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集团企业HR管理难题
在中国经济的快速发展过程中，万科、海尔、联想等一大批本土企业迅速崛起，从单体企业发展扩张成为大型集团化企业，并逐步走出国门，融入经济全球化的进程中。这些成果都与其自身成功地进行了集团化人力资源管理息息相关。由于集团企业与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，在人力资源管理业务过程中，集团企业也必将面临系列特殊的管理难点和困惑，例如：集团企业在管理中如何避免“一放就乱、一管就死”现象的发生?如何充分体现集团企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化，等等。
若想从根本上解决集团企业管理过程中所遇到的上述困惑与难题，须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除阻碍集团发展的绊脚石。
信息化项目前期准备
当人力资源管理者发现集团企业中诸多的管理难点并意识到需要借助信息化的手段来帮助解决这些问题的时候，这仅仅是万里长征的第一步。要想最终取得信息化的最终成功，还有三条决定性的基础要素，第一条：取得领导(总经理或董事长)的支持；第二条：思考如何取得领导的支持；第三条：采取哪些实际行动赢得领导的支持。
开展信息化建设在获得集团领导全力支持的前提下，首先要做好充分的准备工作。现将决定项目成败的要点概括如下：
●明确目标、抓住重点、总体规划、分步实施、滚动发展、快速见效
“明确目标、抓住重点”就是说项目的目标要明确、可达成、可衡量，不能指望通过一个项目就解决人力资源管理的所有问题。不能西瓜芝麻一把抓，解决问题要分轻重缓急。特别是作为—个全集团运作的大项目，一定要分清各层级、各部门在项目中的分工内容和工作重点，扮演好各自在项目中的角色。
“总体规划”不仅仅是指制定整体的工作计划、方案，更重要的是对那些可能会影响全局的重要元素进行明确的定义和统一规则，例如：组织架构编码规则、岗位(职位)编码规则、人员编码规则、合同(协议)编码规则、系统操作用户命名及授权规则、全局公共变量。
“分步实施”是指针对每个实施点来说，要遵循“由简到繁、由浅至深”的原则，不能片面追求进度，囫囵吞枣一起上，最终因消化不良而失败。
“滚动发展、快速见效”是指在试点单位完成一期基础简单功能，着手二期高端业务的同时，其他单位可以参照试点的成功经验，同步进行基础功能的实施。这样可节省时间，合理加快项目进度，尽早取得整体成效。
●建设方与实施方要进行详细的业务调研，编制调研报告，并据此制定可行的实施方案
项目前期的需求调研是对现有业务流程的梳理摸底过程，这个工作一定要认真仔细，切不可为了赶项目进度而形式化、空洞化、走过场。调研报告中应该全面详细地描述现有业务流程，收集各业务相关人员的意见和建议，以及他们期望通过此次项目达成的目标。这些必备要素将决定下一步能否制定出成功的实施方案。
与调研报告相对应的实施方案应该提供切实解决问题的方法。首先要能满足眼前的管理业务需求，其次还要为将来的发展和变化提供足够的冗余(比如性能、流程调整等等)。在实施方案的附属文件中，一套完整的“数据字典”将成为HR业务人员和IT工程师共同遵守的规范准则。
建设方在实施方的指导下，收集整理相关的原始数据，在确保准确后，要求实施方能够采用技术手段将数据大批量地导入系统，这便是系统快速初始化的有效方法。
●组建专业团队
俗话说“万事人为先”，一个项目能否成功，80％取决于是否拥有一个良好的团队。作为项目建设方来说，一定要派出熟悉日常业务运作、在企业内有一定职权和威信的专职人员作为核心参与者，由主管企业HR业务的部门或公司领导担当项目经理。由于项目进行的周期跨度可能数月甚至数年，因此，建设方可以要求施工方(软件服务供应商)在项目设计之初，提供项目经理和成员名单、工作背景经历等资料。同时要求施工方承诺项目启动后，未经许可不得变更人员。这些要求可附加成为合同的相关条款，以保障项目最终能取得成功。集团企业HR信息化三步曲
●搭建集团管控基础应用平台
集团企业普遍存在着海量的人事基础资料无法高效管理和利用：内部人员流动频繁，无法及时准确掌握整个集团人力资源动态情况；各类审批流程错综复杂，没有简单灵活快捷的处理工具：企业人员众多，工资、奖金、社保核算工作量巨大，人工方式容易出错且效率较低，即使有简单的软件工具也难以实现和其他业务的数据共享，很多计算不得不依赖人工完成：下属单位上报的报表存在“不及时、不准确、不全面、不统”的问题，无法按照领导要求及时准确完成各种报表汇总，尽管工作人员常常加班加点完成的报表数据还时有偏差等类似的情况。
