡车后，齐庄公说‘此为人而，必为天下勇武矣’，然后回车而避之。”
作为国内首批致力于公装的民营建筑装饰企业，20世纪90年代，金螳螂的竞争对手以国企为主，80%的市场份额被拥有深厚背景的设计院和工程单位握在手中。不过，这些“国字号”的弱项也很明显：缺乏精益求精的服务意识。金螳螂抓住这一点，尝试升级业主体验与服务质量，谋求生存壮大。
在当時，中国的建筑装饰产业已形成建筑建造、室内设计、工程落地三大独立板块，朱兴良颇具战略眼光，提出在原有工程业务的基础上组建设计研究院，并打破室内设计与工程落地“分头出击”的传统模式，倡导“联合作战”。
“联合作战”可省去业主与设计单位、工程公司双向沟通的时间，并在总公司调度下，实现设计与工程无缝衔接，有效缩短项目进度。此外，金螳螂集中实行工程垂直管理模式，各项目都由总部统一管理，放弃业内盛行的“挂靠”和“转包”，避免工程质量失控。季春华坦言，其他民营公司也曾效仿“联合作战”，但由于没做到“一杆子插到底”，都以失败而告终。千禧年后，随着国内市场化与招投标制度的完善，金螳螂逐渐脱颖而出。
2006年11月，金螳螂在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国第一家上市的建筑装饰公司。通过承揽中高端城市商业综合体和酒店的室内装饰等项目，金螳螂多年业绩增速保持在30%以上，装饰业务的利润率亦在17%左右。
“我们信奉优胜劣汰，无论在顺境还是逆境，都要比竞争对手更快速有效地发现问题、挑战问题、解决问题，实现自我提升。”用季春华的话来说，这就是所谓的“螳螂进化论”。
顺境掩盖的痼疾
标准缺失与拆改管控不到位，成为金螳螂向更高层次“进化”的瓶颈。
国内市场对于装饰的需求主要源自两方面：一是新开发建筑的初始装饰需求；二是存量建筑改建、扩建而形成的更新需求。
“装饰行业具备非常强的消费属性。”季春华介绍，一个建筑在完整的生命周期内，基本会有5次以上的装饰需求：一般酒店8年左右装饰一次；住宅15年左右装饰一次；娱乐场所约5年装饰一次。虽然装饰行业的驱动力较为分散，但新兴需求一直都在增长，特别是在公装领域。
公装即“公共建筑装饰装修”。与2C端的家装领域相比，特点在于体量大、成本高，项目营收远超家装。也正因此，品牌口碑成为业主选择公装企业的重要依据。此外，公装市场与经济发展的大环境有着密切联系。在季春华的记忆中，2005年到2010年是公装领域的“黄金五年”，也是金螳螂的快速发展期。中国建筑装饰行业协会数据显示，“十一五”期间，伴随着中国经济的快速增长，城市化进程不断加快。随着北京奥运会、上海世博会等大型国际活动的举办和环渤海区域开发的启动，公装市场每年以10%的速度增长，到“十一五”末期，市场规模已达1.03万亿元。
盘子越来越大，有良好品牌信誉度的公装企业却很少。据统计，全国装饰行业企业约 13.2 万家，其中上市企业仅30余家。位列前三甲的金螳螂、亚厦股份、广田集团都是主要从事公装的企业。
优质的客户体验与服务质量是金螳螂的品牌护城河。那段时期，金螳螂在招投标过程中的品牌优势明显，公司承接了鸟巢、国家大剧院、国家博物馆、人民大会堂、凤凰传媒大厦、无锡灵山梵宫等知名项目。然而，季春华发现，随着项目数量与规格的提升，与“消费升级”同时到来的是业主的“审美升级”，业主逐渐开始对设计与工程落地过程中细节方面的把控越来越严要求越来越高。
