处于低行业集中度的企业都在痛苦地挣扎，贝发、携程网、如家、娃哈哈等企业却脱颖而出。
　　行业集中度一般是指在一个行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。一般而言，高市场集中度意味着行业已进入成熟期并处于寡头垄断阶段，业内市场机会已经很少；中度的市场集中度意味着行业在发展变化，业内竞争激烈，品牌处于从分散到集中的途中，行业正处于垄断竞争阶段，此时对强势品牌是一次机会，对普通品牌而言，则可能是威胁；低市场集中度意味着大中小各类企业面临的机会相对较多，但环境比较错综复杂，企业必须仔细分析低市场集中度的行业的环境，深入分析造成各品牌市场份额低下的原因，结合自身优势，才可能从中找出真正的市场机会。
　　目前低行业集中度的企业，仅仅靠价格战、资源战、人海战进行恶性竞争，在营销方法、营销手段、品牌诉求、品牌传播、终端促销上出现了严重的同质化，低行业集中度的企业如何从这种混乱的拼杀中杀出一条血路，成功地实现突围，迅速成为行业的领导者呢?
　　
　　在供应链重组中寻找空间
　　
　　供应链是一种在上游供应商、制造商、渠道商、终端、顾客之间创造价值与重组价值的方法与工具。供应链越长越扩散，就越要求供应链上的不同类型的企业采取同样的标准，好让每个供应链的每个环节都能一环扣一环地毫无摩擦、毫无损耗地循环往复地进行下去。水平式地互创价值是供应链的核心内容。
　　目前国内文具行业属于低集中度行业，国内文具行业缺乏有影响力的强势文具品牌。杭州贝发集团通过整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，实现国内文具销售的突破性增长，成为了中国第一品牌文具供应商。
　　贝发集成供应链的商业模式的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。利用奥运会文具独家供应商的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的集成供应链的商业模式。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统，贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。
　　发集团运用供应链重组商业模式的成功，应验了一句俗话：“借力使力不费力”。
　　低集中度行业的企业通过供应链进行资源重组要注意以下几个要点：
　　一是一旦建立了这种供应链的基本模式，就全力做好三件事。第一就是与供应商合作，要求他们尽量压低生产成本；第二就是无论制造商和分销商在任何角落，供应链的组织者都要将品种做到最全、服务做得最好、成本降到最低、摩擦也减到最低；第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这些信息传达给所有的供应商、制造商、分销商，让每一个环节的货物准备充足。
　　二是要量力而行，每个供应链变革的发起者要量力而行，做好战略规划与步骤，切忌盲目行事。
　　三是通过供应链进行资源重组的方式与渠道很多，要根据企业的实际情况灵活运用，可以通过兼并收购、参股控股、托管、松散联盟等多种方式实现资源重组，目的与标准就是要达到最优化。
　　
　　满足更多的小众市场
　　
　　如果说蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么“长尾理论”讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。“长尾理论”是将原先不怎么被重视的那80％非关键的市场和低收益客户等用新技术串起来进行个性化定制来满足他们的需求，“积少成多，涓涓细流，汇聚成河”。许许多多的小众市场聚合在一起就成了一个庞大的市场。
　　携程网卡是根据长尾理论原理设计的，它将不被人们重视的80％的分散市场，通过网上网下结合的紧密，实现了传统产业与互联网新经济的无缝、高效、完美的对接。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；后来又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。携程网并不是一家真正意义上的网站，而是用互联网武装起来的旅行服务公司，更像是用互联网进行传统行业资源整合的资本运营者。2000年携程的员工不足100人，后来上升到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司和单纯的网站难望其项背。
　　对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，就是在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到准确的结合点。携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。
　　边际投人更小，边际利润更大，个性化生产，这些是长尾理论的关键。实现这一关键的关键是必须依靠新技术才能实现，没有新技术支撑，就无法实现低成本的个性化定制。大规模定制理论的前提是：通过数字化网络的“边际成本递减”这一低成本扩张特性，小批量创意产品的低成本化生产，取得类似“大规模”那样的成本优势成为可能。这就为个性化的小生产，提供了在被压置了近三百年后重新复活的机会。
　　
　　嫁接连锁加盟模式
　　
　　许多国家的特许经营的触角已经遍及了几乎所有的零售业和服务业，并且正以非常快的速度向其他领域快速扩张。特许经营在全球都获得一致的欢迎，其主要原因在于特许经营既可以作为一种企业经营管理的模式有利于企业的快速发展，成长和扩张。据国际特许经营协会IFA调查统计，通过连锁加盟方式创业的成功率在75％以上，自由创业的成功率只有20％左右。
　　酒店业是一个远离了新经济，没有技术含量、门坎低、又立足于一个老得不能再老的低集中度的劳动密集性行业，如家采取了嫁接方法，将世界上比较成熟的连锁加盟商业模式嫁接到酒店业。其实在中国的产品零售业连锁加盟比较普遍，如家将其应用在经济型酒店则是一个大胆的创新。
　　如家进入酒店业的时候，全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80％～90％，但是如家商业模式的价值就是通过商业模式的变革来引发了低档酒店业的洗牌，在这种环境中，原有的市场占有基础将不复存在，如家从而造就了新的商业机会，从红海中挖掘了新的蓝海。如家的成功再一次向人们昭示，行业的选择并不重要，商业模式的选择才是至关重要的，好的模式可以带来组合聚变，快速进行突围，如家迅速迈进了低档酒店业的知名品牌行列。 　　企业如何运用连锁加盟的方法进行商业模式的创新或者再造呢?笔者认为以下几个方面值得思考与重视：
