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内容摘要：现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，企业的经营者要掌握危机管理意识管理技巧，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。本文从企业危机管理的产生、必要性和管理体制方面对企业危机管理进行了分析，由此可以看到企业危机管理在现代企业管理中发挥了重要作用。
关键词：诚信 预警机制 危机处理
Abstract：Nowadays, the society is developing with high intense competition, and the economic life are becoming more complex and changeable . Organizations within the unpredictable environment need to have awareness of crisis, and managerial techniques. In that case, they could face the crisis without doubt and win the surviving opportunities. The article analyzed the organizational crisis management through the birth-stage, necessary condition, and managerial system three aspects. Therefore, it could be seen that the organizational crisis management plays an important part in the modern organization management.
Key Words：Credit Crisis The early-warning mechanism Crisis management
一、企业危机管理理论体系
(一)企业危机管理的定义
企业危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面：第一,危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。第二,危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。第三,在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机。第四,当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。第五,危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。
(二)企业危机管理理论体系
上个世纪60年代初,美国学者把危机管理作为决策学的一分支,率先从企业组织因素的角度对企业领导行为有效性的差异进行了研究,并建立了一个指标体系来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误等现象,开创了对企业危机管理理论进行研究的先河。后来,日本学者鬼井利明、加拿大学者豪斯和费德勒等对此进行了不同层面的研究。我国学者(早期代表人物:佘廉教授)对企业危机管理的研究起步较晚,始于20世纪90年代。近年来,人们对危机管理研究已经整合了诸如管理学、公共关系学、财务管理学、心理学、传播学、法律等多学科门类的知识,渐渐形成了一套综合性的跨学科理论体系。企业危机管理理论是一个整合性、操作性、动态性较强的理论,是现代管理科学研究的一个新方向。目前,鉴于企业危机管理理论对企业健康、持续发展的重要性,理论或其实施策略正处于国内外诸多学者的研究之中,其研究的层面是广泛性的,有的侧重于计算机软件模拟,有的侧重于实证研究等方面,这无疑对于企业的健康、持续发展有着重要的指导意义。
二、企业危机管理存在的问题及成因
(一)企业危机管理存在的问题
1.处理危机事件的措施不及时
国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相对于国外企业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪忧。当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2％；企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案的占25.2％；企业按照内部现行的处理机制进行处理的39.3％；只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
2.对高层、中层管理人员的离职危机准备不足
高层、中层管理人员对企业的影响深远，从企业的发展战略规划到计划的落实都离不开高层、中层管理人员的长期谋划。因此，管理人员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。而我国仅有17.2％的企业在平时比较注重培养管理人员的连续性培养； 18.2％的企业对企业重要管理人员的意外离职持不在意态度；47.9％的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；另有14.4％采用由管理会直接决定的方式。
3.诚信危机处理不当
近两年来，波及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越频繁发生。不断暴露的企业危机和行业危机揭示了企业管理中的很多本质问题。目前之所以那么多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是为了谋取短期利润，视消费者的安全、健康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难以控制的危机。
4.危机预警机制不健全
目前市场竞争日趋激烈，企业需要建立危机预警机制。可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。具体表现为：一是风险分析及风险评估认识不足。二是企业危机意识有待加强。在顺利发展中，很少有企业去营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生各种危机的可能性，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。三是企业在设置危机管理机构方面重视不够。危机管理机构在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。我国多数企业一般是在爆发危机后成立危机管理机构，所以对危机的应变能力会受到一定的影响。
5.缺乏危机管理的应变策略
危机无处不在，我们只能最大限度地避免危机、减少损失，但无法完全杜绝危机的存在，因此，企业应该有一整套危机应急预案。虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是处理危机的基本框架是大同小异的。因此，加强企业危机管理对企业健康发展尤为重要和迫切。
(二)企业危机管理问题的成因
1.特珠的体制导致国有企业对环境变化不灵敏