金螳螂第六设计院副院长刘正长期在工程落地一线。在他看来，要满足业主提出的精细化要求，设立统一的设计与施工标准是基础前提。“以土建为例，由于国内的土建标准参差不齐，一旦遗漏机电或布线这些功能性内容，在实际施工过程中就会造成与设计图纸相冲突的情况，导致工程卡壳。”同时，国内的施工单位和工程术语与国际标准存在很大出入，国外的设计方案要在国内落地总是困难重重，导致金螳螂多次痛失与海外知名设计机构合作的机会。
“比标准缺失更棘手的是拆改。”刘正坦言，一个项目从设计到落地，能否盈利取决于安全和拆改两方面。安全方面有严格的施工管理体系把控，而拆改一直是难以根治的“顽疾”，常常由于施工人员没有读懂设计图纸，设计师又无法常驻施工现场解答，导致施工人员产生设计认知上的“代沟”。为了赶进度，一些施工人员会按自己的理解进行操作，结果与业主想要呈现的效果不符。“遇到这种情况，只能进行二次拆改，除了严重影响工程进度，巨额的拆改费用都得由公司承担。”
标准缺失与拆改管控不到位，是公装企业施工过程中的通病。在市场成熟度较低，只追求奢华效果的“粗放型”年代，业主对于细节偏差的容忍度较高，只要吻合设计基调，通常不会进行大规模拆改。但在精细化时代，任何误差都会导致设计效果的走样。这两个问题逐渐成为影响金螳螂向更高层次“进化”的瓶颈与威胁。
启动“中场发动机”
要让深化设计真正起效，除了确立设计施工标准，还要建立一套完整的复合型人才培养体系。
其实，针对上述问题，建筑装饰教科书已在理论层面给出解决方案——设立深化设计岗位。深化设计的定义是：在室内设计图的基础上，结合生产、安装现场的实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化设计师要协调工程落地效果，满足业主和设计师的要求，监督相关产品的设计规范和生产安装规范，并在现场指导生产和安装施工。
“纸上谈兵很容易，实际操作难度很大。”刘正坦言，完善设计图纸势必要统一标准，这又回到了标准缺失的老问题。其次，“指导现场施工”也不是轻描淡写就能实现的。现实中，深化设计师要拥有室内设计师的良好审美能力与业务基本功，还要具备丰富的现场施工经验，能够在施工人员“铸成大错”前看出端倪，并在协调阶段做好设计师、业主与施工人员的三方沟通。刘正在入职金螳螂前，曾在北京某知名建筑装饰公司担任深化设计师。在他眼中，很多装饰企业设立的是“伪深化设计”岗位，其职能仅停留在设计图纸更新及装饰物料下单等初级功能，一些企业甚至将深化设计师与项目经理混为一谈。 要让深化设计真正起效，除了确立设计施工标准，还要建立一套完整的复合型人才培养体系。虽然操作难度极高，但金螳螂认同深化设计的功能定位。2008年，当整个行业在服务升级的困顿中犹豫不决时，金螳螂决定在设计研究院旗下组建深化设计团队，而接下这块“难啃的骨头”的人，正是季春华。
标准捍卫者 “同行做不成的事情，未必我们就做不成。”季春华“挑战不可能”的第一步，就是为深化设计制定岗位标准。业内评价金螳螂，常说的两个字是“规范”。特别是在工程施工方面，从施工现场环境到人员着装，再到规范施工的要求，金螳螂有一套细致的标准，名为“2080管理体系”。
“2080”分别是指项目进度到20%和80%的重点阶段，所在岗位必须完成的工作。季春华介绍，无论是负责进度的项目经理、主抓施工生产的现场经理，还是负责项目财务的预决算人员，2080管理体系都会针对不同岗位制定不同的标准化操作内容，同时又在业务交叉点给予统一的工作标准，这就令各个岗位像齿轮一样咬合在一起，实现完整联动。
