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知识型员工的管理之道不是以岗位为核心，而是以“人”作为HR管理的核心。
根据公司的需要，分解合并各项工作任务，形成岗位；根据岗位上需要的人员数目，形成编制；根据各岗位之间的关系，形成科层制的组织结构；根据岗位职级给付工资……传统的人力资源的管理体系能够适应管理知识型员工的需要么?
过去几年中，知识型员工离职后，相当一部分是回归大学校园，那里似乎比企业更加适合他们。那么大学校园，或者医院、科研机构有哪些值得企业效仿的呢?他们的秘诀就是，以“人”作为人力资源管理的核心，而不是以岗位为核心。
第一，建立以人为核心的职系职级体系，形成尊重知识型员工的组织文化。
毫无疑问，所有的人都承认大学校园、医院和科研机构里崇尚知识至上，那些学问卓著的员工受到了广泛的尊重。这种对知识型员工的高度尊重从根本上来讲是来自于他们对社会、对组织的贡献能力，大学和医院据此给予了他们相应的头衔，而这种头衔又在某种程度上与传统科层制中的某些岗位相对应，以便明确知识型员工的组织地位，无论他们是否承担管理职责，他们的这种地位都不受影响。这种基于员工个人知识和能力的职系职级体系，是对员工个人价值的肯定，是一种永恒的荣誉。这种不可剥夺的永恒荣誉辅以配套的薪酬福利待遇，自然受到其他员工的羡慕和尊重。
传统的职系职级体系更多的是以工作内容，而非员工的知识和能力为评价基础。一方面，这样的评价体系忽视了同岗位上员工知识和能力的差异性，不同的员工可能作出不同的贡献。这种对贡献差异的抹煞不符合知识型员工的特点，也不利于鼓励员工持续提升自己的知识和能力，创造更佳的业绩。另一方面，这样的评价体系通常会陷入“管人高于管事”的误区，这样就抹煞了知识型员工的重要性。所以，建立起以个人知识和能力为评价基础的职系职级，给予知识型员工相应的“头衔”就十分必要。通过建立新的职系职级，他们的头衔更加符合知识型员工的特征，同时也可以丝毫不比经理们逊色，比如高级顾问、高级工程师，必要的时候比经理们更加响亮，比如首席科学家等，这样的头衔可能与传统科层制中的总经理、副总经理是一样的级别。而且这种头衔不因为承担的管理职责变化而受到影响。
第二，建立与新的职系职级体系配套的薪酬福利体系，形成鼓励员工不断提升个人知识和能力的制度化体系。
仅仅是以人为核心的职系职级体系还不够，大学或者医院的其他人力资源管理制度，比如薪酬福利制度也更多的是以这种基于个人的职级制度作为基础，而非完全以基于岗位的职级制度作为基础的。正因为如此，才形成了大学和医院里对知识的尊重氛围。
企业里也应该建立起根据员工的知识和能力支付薪酬的体系，员工的薪酬福利中应当有相当的一部分来自于他们的知识和能力。而这部分薪酬福利不因为员工承担的管理职责，即在传统科层制中的位置而受到影响，这样的制度安排才可以逐步建立起尊重知识和能力的文化，也有利于鼓励知识型员工持续的提升自己的知识和能力。
第三，让知识型员工从复杂的人际关系和审批程序中解放出来，建立最便于发挥其价值的组织结构。
既然知识型员工在很多时候发挥着比传统的管理人员更重要的价值，那么组织结构当然不必遵循传统的科层制模式。大学和医院常常因为某一两个专家的创意而设立专门的研究中心，配备必要的辅助人员。这些研究中心也许人数很少，但是他们在财务、人事上具有很大的自主权，可以不必在复杂的人际关系和审批程序上花费很多时间，以便他们能够专心研究。
企业当然也可以这样做。可以为那些具有很好创意的人设立专门的部门或者小组，给予他们财务保障和人事自主权。他们不必隶属于某个机构，而可以直接隶属于公司。
对于很多知识型员工而言，不必拘泥于传统的岗位说明书划定的范围，如果他的能力很强，可以因人任事，给予他额外的任务。也可以把一个知识型员工不擅长、不感兴趣的工作交给其他擅长和感兴趣的员工来做。一切都是为了更好的发挥每个知识型员工的特长，获得最大的有效产出。
