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2012年3月底，临近尾声的李宁公司裁员力度之大，似乎超出了人们的预料。据报道，大力度的裁员让原人力资源总监觉得下不了手——无论从个人感情还是实际业务操作层面，她都备感压力。与董事会进行一番激烈争执之后，董事会连夜开会，第二天便宣布与其解约。两个月之内，李宁公司的人力资源、信息技术、战略发展、国际市场等部门总经理相继离职。这显示了这家公司聚焦核心业务、进行品牌收缩的决心。
2011年报显示，本土五大体育用品商的安踏、特步、361度、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、9.66亿、11.33亿、7.8亿、3.86亿，李宁垫底。安踏董事会主席丁世忠曾表示，“我没把李宁当作我们的竞争对手，把他当竞争对手我们不会进步。”安踏2011年营收89.04亿，仅比李宁少2500万，但安踏营收、净利润分别增长20.2%、11.50%，李宁则分别下降5.8%、65.20%。
目前，李宁公司轻资产的理想设计遭遇严重的库存现实压力，给资金链带来重负。公司2011年末的库存比上一年同期增加了2亿元，且还将从经销商那里回购3亿的存货。
曾经的冠军，究竟怎么了？
战略误判
1994年以来，李宁公司在较长时间内保持着中国体育用品市场的最大份额，2004年营业额超10亿。然而，其增速先后被耐克和阿迪达斯甩在身后，这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心。此间，以安踏为代表的晋江草根企业迅速崛起。
两面夹击之下，李宁这位前体操王子早已体会到市场竞争与体操竞技的不同：在体操竞技中“别人去哪里和你没有关系，最重要的就是你怎么面对困难”；“做商业，你总是在猜别人要出什么招。”其实，李宁只说对了一半，无论别人出什么招，做好自己的事情最重要，市场竞争与体操竞技在这一点上应当是一致的，反映在战略上就是能力的积累和方向的执着。李宁公司恰恰在战略选择上飘忽不定，到处抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家”。
在到底是侧重于本土化还是国际化的战略方向长期含糊不清的情况下，李宁公司3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于北京奥运会的营销攻势，它表现出良好的上升势头，国内销售额一度超过了阿迪达斯，但李宁公司此时犯了判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。2010年6月，公司战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”（而据调查它有50%的消费者年龄为35至40岁），口号由“一切皆有可能”更改为“做出改变”，并决定向对手的大本营欧美市场发起挑战。现在看来这次重塑品牌无疑是一大败笔。与此形成对照的是，匹克在几乎和李宁公司同时提出做国际化的运动品牌后，凭借多年的坚持，已获得NBA等国际顶级赛事组织的认可。
管控失当
有评论认为，从李宁公司的怪现象来看，人们很难相信那些低级错误会发生在一家完全“自食其力”的民营上市公司身上，会以为穿越时光到了一家1980年代的国企。按照李宁公司CEO张志勇的说法，“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”，种种管理乱象已经不属于管理风格温和、中庸的范畴。
管理粗放。李宁公司的第一任市场部经理离职后向媒体披露：公司增长速度放缓有其内因，“在成本控制和运营效率方面做得都不是很好”。尽管李宁公司2011年营收下降，但整体费用，包括经销成本和行政开支，同比增加。李宁自己也承认，“我对于交易和成本都不敏感”。有这样的软肋，进行战略决断就少了几分底气；反过来折射到执行层面，难免出现管理粗放。
部门之间谁都认为自己重要与谁都没有自己明确的思路并存。长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才是主导部门——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。然而各级管理层都很难“按照自己的能力担当责任，直接决策”。职员工把他们的角色描述为“传声筒”——耗费很多时间开会，无法形成自发的管理思路。
资源不足、资源下沉并存。过于分散的战线分化了李宁公司的市场投入，执行不力更增加了运营成本，执行层总是觉得缺人、资源、经费。然而在关键环节，即使“级别非常低的人也能操纵很多资源”，拿到回扣后就能决定交易。就在前不久，一位级别并不高的品牌部员工因为收受回扣被内部查处，直至被公司起诉。