体制约束和产权现状是引起国有企业危机的重要原因。改革开放20多年来国有企业的改革虽然经过扩大企业自主权、利改税第二步、承包制、转换内部经营机制以及建立现代企业制度等多个改革步骤，但国有企业在计划经济时期固有的特征和弊端并没有从根本上革除，而是在原有的基础上变换着新的形式继续在市场经济的条件下起着负面作用。
2.核心竞争能力不足
企业核心能力理论由美国学者哈默于1990年提出后，很快引起理论界和企业界的高度重视。企业核心能力说从更深层次上揭示了企业的本质，即企业是各种能力的总和。核心能力是企业的无形资产，是企业特性化发展的产物，是企业各类资源的完美结合，在企业的成长过程中得到完善和升华。面对知识经济大潮，许多企业对如何利用互联网等技术提升企业竞争力缺少心理和技术准备。信息技术的出现导致企业经营方式变化不断加快是当前企业变革的大趋势。反应的灵活性和速度是当前企业竞争优势的重要来源。
3.适应市场机制的企业文化尚未确立
企业文化是企业在长期的生产经营中，所创造和逐渐形成的并为企业全体职工所认同和遵循的，具有本企业特色的精神和某种物化的精神。它包含价值观念、经营理念、企业精神以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。由于长期的计划经济体制和一刀切的国家直接管理方式，国有企业过分依赖政府，导致许多国有企业的企业文化“千企一面”，脱离企业实际，具有浓厚的意识形态色彩。国有企业还没有成熟的参与市场经济竞争的观念和经验，直接限制了国有企业建立有自身特色的的企业文化。
4.缺乏危机公关的基本技能
企业产生危机并不可怕，怕的就是企业没有引起足够重视而导致危机信息的肆意传播，特别是尚未定论的信息对企业形象来说往往是致命的，因而危机公关的重要任务就是快速反应、及时解决、有效控制舆论。危机公关的首要原则是:在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题。同时，在实际操作中应十分注重沟通和信息公开。
三、企业危机管理案例及其分析—丰田汽车漏油事件
(一)案例概述
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。
2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”
5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。
6月29日，一汽丰田汽车销售公司（以下简称“一汽丰田”）在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。
(二)案例分析
在整个“锐志漏油事件”中，我认为一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，但并未引起一汽丰田的重视。没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。最后，和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。
四、企业危机管理的对策
(一) 建立健全突发事件预警与防范机制
建立健全突发事件预警与防范机制，富有应变能力的决策系统和及时畅通得沟通系统，以提高处理突发事件的预警和防范能力。无数案例经验证明，建立危机预警机制，及时寻找危机根源，本质及表现形式，弄清危机的类型及特征，并分析它们所造成的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策，通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业生存和发展地重要内容。
(二)致力建设与危机管理相适应的企业文化
将创新与不断变革作为企业文化的核心。将创新与变革作为企业的基本价值观或文化的核心组成部分，并在企业管理制度中鼓励革新，是预防思维固化和自满情绪的有效方式之一。企业的信息化己经成为现代企业致力的基础。大公司要切实加强企业信息化建设，运用计算机和网络等信息化手段，尽快建立和完善企业的电子交易、货物配送、客户服务等信息系统，实现现金、设计工艺和流程的信息化管理。
(三)不断提高企业核心竞争力
确立自身优势，果断从非优势业务退出。敢于创新是一个好的企业品质。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
(四)加强危机的事后管理
突发事件地危机事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体措施继续关注，关心和安抚公众和相关利益群体，做好恢复和提升企业形象的事后管理外，还应该包括对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全面的评价，分析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，及时总结经验教训，修改和完善危机管理制度中存在的缺陷，并提出相应的改革措施，以提升企业危机管理能力。
危机带给企业并非全然都是负面的影响，要看企业如何去应变与管理它。企业若能从平日积极训练员工的危机处理与应变能力，并主动管理各利益关系人与企业间的互动关系，即使危机来临，相信企业必然能够化险为夷。任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。没有经历过危机的企业不是成熟的企业。只要企业建立健全了有效的危机管理机制，就能够成为一家真正具有综合竞争能力的企业。
参考文献：
1．权石俊.企业危机管理革命[M].新华出版社，2005
2．张存禄.企业管理经典案例评析[M].中国人民大学出版社，2004
3．（美）罗伯特希斯.危机管理[M].中信出版社，2001
4．（美）劳伦斯巴顿.组织危机管理[M].清华大学出版社，2002
5．周三多.管理学[M].复旦大学出版社，2004
6．朱延智.企业危机管理[M].中国纺织出版社，2003
7．王方华、陈继祥.战略管理[M].上海交通大学出版社，2003
8．魏杰.论企业危机及其防范[J].现代财经.2004（9）
关键词：诚信 预警机制 危机处理
Abstract：Nowadays, the society is developing with high intense competition, and the economic life are becoming more complex and changeable . Organizations within the unpredictable environment need to have awareness of crisis, and managerial techniques. In that case, they could face the crisis without doubt and win the surviving opportunities. The article analyzed the organizational crisis management through the birth-stage, necessary condition, and managerial system three aspects. Therefore, it could be seen that the organizational crisis management plays an important part in the modern organization management.