第四，根据员工所具有的能力来确定岗位编制，而不是僵硬的根据岗位编制来限制员工人数。
传统的人力资源管理体系往往会通过控制岗位编制来限制员工人数，因为他们把员工看成是成本，可是在知识型企业中，员工更多的是投资。比如贸易企业，增加一个业务人员，他可以开发新的客户，甚至新的产品，所以更多的是增加一个利润来源，而不是简单的增加了成本。一个医院，即使有了一个优秀的牙科医生，它还可以继续招聘优秀的牙科医生，它可能设立两个牙科科室，以便增加患者的选择，也可以根据医生的能力不同，分成拔牙和镶牙两个不同的特色门诊。所以，对于知识型员工招聘，更多的要看到现有的员工能力上有什么不足，招聘的新人是否有助于企业形成更强大的能力，如果编制不够，那么就修改编制而不是拒绝新的员工。
第五，少关注知识型员工的工作过程，更多的关注他的绩效结果。
关于体力劳动者的绩效管理，如何衡量他的工作过程、工作结果已经有了很成熟的办法。可是类似管理人员、IT人员、医生、教授，我们无法监督他们的过程，因为很多过程在他们的大脑里，我们看不到。而且他们往往是某个领域的专家，即使能够看到他们的思考过程，也无助于他们创造出更好的绩效。所以，对于知识型员工，少去试图监控他的工作过程，还是给予他明确的结果要求，等着看他的结果吧。
第六，更加注重薪酬机制中的福利因素，而不是激励因素。
知识型员工们努力工作的主要目的不是为了获得更多的金钱，尽管他们在成功之后也确实希望得到经济上的回报。工作上的成就感要超过经济上的成就感带来的快感。大学和医院的教授们的薪酬水平较之企业而言，并没有什么优势，只是他们的稳定程度要高于企业的薪酬制度。为经济压力所迫而取得的研究成果常常是基础不够扎实，而是为了快速获得回报制造出来的“方便面”。所以，人力资源部门所要做的事情就是，保证他们不为衣食所忧，以免他们不能专心工作，或者急于求成。很多国际性企业给予研究人员、销售人员以稳定而优厚的薪酬收入，保证他们能够安心工作，同时在他们获得成就后给予长期性的激励，以保证他们能够继续做他们喜欢做的事情。
责编／马薪婷
根据公司的需要，分解合并各项工作任务，形成岗位；根据岗位上需要的人员数目，形成编制；根据各岗位之间的关系，形成科层制的组织结构；根据岗位职级给付工资……传统的人力资源的管理体系能够适应管理知识型员工的需要么?
过去几年中，知识型员工离职后，相当一部分是回归大学校园，那里似乎比企业更加适合他们。那么大学校园，或者医院、科研机构有哪些值得企业效仿的呢?他们的秘诀就是，以“人”作为人力资源管理的核心，而不是以岗位为核心。
第一，建立以人为核心的职系职级体系，形成尊重知识型员工的组织文化。
毫无疑问，所有的人都承认大学校园、医院和科研机构里崇尚知识至上，那些学问卓著的员工受到了广泛的尊重。这种对知识型员工的高度尊重从根本上来讲是来自于他们对社会、对组织的贡献能力，大学和医院据此给予了他们相应的头衔，而这种头衔又在某种程度上与传统科层制中的某些岗位相对应，以便明确知识型员工的组织地位，无论他们是否承担管理职责，他们的这种地位都不受影响。这种基于员工个人知识和能力的职系职级体系，是对员工个人价值的肯定，是一种永恒的荣誉。这种不可剥夺的永恒荣誉辅以配套的薪酬福利待遇，自然受到其他员工的羡慕和尊重。
传统的职系职级体系更多的是以工作内容，而非员工的知识和能力为评价基础。一方面，这样的评价体系忽视了同岗位上员工知识和能力的差异性，不同的员工可能作出不同的贡献。这种对贡献差异的抹煞不符合知识型员工的特点，也不利于鼓励员工持续提升自己的知识和能力，创造更佳的业绩。另一方面，这样的评价体系通常会陷入“管人高于管事”的误区，这样就抹煞了知识型员工的重要性。所以，建立起以个人知识和能力为评价基础的职系职级，给予知识型员工相应的“头衔”就十分必要。通过建立新的职系职级，他们的头衔更加符合知识型员工的特征，同时也可以丝毫不比经理们逊色，比如高级顾问、高级工程师，必要的时候比经理们更加响亮，比如首席科学家等，这样的头衔可能与传统科层制中的总经理、副总经理是一样的级别。而且这种头衔不因为承担的管理职责变化而受到影响。