灵魂缺位
强大的竞争对手当前，李宁公司的领军人物似乎游离在战略调整之外，退隐、抽身等类似的字眼近年来总是与李宁挥之不去。
按理，淡出公司的日常管理应当更有利于思考战略问题，甚至可以“胜似闲庭信步”。也就是说，李宁“退隐”要么是自信的选择战略，要么是被战略选择所累。尽管李宁称自己“不是一个标准的商人”，但是当企业做到一定程度时，理应“守职而不废”，绝不能放弃对战略的主导，尤其是在竞争对手咄咄逼人的情况下，否则就是不负责任。
在东方文化氛围中，战略的执行具有人格意义。谁提出的战略处于主导地位，谁就是战略执行的灵魂人物；而公司的灵魂人物理应成为战略的倡导者，这和善于用人是两回事。只有当战略确定后，善于用人才有可评价的标准。李宁公司似乎相反，在战略问题没有实际解决之前，就试图“构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业”，由所用之人来解决战略问题。即使所用之人应当为战略失误承担责任，而公司的灵魂人物只要没有及时出面校正，还是要承担最终的后果。而且此时的战略执行仿佛失去了灵魂，后果比战略偏差更危险。这样一来，李宁公司被对手超越或逼仄也就不足为奇了。
与李宁的温和、洒脱形成对照的是，张志勇像是坐在了一个火山口上，他在一封致员工的信中坦承，近两年一直试图在短期内找到解决一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，“但结果难以乐观”。战术的调整当然解决不了战略问题。
效仿通用？
李宁在一年前已下决心：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育；要把资源从各个子品牌收回来，集中于李宁这个核心品牌。然而，公司去年营收、毛利均下降的事实似乎表明，仅仅在内部采取裁员、削减成本、扮演狠角色等举措是不够的。并购重组应该是个可选项。
当然，在并购重组中也有李宁公司被并购的可能。如果说并购重组可以促成李宁彻底的退隐，那李宁似乎不难乐观其成。因为他早有这样的底线：“不能因为我毁了企业，也不能因为企业把我毁了。”发明家爱迪生创立的爱迪生通用电气公司，1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，改名“通用电气公司”，即GE。艾迪生的名字从公司名中去掉，但其开创的事业至今辉煌，其销售收入在最近4年一直位于世界前两位。艾迪生离开GE后从事钟爱的发明事业终其一生。爱迪生的选择或可为李宁之鉴。
2011年报显示，本土五大体育用品商的安踏、特步、361度、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、9.66亿、11.33亿、7.8亿、3.86亿，李宁垫底。安踏董事会主席丁世忠曾表示，“我没把李宁当作我们的竞争对手，把他当竞争对手我们不会进步。”安踏2011年营收89.04亿，仅比李宁少2500万，但安踏营收、净利润分别增长20.2%、11.50%，李宁则分别下降5.8%、65.20%。
目前，李宁公司轻资产的理想设计遭遇严重的库存现实压力，给资金链带来重负。公司2011年末的库存比上一年同期增加了2亿元，且还将从经销商那里回购3亿的存货。
曾经的冠军，究竟怎么了？
战略误判
1994年以来，李宁公司在较长时间内保持着中国体育用品市场的最大份额，2004年营业额超10亿。然而，其增速先后被耐克和阿迪达斯甩在身后，这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心。此间，以安踏为代表的晋江草根企业迅速崛起。
两面夹击之下，李宁这位前体操王子早已体会到市场竞争与体操竞技的不同：在体操竞技中“别人去哪里和你没有关系，最重要的就是你怎么面对困难”；“做商业，你总是在猜别人要出什么招。”其实，李宁只说对了一半，无论别人出什么招，做好自己的事情最重要，市场竞争与体操竞技在这一点上应当是一致的，反映在战略上就是能力的积累和方向的执着。李宁公司恰恰在战略选择上飘忽不定，到处抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家”。
