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目前中国企业家群体中，“事件感知一反应性行动”的思维模式仍是主导模式。只有极少数优秀企业家，如任建新、任正非等具有“系统感知一创造性行动”的思维模式。
们往往以成功者为学习榜样，但是学习的效果差别却很大，其中的原因是什么呢?依我看来，学习效果好的人不仅全面地了解成功者做了什么和如何去做，而且对成功者为什么这样做的内在逻辑有所把握。这个逻辑就是成功者的思维方式，尤其是战略思维。
任建新无疑是一位成功者：从1984年借款2万元创办蓝星清洗公司开始，到今天他领导的中国化工集团公司资产与收入均超过1000亿元，并在海外拥有4家企业。任建新的成功轨迹可以分为3个阶段：一是自1984年在兰州创建蓝星清洗公司，到1995年蓝星总部迁至北京、股票上市的创业阶段；二是自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2004年成功兼并100多家国内企业的行业重组阶段；三是自2004年中国化工集团成立开始至今，通过跨国并购成为具有国际竞争力的跨国公司的全球化阶段。
在这3个不同的阶段中，任建新总是能够找到适应于当时环境的战略方向、路线和途径，并且能够通过组织结构变革、企业文化建设和人力资源开发等措施形成支持相应战略的组织能力。他为什么能做到这一点呢?我们尝试从任建新的战略思维中找出答案。
在创业阶段，任建新的战略思维是“事件感知一反应性行动”型的，即遇到什么问题，直接采取某些措施来解决这个问题。
1984年，任建新认定创办企业就是改革，于是他领着“7个半”共青团员创办公司。做什么业务呢?他所在的兰州化工机械研究院拥有一项化学清洗专利技术，他就想如何利用这项技术来赚钱；当潜在客户对采用这项新技术有所顾虑时，他们就举办培训班，并在全国范围内转让技术，形成一种市场氛围；当市场需求不断扩大时，他们就在全国各地组建分公司，更好地服务客户；当清洗业务发展顺利时，他们就开始涉及其他业务，有些与清洗相关(如清洗剂的生产等)。有些则毫不相关(如马兰拉面等)。其结果是，蓝星清洗开创了一个新的行业，垄断了高端化工设备清洗市场，成为中国化学清洗业的领导者。
在重组阶段，任建新的战略思维是“模式感知一适应性行动”型的，即注意到某个事件／现象与其他事件／现象及整个环境的关联或联系，通过对未来趋势的判断，根据事件／现象之间的联系，采取行动措施。
1996年，为了报答化工部对蓝星清洗的支持，任建新主动请缨去江西星火化工厂。对这件事本身，任建新原本仍是反应型的。但之后，任建新的战略思维就转变为适应型，不再为单一问题寻找措施，而是从这个事件中看到了全国范围存在的类似事件及其对蓝星集团发展的战略意义：政府主管部门为处于困境的下属企业而发愁，这类企业生存困难，职工生活都成为问题；蓝星集团应抓住这样的机会，通过兼并重组，从清洗业务向化学工业扩张。加上国务院1998年启动的国有企业战略性重组的政策支持，蓝星集团到2004年已成功兼并重组了近100家国内企业，集团整体达到200亿元以上规模，成员企业遍及全国各地和各个行业(以化工业为主)。这为未来的发展奠定了规模基础，但任建新并未从根本上改变这些企业的经营模式。
在全球化阶段。任建新的战略思维是“系统结构感知一创造性行动”型的。不仅认识到事件／现象之间的关联，而且从更广泛的范围内寻找这些事件／现象产生的根源，识别出其中的关键驱动变量及其相互关系，在推测其他相关行为主体的反应后采取行动。
2004年，以蓝星集团和化工部昊华集团为核心的中国化工集团成立，任建新担任总经理。如何从行业规模到市场竞争力，从国内竞争力到国际竞争力，是他考虑的首要问题。中国化工企业落后的根源在于技术，先进化工技术由外国大型跨国公司所拥有。从全球范围来看，全球化学工业自20世纪80年代开始的产业重组仍在继续，将带给中国企业获取先进技术的机会。“机会永远只留给有准备的人。”在此之前，蓝星集团在内向和外向国际化两个方面都有过基础和历练，因此任建新以跨国并购获取先进技术、替代外国产品的战略得以成功实施。2006～2007年，蓝星集团及中国化工集团成功实施4起海外并购，获得了法国罗地亚集团的有机硅业务和资产、法国安迪苏公司(世界排名第二的蛋氨酸生产商)、澳大利亚凯诺斯乙烯公司、英国纤维技术公司。在跨国并购中，任建新创造出一整套行之有效的策略和方法，我们称之为“学习式并购”。
任建新的成功，不仅在于他在不同的发展阶段拥有相适应的战略思维。更重要的是。他的战略思维随着发展阶段的推进而演进。在改革开放30多年的历程中，前20年“事件感知一反应性行动”的思维模式是合适且有效的。后来。其中的优秀企业开始采取了“模式感知一适应性行动”的思维模式；加入WTO之后，中国企业应该较多地采取“系统感知一创造性行动”的思维模式，至少是“模式感知一适应性行动”的思维模式(在一些全球化竞争不太激烈的行业或市场)。如果继续坚守“事件感知一反应性行动”的思维模式。就很难把握未来。
遗憾的是，目前在中国企业家群体中，“事件感知一反应性行动”的思维模式仍是许多人的主导思维模式。只有极少数优秀企业家，如任建新、任正非等，具有“系统感知一创造性行动”的思维模式。企业家如果想要拥有一个美好的明天，就必须从转变思维模式开始向任建新、任正非等优秀企业家学习。