　　一是连锁加盟的商业模式必须有创新和排它性，必须结合本行业进行创新，并对同行设置经营和技术的障碍与壁垒，防止同行模仿和跟进；
　　二是必须从消费者价值出发，连锁加盟商业模式必须能够满足目标消费者的需求，在为消费者创造价值的同时实现企业的价值；
　　三是连锁加盟商业模式的设计必须具备造血功能，也就是说必须具备持续盈利能力；
　　四是连锁加盟商业模式必须有综合整合各类资源的能力；
　　五是一个好的连锁加盟商业模式至少要满足两个必要条件：第一、连锁加盟商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是加盟店机械地拼凑在一起组成的一盘散沙；第二、连锁加盟商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各加盟店用品牌、技术、经营技巧等有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环的强大无比的整体。
　　
　　打造渠道联销体
　　
　　现在进入了渠道为王的时代，渠道不但是竞争对手之间相互展开激烈争夺的阵地，而且在制造商与分销商之间也存在着不断的博弈与拉锯战。通过渠道重组的方法进行商业模式的重构，是通过对商品流通环节的价值链和利益链的重新设计与调整，让渠道各方的利益最大化。
　　娃哈哈首创的联销体商业模式堪称中国营销奇迹。从1994年开始，和诸多处于低集中度行业的企业一样，深受应收款之害的娃哈哈开始突围，建立了“联销体”营销模式。其做法是在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地“画地为牢”，经销商严禁向区外市场销售娃哈哈产品，否则将受到严厉处罚。
　　对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。
　　联销体的商业模式确立之后，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅没有一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到两千人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……
　　通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场占有率和品牌建设均取得了巨大成功，从一个低行业集中度的乳业中一个小小的校办工厂一跃成为乳业的领导品牌。
　　在娃哈哈的联销体商业模式中我们可以获得两点深刻的启示：一是“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”；二是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。
　　娃哈哈首创的“渠道联销体”商业模式被认为是当今最有价值的渠道模式创新方法，其他低行业集中度的企业在借鉴这种商业模式时要特别注意以下几点：
　　一是要设计一套合理的联销体利益分配机制。利益冲突是联销体商业模式是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至是市场动乱。
　　二是要设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。
　　三是注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断，另一方面不可避免地增加了流通成本，建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。
　　四是在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。
　　五是联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。
　　
　　运用终端突围
　　
　　产品生产出来的根本目的是进行销售，让消费者选择和购买。消费者购买产品的行为最终是发生在终端里。好的终端给消费者营造的是一种家的感觉，品牌就通过导购员和终端的店面这个关键环节传播给了消费者。一股低集中度行业的企业在高空的、线上的宣传推广力度不够，在此情况下，可以通过终端的创新来实现品牌突围。
　　地板行业有三千家企业，没有一家企业的市场份额超过了10％，属于典型的低集中度行业。大自然地板十年前只是一个作坊式的小工厂，目前已经建立了遍布全国的1000多家地板专卖店、68个一级客户服务中心和138个售后服务站，产品遍布全国168个大中型城市。大自然超越其他同类品牌靠形象代言人、广告“轰炸”的传统粗放式品牌传播与推广，进行终端地面战，花时间与精力研究消费者，靠终端、靠服务赢得顾客，树立品牌。大自然不但重视门店的硬件建设，同样非常注重提升经销商及导购人员素质等软终端建设，大自然创立了一个终端决战的商业模式。
　　终端的建设不仅仅是硬件建设，更主要的是终端软件建设。所有终端要有一个统帅的灵魂，这个灵魂就是品牌的核心价值。如何利用品牌的灵魂来统帅、拉动和管理销售终端?
　　要点一：终端要具有规范性。比如麦当劳就有一本厚达385页的《麦当劳手册》，有效的保证了连锁店经营和服务的标准化。
　　要点：终端要具有创新性。随着产品、终端同质化越来越严重，只有靠终端的创新性来制造足够的差异性以激发消费者的购买欲望，同时通过终端的创新可以促进品牌的提升。
　　要点三：终端要融合品牌文化。对比“广告+形象代言人”的品牌传播模式，顾客在门店中领略到的品牌信息更为丰富，企业的品牌文化将会在销售终端上经受最有效的考验。
　　要点四：营销队伍建设要随之跟上。高效的内部人员管理可以克服服务的可变性。终端在做好管理人员、导购员的挑选、培训、全方位的评估与考核、激励的同时，要用企业制度和企业文化对员工进行熏陶和训练，也要对员工的发展负责。
　　
　　结束语
　　
　　中国处于低集中度的行业太多，处于这些行业内的企业都在痛苦地挣扎，都在寻找突围和超上越竞争对手的方法与策略。没有万能的放之四海而皆准的方法与策略，企业只能根据自身的实际情况进行策略的有机组合。