Key Words：Credit Crisis The early-warning mechanism Crisis management
一、企业危机管理理论体系
(一)企业危机管理的定义
企业危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面：第一,危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。第二,危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。第三,在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机。第四,当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。第五,危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。
(二)企业危机管理理论体系
上个世纪60年代初,美国学者把危机管理作为决策学的一分支,率先从企业组织因素的角度对企业领导行为有效性的差异进行了研究,并建立了一个指标体系来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误等现象,开创了对企业危机管理理论进行研究的先河。后来,日本学者鬼井利明、加拿大学者豪斯和费德勒等对此进行了不同层面的研究。我国学者(早期代表人物:佘廉教授)对企业危机管理的研究起步较晚,始于20世纪90年代。近年来,人们对危机管理研究已经整合了诸如管理学、公共关系学、财务管理学、心理学、传播学、法律等多学科门类的知识,渐渐形成了一套综合性的跨学科理论体系。企业危机管理理论是一个整合性、操作性、动态性较强的理论,是现代管理科学研究的一个新方向。目前,鉴于企业危机管理理论对企业健康、持续发展的重要性,理论或其实施策略正处于国内外诸多学者的研究之中,其研究的层面是广泛性的,有的侧重于计算机软件模拟,有的侧重于实证研究等方面,这无疑对于企业的健康、持续发展有着重要的指导意义。
二、企业危机管理存在的问题及成因
(一)企业危机管理存在的问题
1.处理危机事件的措施不及时
国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相对于国外企业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪忧。当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2％；企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案的占25.2％；企业按照内部现行的处理机制进行处理的39.3％；只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
2.对高层、中层管理人员的离职危机准备不足
高层、中层管理人员对企业的影响深远，从企业的发展战略规划到计划的落实都离不开高层、中层管理人员的长期谋划。因此，管理人员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。而我国仅有17.2％的企业在平时比较注重培养管理人员的连续性培养； 18.2％的企业对企业重要管理人员的意外离职持不在意态度；47.9％的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；另有14.4％采用由管理会直接决定的方式。
3.诚信危机处理不当
近两年来，波及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越频繁发生。不断暴露的企业危机和行业危机揭示了企业管理中的很多本质问题。目前之所以那么多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。比如，产品质量问题、夸大甚至是虚假广告宣传问题、售后服务问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是为了谋取短期利润，视消费者的安全、健康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难以控制的危机。
4.危机预警机制不健全
目前市场竞争日趋激烈，企业需要建立危机预警机制。可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。具体表现为：一是风险分析及风险评估认识不足。二是企业危机意识有待加强。在顺利发展中，很少有企业去营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生各种危机的可能性，用理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。三是企业在设置危机管理机构方面重视不够。危机管理机构在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。我国多数企业一般是在爆发危机后成立危机管理机构，所以对危机的应变能力会受到一定的影响。
5.缺乏危机管理的应变策略
危机无处不在，我们只能最大限度地避免危机、减少损失，但无法完全杜绝危机的存在，因此，企业应该有一整套危机应急预案。虽然危机产生的原因各有不同，种类也是千变万化，没有任何一套方案是以不变应万变，但是处理危机的基本框架是大同小异的。因此，加强企业危机管理对企业健康发展尤为重要和迫切。
(二)企业危机管理问题的成因
1.特珠的体制导致国有企业对环境变化不灵敏