们往往以成功者为学习榜样，但是学习的效果差别却很大，其中的原因是什么呢?依我看来，学习效果好的人不仅全面地了解成功者做了什么和如何去做，而且对成功者为什么这样做的内在逻辑有所把握。这个逻辑就是成功者的思维方式，尤其是战略思维。
任建新无疑是一位成功者：从1984年借款2万元创办蓝星清洗公司开始，到今天他领导的中国化工集团公司资产与收入均超过1000亿元，并在海外拥有4家企业。任建新的成功轨迹可以分为3个阶段：一是自1984年在兰州创建蓝星清洗公司，到1995年蓝星总部迁至北京、股票上市的创业阶段；二是自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2004年成功兼并100多家国内企业的行业重组阶段；三是自2004年中国化工集团成立开始至今，通过跨国并购成为具有国际竞争力的跨国公司的全球化阶段。
在这3个不同的阶段中，任建新总是能够找到适应于当时环境的战略方向、路线和途径，并且能够通过组织结构变革、企业文化建设和人力资源开发等措施形成支持相应战略的组织能力。他为什么能做到这一点呢?我们尝试从任建新的战略思维中找出答案。
在创业阶段，任建新的战略思维是“事件感知一反应性行动”型的，即遇到什么问题，直接采取某些措施来解决这个问题。
1984年，任建新认定创办企业就是改革，于是他领着“7个半”共青团员创办公司。做什么业务呢?他所在的兰州化工机械研究院拥有一项化学清洗专利技术，他就想如何利用这项技术来赚钱；当潜在客户对采用这项新技术有所顾虑时，他们就举办培训班，并在全国范围内转让技术，形成一种市场氛围；当市场需求不断扩大时，他们就在全国各地组建分公司，更好地服务客户；当清洗业务发展顺利时，他们就开始涉及其他业务，有些与清洗相关(如清洗剂的生产等)。有些则毫不相关(如马兰拉面等)。其结果是，蓝星清洗开创了一个新的行业，垄断了高端化工设备清洗市场，成为中国化学清洗业的领导者。
在重组阶段，任建新的战略思维是“模式感知一适应性行动”型的，即注意到某个事件／现象与其他事件／现象及整个环境的关联或联系，通过对未来趋势的判断，根据事件／现象之间的联系，采取行动措施。
1996年，为了报答化工部对蓝星清洗的支持，任建新主动请缨去江西星火化工厂。对这件事本身，任建新原本仍是反应型的。但之后，任建新的战略思维就转变为适应型，不再为单一问题寻找措施，而是从这个事件中看到了全国范围存在的类似事件及其对蓝星集团发展的战略意义：政府主管部门为处于困境的下属企业而发愁，这类企业生存困难，职工生活都成为问题；蓝星集团应抓住这样的机会，通过兼并重组，从清洗业务向化学工业扩张。加上国务院1998年启动的国有企业战略性重组的政策支持，蓝星集团到2004年已成功兼并重组了近100家国内企业，集团整体达到200亿元以上规模，成员企业遍及全国各地和各个行业(以化工业为主)。这为未来的发展奠定了规模基础，但任建新并未从根本上改变这些企业的经营模式。
在全球化阶段。任建新的战略思维是“系统结构感知一创造性行动”型的。不仅认识到事件／现象之间的关联，而且从更广泛的范围内寻找这些事件／现象产生的根源，识别出其中的关键驱动变量及其相互关系，在推测其他相关行为主体的反应后采取行动。
2004年，以蓝星集团和化工部昊华集团为核心的中国化工集团成立，任建新担任总经理。如何从行业规模到市场竞争力，从国内竞争力到国际竞争力，是他考虑的首要问题。中国化工企业落后的根源在于技术，先进化工技术由外国大型跨国公司所拥有。从全球范围来看，全球化学工业自20世纪80年代开始的产业重组仍在继续，将带给中国企业获取先进技术的机会。“机会永远只留给有准备的人。”在此之前，蓝星集团在内向和外向国际化两个方面都有过基础和历练，因此任建新以跨国并购获取先进技术、替代外国产品的战略得以成功实施。2006～2007年，蓝星集团及中国化工集团成功实施4起海外并购，获得了法国罗地亚集团的有机硅业务和资产、法国安迪苏公司(世界排名第二的蛋氨酸生产商)、澳大利亚凯诺斯乙烯公司、英国纤维技术公司。在跨国并购中，任建新创造出一整套行之有效的策略和方法，我们称之为“学习式并购”。
任建新的成功，不仅在于他在不同的发展阶段拥有相适应的战略思维。更重要的是。他的战略思维随着发展阶段的推进而演进。在改革开放30多年的历程中，前20年“事件感知一反应性行动”的思维模式是合适且有效的。后来。其中的优秀企业开始采取了“模式感知一适应性行动”的思维模式；加入WTO之后，中国企业应该较多地采取“系统感知一创造性行动”的思维模式，至少是“模式感知一适应性行动”的思维模式(在一些全球化竞争不太激烈的行业或市场)。如果继续坚守“事件感知一反应性行动”的思维模式。就很难把握未来。
遗憾的是，目前在中国企业家群体中，“事件感知一反应性行动”的思维模式仍是许多人的主导思维模式。只有极少数优秀企业家，如任建新、任正非等，具有“系统感知一创造性行动”的思维模式。企业家如果想要拥有一个美好的明天，就必须从转变思维模式开始向任建新、任正非等优秀企业家学习。