这些问题都是集团企业HR管理最基础、最亟待解决的问题。只有解决了这些问题，我们的HR管理人员才能有时间思考和处理涉及企业战略的问题。因此，搭建全集团统一的信息化基础应用平台，使各类数据和资料集成在一起，实现快速准确的人事信息查询、工资奖金核算、报表统计，提高日常人力资源的工作效率，减轻工作负担才是第一步的目标。
●提升组织能力、创造卓越绩效
企业每年要投入大量培训I和招聘成本，但聘请的人员能否胜任岗位要求、参加培训I的员工能力是否确有提高，都没有可衡量的标准，在提升企业的组织能力方面就更显得无据可依。集团各类知识资料分散在若干部门中，导致有些渠道或信息无法共享。例如子公司单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥；战略人才库的建设工作一直因为没有高效的管理工具而搁浅；因提升改进的流程过于复杂，绩效考核往往流于为打分而打分的形式，不能体现公平公正：人力资源管理工作往往只局限在人力资源部门内部，其他部门的主管和员工通常不关心HR相关业务，即使有需求，往往也因为HR人员忙于手头工作无法及时解答处理等。这都迫切地需要通过有效的沟通平台帮助企业全员参与到人力资源日常管理中来。
所以说，仅仅完成集团管控基础平台的搭建是远远不够的，为实现企业向战略人力资源管理的成功转型，并构建和谐的劳资关系，作为集团企业人力资源信息化的第二步，还需要以能力素质模型为核心，围绕企业组织能力提升展开人员招聘和培训工作，并以人力资源的全程绩效管理平台为支撑工具，保障企业绩效的达成。在此过程中，通过各业务模块之间的协同运作自助平台，倡导全员积极参与HR管理是HR管理工作成功与否的关键。
●辅助战略决策、创新管理增值
集团企业多年的人力资源管理工作积累了大量数据，但企业在作出重大的战略决策时，往往窘困于无法从这些庞杂的数据中提炼、挖掘出有价值的信息，这就会增加决策风险。因此要真正体现人力资源管理工作在企业战略中的价值，就必须充分开发和利用人力资源管理数据，借助信息化的工具为企业管理高层提供战略决策辅助分析，向数据要价值，向管理要效益。
在前两步信息化的基础之上，集团企业还可借助相关的决策分析管理工具，完成人力资源的各类数据整理分析，例如人力成本结构和理性分析、人员流动和理性分析等。通过这些分析，帮助企业管理者在管理过程中作出正确的决策，为企业的人力资源管理创新提供策略性支持和成功保障。
在中国经济的快速发展过程中，万科、海尔、联想等一大批本土企业迅速崛起，从单体企业发展扩张成为大型集团化企业，并逐步走出国门，融入经济全球化的进程中。这些成果都与其自身成功地进行了集团化人力资源管理息息相关。由于集团企业与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，在人力资源管理业务过程中，集团企业也必将面临系列特殊的管理难点和困惑，例如：集团企业在管理中如何避免“一放就乱、一管就死”现象的发生?如何充分体现集团企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化，等等。
若想从根本上解决集团企业管理过程中所遇到的上述困惑与难题，须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除阻碍集团发展的绊脚石。
信息化项目前期准备
当人力资源管理者发现集团企业中诸多的管理难点并意识到需要借助信息化的手段来帮助解决这些问题的时候，这仅仅是万里长征的第一步。要想最终取得信息化的最终成功，还有三条决定性的基础要素，第一条：取得领导(总经理或董事长)的支持；第二条：思考如何取得领导的支持；第三条：采取哪些实际行动赢得领导的支持。
开展信息化建设在获得集团领导全力支持的前提下，首先要做好充分的准备工作。现将决定项目成败的要点概括如下：
●明确目标、抓住重点、总体规划、分步实施、滚动发展、快速见效
“明确目标、抓住重点”就是说项目的目标要明确、可达成、可衡量，不能指望通过一个项目就解决人力资源管理的所有问题。不能西瓜芝麻一把抓，解决问题要分轻重缓急。特别是作为—个全集团运作的大项目，一定要分清各层级、各部门在项目中的分工内容和工作重点，扮演好各自在项目中的角色。
“总体规划”不仅仅是指制定整体的工作计划、方案，更重要的是对那些可能会影响全局的重要元素进行明确的定义和统一规则，例如：组织架构编码规则、岗位(职位)编码规则、人员编码规则、合同(协议)编码规则、系统操作用户命名及授权规则、全局公共变量。
“分步实施”是指针对每个实施点来说，要遵循“由简到繁、由浅至深”的原则，不能片面追求进度，囫囵吞枣一起上，最终因消化不良而失败。