体制约束和产权现状是引起国有企业危机的重要原因。改革开放20多年来国有企业的改革虽然经过扩大企业自主权、利改税第二步、承包制、转换内部经营机制以及建立现代企业制度等多个改革步骤，但国有企业在计划经济时期固有的特征和弊端并没有从根本上革除，而是在原有的基础上变换着新的形式继续在市场经济的条件下起着负面作用。
2.核心竞争能力不足
企业核心能力理论由美国学者哈默于1990年提出后，很快引起理论界和企业界的高度重视。企业核心能力说从更深层次上揭示了企业的本质，即企业是各种能力的总和。核心能力是企业的无形资产，是企业特性化发展的产物，是企业各类资源的完美结合，在企业的成长过程中得到完善和升华。面对知识经济大潮，许多企业对如何利用互联网等技术提升企业竞争力缺少心理和技术准备。信息技术的出现导致企业经营方式变化不断加快是当前企业变革的大趋势。反应的灵活性和速度是当前企业竞争优势的重要来源。
3.适应市场机制的企业文化尚未确立
企业文化是企业在长期的生产经营中，所创造和逐渐形成的并为企业全体职工所认同和遵循的，具有本企业特色的精神和某种物化的精神。它包含价值观念、经营理念、企业精神以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。由于长期的计划经济体制和一刀切的国家直接管理方式，国有企业过分依赖政府，导致许多国有企业的企业文化“千企一面”，脱离企业实际，具有浓厚的意识形态色彩。国有企业还没有成熟的参与市场经济竞争的观念和经验，直接限制了国有企业建立有自身特色的的企业文化。
4.缺乏危机公关的基本技能
企业产生危机并不可怕，怕的就是企业没有引起足够重视而导致危机信息的肆意传播，特别是尚未定论的信息对企业形象来说往往是致命的，因而危机公关的重要任务就是快速反应、及时解决、有效控制舆论。危机公关的首要原则是:在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题。同时，在实际操作中应十分注重沟通和信息公开。
三、企业危机管理案例及其分析—丰田汽车漏油事件
(一)案例概述
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。
2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”
5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。
6月29日，一汽丰田汽车销售公司（以下简称“一汽丰田”）在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。
(二)案例分析
在整个“锐志漏油事件”中，我认为一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，但并未引起一汽丰田的重视。没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。最后，和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。
四、企业危机管理的对策
(一) 建立健全突发事件预警与防范机制
建立健全突发事件预警与防范机制，富有应变能力的决策系统和及时畅通得沟通系统，以提高处理突发事件的预警和防范能力。无数案例经验证明，建立危机预警机制，及时寻找危机根源，本质及表现形式，弄清危机的类型及特征，并分析它们所造成的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策，通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业生存和发展地重要内容。
(二)致力建设与危机管理相适应的企业文化
将创新与不断变革作为企业文化的核心。将创新与变革作为企业的基本价值观或文化的核心组成部分，并在企业管理制度中鼓励革新，是预防思维固化和自满情绪的有效方式之一。企业的信息化己经成为现代企业致力的基础。大公司要切实加强企业信息化建设，运用计算机和网络等信息化手段，尽快建立和完善企业的电子交易、货物配送、客户服务等信息系统，实现现金、设计工艺和流程的信息化管理。
(三)不断提高企业核心竞争力
确立自身优势，果断从非优势业务退出。敢于创新是一个好的企业品质。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
(四)加强危机的事后管理
突发事件地危机事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体措施继续关注，关心和安抚公众和相关利益群体，做好恢复和提升企业形象的事后管理外，还应该包括对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全面的评价，分析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，及时总结经验教训，修改和完善危机管理制度中存在的缺陷，并提出相应的改革措施，以提升企业危机管理能力。
危机带给企业并非全然都是负面的影响，要看企业如何去应变与管理它。企业若能从平日积极训练员工的危机处理与应变能力，并主动管理各利益关系人与企业间的互动关系，即使危机来临，相信企业必然能够化险为夷。任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。没有经历过危机的企业不是成熟的企业。只要企业建立健全了有效的危机管理机制，就能够成为一家真正具有综合竞争能力的企业。
参考文献：
1．权石俊.企业危机管理革命[M].新华出版社，2005
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