第二，建立与新的职系职级体系配套的薪酬福利体系，形成鼓励员工不断提升个人知识和能力的制度化体系。
仅仅是以人为核心的职系职级体系还不够，大学或者医院的其他人力资源管理制度，比如薪酬福利制度也更多的是以这种基于个人的职级制度作为基础，而非完全以基于岗位的职级制度作为基础的。正因为如此，才形成了大学和医院里对知识的尊重氛围。
企业里也应该建立起根据员工的知识和能力支付薪酬的体系，员工的薪酬福利中应当有相当的一部分来自于他们的知识和能力。而这部分薪酬福利不因为员工承担的管理职责，即在传统科层制中的位置而受到影响，这样的制度安排才可以逐步建立起尊重知识和能力的文化，也有利于鼓励知识型员工持续的提升自己的知识和能力。
第三，让知识型员工从复杂的人际关系和审批程序中解放出来，建立最便于发挥其价值的组织结构。
既然知识型员工在很多时候发挥着比传统的管理人员更重要的价值，那么组织结构当然不必遵循传统的科层制模式。大学和医院常常因为某一两个专家的创意而设立专门的研究中心，配备必要的辅助人员。这些研究中心也许人数很少，但是他们在财务、人事上具有很大的自主权，可以不必在复杂的人际关系和审批程序上花费很多时间，以便他们能够专心研究。
企业当然也可以这样做。可以为那些具有很好创意的人设立专门的部门或者小组，给予他们财务保障和人事自主权。他们不必隶属于某个机构，而可以直接隶属于公司。
对于很多知识型员工而言，不必拘泥于传统的岗位说明书划定的范围，如果他的能力很强，可以因人任事，给予他额外的任务。也可以把一个知识型员工不擅长、不感兴趣的工作交给其他擅长和感兴趣的员工来做。一切都是为了更好的发挥每个知识型员工的特长，获得最大的有效产出。
第四，根据员工所具有的能力来确定岗位编制，而不是僵硬的根据岗位编制来限制员工人数。
传统的人力资源管理体系往往会通过控制岗位编制来限制员工人数，因为他们把员工看成是成本，可是在知识型企业中，员工更多的是投资。比如贸易企业，增加一个业务人员，他可以开发新的客户，甚至新的产品，所以更多的是增加一个利润来源，而不是简单的增加了成本。一个医院，即使有了一个优秀的牙科医生，它还可以继续招聘优秀的牙科医生，它可能设立两个牙科科室，以便增加患者的选择，也可以根据医生的能力不同，分成拔牙和镶牙两个不同的特色门诊。所以，对于知识型员工招聘，更多的要看到现有的员工能力上有什么不足，招聘的新人是否有助于企业形成更强大的能力，如果编制不够，那么就修改编制而不是拒绝新的员工。
第五，少关注知识型员工的工作过程，更多的关注他的绩效结果。
关于体力劳动者的绩效管理，如何衡量他的工作过程、工作结果已经有了很成熟的办法。可是类似管理人员、IT人员、医生、教授，我们无法监督他们的过程，因为很多过程在他们的大脑里，我们看不到。而且他们往往是某个领域的专家，即使能够看到他们的思考过程，也无助于他们创造出更好的绩效。所以，对于知识型员工，少去试图监控他的工作过程，还是给予他明确的结果要求，等着看他的结果吧。
第六，更加注重薪酬机制中的福利因素，而不是激励因素。
知识型员工们努力工作的主要目的不是为了获得更多的金钱，尽管他们在成功之后也确实希望得到经济上的回报。工作上的成就感要超过经济上的成就感带来的快感。大学和医院的教授们的薪酬水平较之企业而言，并没有什么优势，只是他们的稳定程度要高于企业的薪酬制度。为经济压力所迫而取得的研究成果常常是基础不够扎实，而是为了快速获得回报制造出来的“方便面”。所以，人力资源部门所要做的事情就是，保证他们不为衣食所忧，以免他们不能专心工作，或者急于求成。很多国际性企业给予研究人员、销售人员以稳定而优厚的薪酬收入，保证他们能够安心工作，同时在他们获得成就后给予长期性的激励，以保证他们能够继续做他们喜欢做的事情。
责编／马薪婷