“滚动发展、快速见效”是指在试点单位完成一期基础简单功能，着手二期高端业务的同时，其他单位可以参照试点的成功经验，同步进行基础功能的实施。这样可节省时间，合理加快项目进度，尽早取得整体成效。
●建设方与实施方要进行详细的业务调研，编制调研报告，并据此制定可行的实施方案
项目前期的需求调研是对现有业务流程的梳理摸底过程，这个工作一定要认真仔细，切不可为了赶项目进度而形式化、空洞化、走过场。调研报告中应该全面详细地描述现有业务流程，收集各业务相关人员的意见和建议，以及他们期望通过此次项目达成的目标。这些必备要素将决定下一步能否制定出成功的实施方案。
与调研报告相对应的实施方案应该提供切实解决问题的方法。首先要能满足眼前的管理业务需求，其次还要为将来的发展和变化提供足够的冗余(比如性能、流程调整等等)。在实施方案的附属文件中，一套完整的“数据字典”将成为HR业务人员和IT工程师共同遵守的规范准则。
建设方在实施方的指导下，收集整理相关的原始数据，在确保准确后，要求实施方能够采用技术手段将数据大批量地导入系统，这便是系统快速初始化的有效方法。
●组建专业团队
俗话说“万事人为先”，一个项目能否成功，80％取决于是否拥有一个良好的团队。作为项目建设方来说，一定要派出熟悉日常业务运作、在企业内有一定职权和威信的专职人员作为核心参与者，由主管企业HR业务的部门或公司领导担当项目经理。由于项目进行的周期跨度可能数月甚至数年，因此，建设方可以要求施工方(软件服务供应商)在项目设计之初，提供项目经理和成员名单、工作背景经历等资料。同时要求施工方承诺项目启动后，未经许可不得变更人员。这些要求可附加成为合同的相关条款，以保障项目最终能取得成功。集团企业HR信息化三步曲
●搭建集团管控基础应用平台
集团企业普遍存在着海量的人事基础资料无法高效管理和利用：内部人员流动频繁，无法及时准确掌握整个集团人力资源动态情况；各类审批流程错综复杂，没有简单灵活快捷的处理工具：企业人员众多，工资、奖金、社保核算工作量巨大，人工方式容易出错且效率较低，即使有简单的软件工具也难以实现和其他业务的数据共享，很多计算不得不依赖人工完成：下属单位上报的报表存在“不及时、不准确、不全面、不统”的问题，无法按照领导要求及时准确完成各种报表汇总，尽管工作人员常常加班加点完成的报表数据还时有偏差等类似的情况。
这些问题都是集团企业HR管理最基础、最亟待解决的问题。只有解决了这些问题，我们的HR管理人员才能有时间思考和处理涉及企业战略的问题。因此，搭建全集团统一的信息化基础应用平台，使各类数据和资料集成在一起，实现快速准确的人事信息查询、工资奖金核算、报表统计，提高日常人力资源的工作效率，减轻工作负担才是第一步的目标。
●提升组织能力、创造卓越绩效
企业每年要投入大量培训I和招聘成本，但聘请的人员能否胜任岗位要求、参加培训I的员工能力是否确有提高，都没有可衡量的标准，在提升企业的组织能力方面就更显得无据可依。集团各类知识资料分散在若干部门中，导致有些渠道或信息无法共享。例如子公司单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥；战略人才库的建设工作一直因为没有高效的管理工具而搁浅；因提升改进的流程过于复杂，绩效考核往往流于为打分而打分的形式，不能体现公平公正：人力资源管理工作往往只局限在人力资源部门内部，其他部门的主管和员工通常不关心HR相关业务，即使有需求，往往也因为HR人员忙于手头工作无法及时解答处理等。这都迫切地需要通过有效的沟通平台帮助企业全员参与到人力资源日常管理中来。
所以说，仅仅完成集团管控基础平台的搭建是远远不够的，为实现企业向战略人力资源管理的成功转型，并构建和谐的劳资关系，作为集团企业人力资源信息化的第二步，还需要以能力素质模型为核心，围绕企业组织能力提升展开人员招聘和培训工作，并以人力资源的全程绩效管理平台为支撑工具，保障企业绩效的达成。在此过程中，通过各业务模块之间的协同运作自助平台，倡导全员积极参与HR管理是HR管理工作成功与否的关键。
●辅助战略决策、创新管理增值
集团企业多年的人力资源管理工作积累了大量数据，但企业在作出重大的战略决策时，往往窘困于无法从这些庞杂的数据中提炼、挖掘出有价值的信息，这就会增加决策风险。因此要真正体现人力资源管理工作在企业战略中的价值，就必须充分开发和利用人力资源管理数据，借助信息化的工具为企业管理高层提供战略决策辅助分析，向数据要价值，向管理要效益。
在前两步信息化的基础之上，集团企业还可借助相关的决策分析管理工具，完成人力资源的各类数据整理分析，例如人力成本结构和理性分析、人员流动和理性分析等。通过这些分析，帮助企业管理者在管理过程中作出正确的决策，为企业的人力资源管理创新提供策略性支持和成功保障。