深化设计的“入编”填补了2080管理体系中设计师与施工人员之间的“咬合空白”。根据深化设计的岗位要求，深化设计师在0～20的阶段，需完成读图、答疑交底、机电图整理、末端定位等工作；在20～80阶段需完成经营点深化、深加工图纸、两图一表及木石下单等内容。深化设计师以2080管理体系所规定的工程单位与专业术语为基准，将图纸进行可落地化的重新“演绎”。这些标准化的“度量衡”与施工人员的施工标准共通，这在较大程度上防止了“设计认知代沟”的出现与项目卡壳的发生。同时，在质量规范方面，2080管理体系的要求远比同行业甚至国家标准更高。
“要求明确，当遇到由非金螳螂工程部门负责的施工部分时，深化设计师也必须将这些部分统一纳入深化落地的范畴。比如天花板上的喷淋点位必须居中对称，以确保符合审美效果与金螳螂的消防安全要求。很多外部施工单位觉得我们吹毛求疵，但深化设计师作为标准的捍卫者，有义务帮助业主做好设计落地过程中的规范工作。”刘正说。
培养复合型人才 建筑装饰是实践性很强的行业，很多企业看重“人来了就能上手”。而金螳螂提倡“人是资本，不是成本”。在季春华看来，培养新人好处有二：一是亲手培养起的人才更加认同公司文化，也能更有效地管理；二是可以强化人才与企业之间的感情，建立归属感，最大限度保持队伍的稳定性。目前，金螳螂100%的项目经理与80%以上的中高层都由公司内部提拔而来，忠诚度非常高。在季春华的蓝图中，深化设计岗位的人才储备与培养，沿袭了金螳螂“从‘新’开始”的原则，实行三年三步走机制。
“今年应届毕业生的初次岗位培训已经结束，收编深化设计岗的有130多人。”金螳螂每年会与江苏多家高校定点合作，挑选具备良好功底的室内设计系应届毕业生作为深化设计预备人才，并在入职第一年接受“青苗计划”等系统性岗位培训，内容包括岗位规章、工程规范与2080管理体系标准的学习等，为第二阶段的实操进行知识储备。
在第二年的“现场深化”阶段，除了积累实操经验，季春华加入了“师徒制”的“传帮带”模式。“深化设计70%的工作都靠沟通解决，但沟通技巧无标准可言。”虽然有2080管理体系作为业务流程标准，但每个项目的实际情况不同，比如在海南的项目需注意防潮、有政府背景的项目要注意工期，这就需要深化设计师做好与项目经理、施工人员的内部协调，以及业主方、机电各专业负责人的外部衔接。在“传帮带”模式下，无论是专业术语的运用还是话术表达，都由师父带着徒弟在实战场景中口口相传，达到岗位沟通技能的有效传授。值得一提的是，在资深深化设计师的工资组成中，还有专属的“传帮带津贴”。行政部门会定期对“师徒小组”进行评估，以“传帮带”津贴的形式激励师父“带徒弟”的热情，形成人才培养的良性循环。
在季春华的人才培养计划中，第三年是“确定职业方向，定向培养”。在这一阶段，公司将提供一次“转职”的机会。深化设计师可以根据个人所长，选择继续留在深化设计岗位深入发展、返回设计研究院成为室内设计师，或是转入工程管理部门。通过晋升通道模型，深化设计师可以非常清楚自己所在位置和下一阶段要成长的路线。
“现在，金螳螂拥有600多位深化设计师。无论是在项目上还是人才培养上，深化设计岗位都被金螳螂内部戏称为‘中场发动机’。作为复合型人才的造血中枢，深化设计除了自我供血外，还能为其他业务部门输血。年轻人才可以先在深化设计岗位了解从设计到施工落地各个环节的实际操作，并找到自己的职业目标。我们则给予更多的选择与更大的发挥空间，这是比较理想的双赢模式。”季春华说。
引进来，走出去 如今，深化设计成为金螳螂“引进来，走出去”整体业务布局的关键环节，这是季春华在一开始没有想到的。随着深化设计在项目中的作用日趋明显，这一发展路径似乎也在情理之中。