在到底是侧重于本土化还是国际化的战略方向长期含糊不清的情况下，李宁公司3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于北京奥运会的营销攻势，它表现出良好的上升势头，国内销售额一度超过了阿迪达斯，但李宁公司此时犯了判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。2010年6月，公司战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”（而据调查它有50%的消费者年龄为35至40岁），口号由“一切皆有可能”更改为“做出改变”，并决定向对手的大本营欧美市场发起挑战。现在看来这次重塑品牌无疑是一大败笔。与此形成对照的是，匹克在几乎和李宁公司同时提出做国际化的运动品牌后，凭借多年的坚持，已获得NBA等国际顶级赛事组织的认可。
管控失当
有评论认为，从李宁公司的怪现象来看，人们很难相信那些低级错误会发生在一家完全“自食其力”的民营上市公司身上，会以为穿越时光到了一家1980年代的国企。按照李宁公司CEO张志勇的说法，“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”，种种管理乱象已经不属于管理风格温和、中庸的范畴。
管理粗放。李宁公司的第一任市场部经理离职后向媒体披露：公司增长速度放缓有其内因，“在成本控制和运营效率方面做得都不是很好”。尽管李宁公司2011年营收下降，但整体费用，包括经销成本和行政开支，同比增加。李宁自己也承认，“我对于交易和成本都不敏感”。有这样的软肋，进行战略决断就少了几分底气；反过来折射到执行层面，难免出现管理粗放。
部门之间谁都认为自己重要与谁都没有自己明确的思路并存。长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才是主导部门——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。然而各级管理层都很难“按照自己的能力担当责任，直接决策”。职员工把他们的角色描述为“传声筒”——耗费很多时间开会，无法形成自发的管理思路。
资源不足、资源下沉并存。过于分散的战线分化了李宁公司的市场投入，执行不力更增加了运营成本，执行层总是觉得缺人、资源、经费。然而在关键环节，即使“级别非常低的人也能操纵很多资源”，拿到回扣后就能决定交易。就在前不久，一位级别并不高的品牌部员工因为收受回扣被内部查处，直至被公司起诉。
灵魂缺位
强大的竞争对手当前，李宁公司的领军人物似乎游离在战略调整之外，退隐、抽身等类似的字眼近年来总是与李宁挥之不去。
按理，淡出公司的日常管理应当更有利于思考战略问题，甚至可以“胜似闲庭信步”。也就是说，李宁“退隐”要么是自信的选择战略，要么是被战略选择所累。尽管李宁称自己“不是一个标准的商人”，但是当企业做到一定程度时，理应“守职而不废”，绝不能放弃对战略的主导，尤其是在竞争对手咄咄逼人的情况下，否则就是不负责任。
在东方文化氛围中，战略的执行具有人格意义。谁提出的战略处于主导地位，谁就是战略执行的灵魂人物；而公司的灵魂人物理应成为战略的倡导者，这和善于用人是两回事。只有当战略确定后，善于用人才有可评价的标准。李宁公司似乎相反，在战略问题没有实际解决之前，就试图“构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业”，由所用之人来解决战略问题。即使所用之人应当为战略失误承担责任，而公司的灵魂人物只要没有及时出面校正，还是要承担最终的后果。而且此时的战略执行仿佛失去了灵魂，后果比战略偏差更危险。这样一来，李宁公司被对手超越或逼仄也就不足为奇了。
与李宁的温和、洒脱形成对照的是，张志勇像是坐在了一个火山口上，他在一封致员工的信中坦承，近两年一直试图在短期内找到解决一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，“但结果难以乐观”。战术的调整当然解决不了战略问题。
效仿通用？
李宁在一年前已下决心：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育；要把资源从各个子品牌收回来，集中于李宁这个核心品牌。然而，公司去年营收、毛利均下降的事实似乎表明，仅仅在内部采取裁员、削减成本、扮演狠角色等举措是不够的。并购重组应该是个可选项。
当然，在并购重组中也有李宁公司被并购的可能。如果说并购重组可以促成李宁彻底的退隐，那李宁似乎不难乐观其成。因为他早有这样的底线：“不能因为我毁了企业，也不能因为企业把我毁了。”发明家爱迪生创立的爱迪生通用电气公司，1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，改名“通用电气公司”，即GE。艾迪生的名字从公司名中去掉，但其开创的事业至今辉煌，其销售收入在最近4年一直位于世界前两位。艾迪生离开GE后从事钟爱的发明事业终其一生。爱迪生的选择或可为李宁之鉴。