由于国外实行建筑设计与室内设计一体化发展模式，建筑设计师承揽了室内设计的部分，落地时则将建筑建造与室内工程一并完成。另一方面，国外行业规范成熟，拥有统一的设计与建造标准，在这样的情境下，并不需要深化设计这一岗位。
“但到了中国，情况就不一样了。”季春华说，“国内施工讲究效率，如果有深化设计师在海外设计机构与施工现场之间进行协调，落地效果和施工效率将会提升几倍甚至几十倍。”在承接国家博物馆项目时，刘正曾亲身感受过深化设计在海外设计方案落地过程中的重要作用。“当时我们与一家名为GMP的德国设计机构合作。现场遇到问题后，项目经理只能向GMP層层上报，花费一个月才能等来解决方案。深化设计师介入后，除了统一设计图纸与施工流程标准，还针对问题提前预设多套解决方案，直接通过电话和邮件让GMP选择并确认，在一周内就解决了问题。”
凭借深化设计，金螳螂“get”了将海外机构设计方案在国内高效且完美落地的能力。2013年，金螳螂以7500万美元成功收购了全球最大的酒店设计公司美国HBA 70%的股权，成为国内建筑装饰行业唯一收购国际知名设计机构的企业。通过帮助HBA实现在中国的深化设计，金螳螂进一步提升了在国内高端酒店设计和工程落地上的领先优势。同时，金螳螂借助HBA在全球的24个子公司，开启全球业务布局。如今，无论是洛杉矶、伦敦、东京这样的国际城市，还是在塞班岛、夏威夷这样的旅游胜地，由HBA设计、金螳螂施工的项目已遍布全球。
强者未必恒强
螳螂捕蝉，黄雀在后。居安思危是“螳螂进化论”的核心之一。
金螳螂2017年的财报显示，公司实现营业收入20 9.96億元，比上年同期增加7.12%；实现营业利润 23.35亿元，比上年同期增加17.17%。室内设计板块的产值接近20亿元，工程施工板块的产值达300亿元。此外，凭借上海中心、上海迪士尼乐园、杭州G20峰会主会场、三亚国际财经论坛中心等大型项目，金螳螂荣获2017年度13项有“中国建筑装饰奥斯卡”之称的鲁班奖。
然而，季春华与其他管理层成员一样，有着强烈的危机意识。“有人说‘强者恒强’，我看未必。对于传统行业的龙头，背后有无数双眼睛虎视眈眈。特别是在互联网时代，螳螂捕蝉黄雀在后的剧情每天都在上演。”如同深化设计诞生于顺境中，居安思危一直是“螳螂进化论”的核心思想之一。
实际上，自2014年至今，国内公装行业的大环境由顺转逆。在反腐与“八项规定”的影响下，以星级饭店、酒店为代表的高端装饰需求有所下降。但凭借深化设计所主导的业务能力升级，使得金螳螂在国家级建筑和大型会议场馆建设方面的竞争力突出，加之海外市场的快速拓展，金螳螂方能始终保持增长态势。
谈到下一个“进化点”时，季春华认为应该是技术的升级。“3D打印、虚拟现实和大数据在未来都会对建筑装饰行业产生深远影响。传统的CAD制图技术已经无法满足数字化时代的需求。”近年来通过与HBA的合作，季春华发现BIM技术非常适合助推深化设计工作的数字化升级。BIM是“建筑信息化模型”的英文简称，这项技术能够为项目参建各方提供数据化协同平台，将工程项目在全生命周期中各个不同阶段集成在一个模型中，为设计和施工提供相互协调的信息数据。
作为国内第一批引入BIM技术的企业，从去年开始，金螳螂已在上海中心、珠江新城、成都阿玛尼酒店等重点项目中对其进行试点应用。“建筑装饰业已迈入利用数字化技术升级服务质量的时代。我们鼓励和支持深化设计师们参加‘BIM专业技术能力考试’，用最新的科技武装自己，也由此实现金螳螂未来的技术进化。”季春华说。
作为国内首批致力于公装的民营建筑装饰企业，20世纪90年代，金螳螂的竞争对手以国企为主，80%的市场份额被拥有深厚背景的设计院和工程单位握在手中。不过，这些“国字号”的弱项也很明显：缺乏精益求精的服务意识。金螳螂抓住这一点，尝试升级业主体验与服务质量，谋求生存壮大。
在当時，中国的建筑装饰产业已形成建筑建造、室内设计、工程落地三大独立板块，朱兴良颇具战略眼光，提出在原有工程业务的基础上组建设计研究院，并打破室内设计与工程落地“分头出击”的传统模式，倡导“联合作战”。
“联合作战”可省去业主与设计单位、工程公司双向沟通的时间，并在总公司调度下，实现设计与工程无缝衔接，有效缩短项目进度。此外，金螳螂集中实行工程垂直管理模式，各项目都由总部统一管理，放弃业内盛行的“挂靠”和“转包”，避免工程质量失控。季春华坦言，其他民营公司也曾效仿“联合作战”，但由于没做到“一杆子插到底”，都以失败而告终。千禧年后，随着国内市场化与招投标制度的完善，金螳螂逐渐脱颖而出。
2006年11月，金螳螂在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国第一家上市的建筑装饰公司。通过承揽中高端城市商业综合体和酒店的室内装饰等项目，金螳螂多年业绩增速保持在30%以上，装饰业务的利润率亦在17%左右。
“我们信奉优胜劣汰，无论在顺境还是逆境，都要比竞争对手更快速有效地发现问题、挑战问题、解决问题，实现自我提升。”用季春华的话来说，这就是所谓的“螳螂进化论”。
顺境掩盖的痼疾
标准缺失与拆改管控不到位，成为金螳螂向更高层次“进化”的瓶颈。
国内市场对于装饰的需求主要源自两方面：一是新开发建筑的初始装饰需求；二是存量建筑改建、扩建而形成的更新需求。
“装饰行业具备非常强的消费属性。”季春华介绍，一个建筑在完整的生命周期内，基本会有5次以上的装饰需求：一般酒店8年左右装饰一次；住宅15年左右装饰一次；娱乐场所约5年装饰一次。虽然装饰行业的驱动力较为分散，但新兴需求一直都在增长，特别是在公装领域。
公装即“公共建筑装饰装修”。与2C端的家装领域相比，特点在于体量大、成本高，项目营收远超家装。也正因此，品牌口碑成为业主选择公装企业的重要依据。此外，公装市场与经济发展的大环境有着密切联系。在季春华的记忆中，2005年到2010年是公装领域的“黄金五年”，也是金螳螂的快速发展期。中国建筑装饰行业协会数据显示，“十一五”期间，伴随着中国经济的快速增长，城市化进程不断加快。随着北京奥运会、上海世博会等大型国际活动的举办和环渤海区域开发的启动，公装市场每年以10%的速度增长，到“十一五”末期，市场规模已达1.03万亿元。
盘子越来越大，有良好品牌信誉度的公装企业却很少。据统计，全国装饰行业企业约 13.2 万家，其中上市企业仅30余家。位列前三甲的金螳螂、亚厦股份、广田集团都是主要从事公装的企业。
优质的客户体验与服务质量是金螳螂的品牌护城河。那段时期，金螳螂在招投标过程中的品牌优势明显，公司承接了鸟巢、国家大剧院、国家博物馆、人民大会堂、凤凰传媒大厦、无锡灵山梵宫等知名项目。然而，季春华发现，随着项目数量与规格的提升，与“消费升级”同时到来的是业主的“审美升级”，业主逐渐开始对设计与工程落地过程中细节方面的把控越来越严要求越来越高。
金螳螂第六设计院副院长刘正长期在工程落地一线。在他看来，要满足业主提出的精细化要求，设立统一的设计与施工标准是基础前提。“以土建为例，由于国内的土建标准参差不齐，一旦遗漏机电或布线这些功能性内容，在实际施工过程中就会造成与设计图纸相冲突的情况，导致工程卡壳。”同时，国内的施工单位和工程术语与国际标准存在很大出入，国外的设计方案要在国内落地总是困难重重，导致金螳螂多次痛失与海外知名设计机构合作的机会。
“比标准缺失更棘手的是拆改。”刘正坦言，一个项目从设计到落地，能否盈利取决于安全和拆改两方面。安全方面有严格的施工管理体系把控，而拆改一直是难以根治的“顽疾”，常常由于施工人员没有读懂设计图纸，设计师又无法常驻施工现场解答，导致施工人员产生设计认知上的“代沟”。为了赶进度，一些施工人员会按自己的理解进行操作，结果与业主想要呈现的效果不符。“遇到这种情况，只能进行二次拆改，除了严重影响工程进度，巨额的拆改费用都得由公司承担。”
标准缺失与拆改管控不到位，是公装企业施工过程中的通病。在市场成熟度较低，只追求奢华效果的“粗放型”年代，业主对于细节偏差的容忍度较高，只要吻合设计基调，通常不会进行大规模拆改。但在精细化时代，任何误差都会导致设计效果的走样。这两个问题逐渐成为影响金螳螂向更高层次“进化”的瓶颈与威胁。
启动“中场发动机”
要让深化设计真正起效，除了确立设计施工标准，还要建立一套完整的复合型人才培养体系。
其实，针对上述问题，建筑装饰教科书已在理论层面给出解决方案——设立深化设计岗位。深化设计的定义是：在室内设计图的基础上，结合生产、安装现场的实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化设计师要协调工程落地效果，满足业主和设计师的要求，监督相关产品的设计规范和生产安装规范，并在现场指导生产和安装施工。
“纸上谈兵很容易，实际操作难度很大。”刘正坦言，完善设计图纸势必要统一标准，这又回到了标准缺失的老问题。其次，“指导现场施工”也不是轻描淡写就能实现的。现实中，深化设计师要拥有室内设计师的良好审美能力与业务基本功，还要具备丰富的现场施工经验，能够在施工人员“铸成大错”前看出端倪，并在协调阶段做好设计师、业主与施工人员的三方沟通。刘正在入职金螳螂前，曾在北京某知名建筑装饰公司担任深化设计师。在他眼中，很多装饰企业设立的是“伪深化设计”岗位，其职能仅停留在设计图纸更新及装饰物料下单等初级功能，一些企业甚至将深化设计师与项目经理混为一谈。 要让深化设计真正起效，除了确立设计施工标准，还要建立一套完整的复合型人才培养体系。虽然操作难度极高，但金螳螂认同深化设计的功能定位。2008年，当整个行业在服务升级的困顿中犹豫不决时，金螳螂决定在设计研究院旗下组建深化设计团队，而接下这块“难啃的骨头”的人，正是季春华。
标准捍卫者 “同行做不成的事情，未必我们就做不成。”季春华“挑战不可能”的第一步，就是为深化设计制定岗位标准。业内评价金螳螂，常说的两个字是“规范”。特别是在工程施工方面，从施工现场环境到人员着装，再到规范施工的要求，金螳螂有一套细致的标准，名为“2080管理体系”。
“2080”分别是指项目进度到20%和80%的重点阶段，所在岗位必须完成的工作。季春华介绍，无论是负责进度的项目经理、主抓施工生产的现场经理，还是负责项目财务的预决算人员，2080管理体系都会针对不同岗位制定不同的标准化操作内容，同时又在业务交叉点给予统一的工作标准，这就令各个岗位像齿轮一样咬合在一起，实现完整联动。
深化设计的“入编”填补了2080管理体系中设计师与施工人员之间的“咬合空白”。根据深化设计的岗位要求，深化设计师在0～20的阶段，需完成读图、答疑交底、机电图整理、末端定位等工作；在20～80阶段需完成经营点深化、深加工图纸、两图一表及木石下单等内容。深化设计师以2080管理体系所规定的工程单位与专业术语为基准，将图纸进行可落地化的重新“演绎”。这些标准化的“度量衡”与施工人员的施工标准共通，这在较大程度上防止了“设计认知代沟”的出现与项目卡壳的发生。同时，在质量规范方面，2080管理体系的要求远比同行业甚至国家标准更高。
“要求明确，当遇到由非金螳螂工程部门负责的施工部分时，深化设计师也必须将这些部分统一纳入深化落地的范畴。比如天花板上的喷淋点位必须居中对称，以确保符合审美效果与金螳螂的消防安全要求。很多外部施工单位觉得我们吹毛求疵，但深化设计师作为标准的捍卫者，有义务帮助业主做好设计落地过程中的规范工作。”刘正说。
培养复合型人才 建筑装饰是实践性很强的行业，很多企业看重“人来了就能上手”。而金螳螂提倡“人是资本，不是成本”。在季春华看来，培养新人好处有二：一是亲手培养起的人才更加认同公司文化，也能更有效地管理；二是可以强化人才与企业之间的感情，建立归属感，最大限度保持队伍的稳定性。目前，金螳螂100%的项目经理与80%以上的中高层都由公司内部提拔而来，忠诚度非常高。在季春华的蓝图中，深化设计岗位的人才储备与培养，沿袭了金螳螂“从‘新’开始”的原则，实行三年三步走机制。
“今年应届毕业生的初次岗位培训已经结束，收编深化设计岗的有130多人。”金螳螂每年会与江苏多家高校定点合作，挑选具备良好功底的室内设计系应届毕业生作为深化设计预备人才，并在入职第一年接受“青苗计划”等系统性岗位培训，内容包括岗位规章、工程规范与2080管理体系标准的学习等，为第二阶段的实操进行知识储备。
在第二年的“现场深化”阶段，除了积累实操经验，季春华加入了“师徒制”的“传帮带”模式。“深化设计70%的工作都靠沟通解决，但沟通技巧无标准可言。”虽然有2080管理体系作为业务流程标准，但每个项目的实际情况不同，比如在海南的项目需注意防潮、有政府背景的项目要注意工期，这就需要深化设计师做好与项目经理、施工人员的内部协调，以及业主方、机电各专业负责人的外部衔接。在“传帮带”模式下，无论是专业术语的运用还是话术表达，都由师父带着徒弟在实战场景中口口相传，达到岗位沟通技能的有效传授。值得一提的是，在资深深化设计师的工资组成中，还有专属的“传帮带津贴”。行政部门会定期对“师徒小组”进行评估，以“传帮带”津贴的形式激励师父“带徒弟”的热情，形成人才培养的良性循环。
在季春华的人才培养计划中，第三年是“确定职业方向，定向培养”。在这一阶段，公司将提供一次“转职”的机会。深化设计师可以根据个人所长，选择继续留在深化设计岗位深入发展、返回设计研究院成为室内设计师，或是转入工程管理部门。通过晋升通道模型，深化设计师可以非常清楚自己所在位置和下一阶段要成长的路线。
“现在，金螳螂拥有600多位深化设计师。无论是在项目上还是人才培养上，深化设计岗位都被金螳螂内部戏称为‘中场发动机’。作为复合型人才的造血中枢，深化设计除了自我供血外，还能为其他业务部门输血。年轻人才可以先在深化设计岗位了解从设计到施工落地各个环节的实际操作，并找到自己的职业目标。我们则给予更多的选择与更大的发挥空间，这是比较理想的双赢模式。”季春华说。
引进来，走出去 如今，深化设计成为金螳螂“引进来，走出去”整体业务布局的关键环节，这是季春华在一开始没有想到的。随着深化设计在项目中的作用日趋明显，这一发展路径似乎也在情理之中。
由于国外实行建筑设计与室内设计一体化发展模式，建筑设计师承揽了室内设计的部分，落地时则将建筑建造与室内工程一并完成。另一方面，国外行业规范成熟，拥有统一的设计与建造标准，在这样的情境下，并不需要深化设计这一岗位。
“但到了中国，情况就不一样了。”季春华说，“国内施工讲究效率，如果有深化设计师在海外设计机构与施工现场之间进行协调，落地效果和施工效率将会提升几倍甚至几十倍。”在承接国家博物馆项目时，刘正曾亲身感受过深化设计在海外设计方案落地过程中的重要作用。“当时我们与一家名为GMP的德国设计机构合作。现场遇到问题后，项目经理只能向GMP層层上报，花费一个月才能等来解决方案。深化设计师介入后，除了统一设计图纸与施工流程标准，还针对问题提前预设多套解决方案，直接通过电话和邮件让GMP选择并确认，在一周内就解决了问题。”
凭借深化设计，金螳螂“get”了将海外机构设计方案在国内高效且完美落地的能力。2013年，金螳螂以7500万美元成功收购了全球最大的酒店设计公司美国HBA 70%的股权，成为国内建筑装饰行业唯一收购国际知名设计机构的企业。通过帮助HBA实现在中国的深化设计，金螳螂进一步提升了在国内高端酒店设计和工程落地上的领先优势。同时，金螳螂借助HBA在全球的24个子公司，开启全球业务布局。如今，无论是洛杉矶、伦敦、东京这样的国际城市，还是在塞班岛、夏威夷这样的旅游胜地，由HBA设计、金螳螂施工的项目已遍布全球。
强者未必恒强
螳螂捕蝉，黄雀在后。居安思危是“螳螂进化论”的核心之一。
金螳螂2017年的财报显示，公司实现营业收入20 9.96億元，比上年同期增加7.12%；实现营业利润 23.35亿元，比上年同期增加17.17%。室内设计板块的产值接近20亿元，工程施工板块的产值达300亿元。此外，凭借上海中心、上海迪士尼乐园、杭州G20峰会主会场、三亚国际财经论坛中心等大型项目，金螳螂荣获2017年度13项有“中国建筑装饰奥斯卡”之称的鲁班奖。
然而，季春华与其他管理层成员一样，有着强烈的危机意识。“有人说‘强者恒强’，我看未必。对于传统行业的龙头，背后有无数双眼睛虎视眈眈。特别是在互联网时代，螳螂捕蝉黄雀在后的剧情每天都在上演。”如同深化设计诞生于顺境中，居安思危一直是“螳螂进化论”的核心思想之一。
实际上，自2014年至今，国内公装行业的大环境由顺转逆。在反腐与“八项规定”的影响下，以星级饭店、酒店为代表的高端装饰需求有所下降。但凭借深化设计所主导的业务能力升级，使得金螳螂在国家级建筑和大型会议场馆建设方面的竞争力突出，加之海外市场的快速拓展，金螳螂方能始终保持增长态势。
谈到下一个“进化点”时，季春华认为应该是技术的升级。“3D打印、虚拟现实和大数据在未来都会对建筑装饰行业产生深远影响。传统的CAD制图技术已经无法满足数字化时代的需求。”近年来通过与HBA的合作，季春华发现BIM技术非常适合助推深化设计工作的数字化升级。BIM是“建筑信息化模型”的英文简称，这项技术能够为项目参建各方提供数据化协同平台，将工程项目在全生命周期中各个不同阶段集成在一个模型中，为设计和施工提供相互协调的信息数据。
作为国内第一批引入BIM技术的企业，从去年开始，金螳螂已在上海中心、珠江新城、成都阿玛尼酒店等重点项目中对其进行试点应用。“建筑装饰业已迈入利用数字化技术升级服务质量的时代。我们鼓励和支持深化设计师们参加‘BIM专业技术能力考试’，用最新的科技武装自己，也由此实现金螳螂未来的技术进化。”季春华说。