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三大要素影响发展
如果企业领导者知道以下三大要素，即系统、差异(variation)及员工是如何影响一家企业的生产效率、盈利，甚至是发展的话，那他们就会明白，通过全方位品位管理对达到改善、强化及提升企业的目标有多重要。
透过全方位品位管理，企业领导者与员工将深切体会到：
●通过系统的建立，可让全体员工为顾客服务；企业领导者与员工必须拥有一个共识，即员工不是为老板工作，而是为顾客工作，老板只是扮演代理人角色，员工的薪水是顾客给的，而非老板。
●任何差异皆会影响整体系统；如，机器没维修、员工素质低、原料控制不良等，凡是无法符合一定标准者，都可称之为“差异”。
●员工可减低差异并改进系统；要改善品质，须先改善人，而老板是让员工改善与否的关键。
七大必要履行任务
若欲实行全方位品位管理，则必须履行以下七大必要任务：
●品质定义来自顾客的感觉。企业应该明白，唯有顾客才是决定品质的人。因此企业必须了解顾客的要求是什么。一般来说，顾客的需要不外是：品质、服务、满意、解决问题、美好的感觉等等。
●要改善系统必须先改善系统内的程序。首先，企业的改进无法一蹴而就，必需按部就班，从内部开始，如生产流程、采购、业务等。每个部门都会有自己的问题，甚至是内部冲突问题等，必须找出问题症结，尽快解决。这与人体的道理一样，一旦器官生病了，就必须先了解病情，才能对症下药。
●供应与承包商在系统内被视为伙伴关系。企业、供应商及代工应以“共存”的姿态共同合作。许多大型企业，如烟草、啤酒、轮胎公司都拥有自己的策略联盟，在市场共识下合力经营及运作。
然而，目前仍然有许多以价格作为采购标准的中小型厂商，不择手段的向供应商压价、削价，造成供应商提供劣质原料，从而影响了产品品质，最终得不偿失。按照全方位品位管理的理念，在互惠互利的基本原则下，有必要鼓励采用单一供应商。以“福特”汽车为例，其90％的原料来源主要由一家大型供应商提供，另外保留10％的原料供应予其他小型供应商，其好处是除了以此来培养其他供应商外，也给予其主要供应商自我警惕，不断加强服务，以免被其他竞争者迎头赶上，抢走生意。
●统计学的原理及方法是用来管理及减低差异的有效方法。利用统计学的计算，将可帮助了解一家工厂的产能(capacity)、衡量其最低退拒率(reject)，甚至每个部门的运作都可被衡量，如同医生衡量病人状况。
●全体员工创新性的参与系统内的持续改革活动。这方面须由高层带动，从老板(或首席执行官、总裁等)开始，一直到凡涉及操作性质的部门主管；各层次活动项目不同，高层主管负责系统及政策等的改进，中层主管负责流程、库存等改进，低层主管则负责其专属的分支流程(sub-process)之改进。
有关持续改革的活动必须全员参与，并且持之以恒，从各部门内的改革开始，一直到整体的改革及进步。这里再次重申，履行全方位品位管理必须是永无止境的，“持续不断”四个字就是其精神所在。
●持续改革活动将有策略性的结合公司的年度规划。当持续改革被列入公司常年计划后，就可每年定期自行评估，再制订下个年度的改善计划。
●持续改革应得到组织内所有各层次人员的支持、带动及实践。全方位品位管理开始实施后，全体上下必须随时给予支持及配合。两大经济效益
全方位品位管理一旦全面落实，将可为企业带来两项经济效益，即提高竞争优势和更好的可持续发展。
●提高竞争优势：品质提高后，即可依序带来以下成果：1)更高的销售率；2)更快速的交货期；3)减少浪费；4)更低成本；5)更低库存；6)顾客满意；7)激励员工；8)更高利润。
●可持续发展：品质的改进乃是通过减少重复、减低错误、减少延误及意外，充分利用机器的稼动率(machine-time)及原料，以及降低成本等来实现改进生产力的目的的；同时要通过更好的品质及低价格来占有市场，以使企业继续保持发展，从而为社会提供更多的工作位额或更多的工作机会。
■例子：
一家大型食品加工厂，从2001年开始引用全方位品位管理系统，到2002年年底进行的年度内部检讨计划中，发现其5个专案小组皆各自达到一定的预期效果，虽然并非所有小组皆完成预订的量化目标，然而其努力仍然被证实对公司的改进带来一定的好处，以下为其小组结果之简介：
A组：通过原料控制的明确化、优化、标准化及减少浪费，该公司的原料包装达致尽善利用，整体公司在12个月内省下了数十万元。
B组：在生产部门内进行研究及分析机器的停机状况，成功使停机事件减少了44％。
C组：使流程更精准，以减少差异及增加利润。每月成功达致1％的进展。
D组：从顾客投诉方面来研究以减少面基产品的肮脏现象。发现有关被投诉的产品肮脏问题症结所在，在短短5个月内即成功降低42％投诉率。
E组：在油脂特别区进行研究及分析，以降低浪费现象，6个月内即见成果，成功节省了7万元。
如果企业领导者知道以下三大要素，即系统、差异(variation)及员工是如何影响一家企业的生产效率、盈利，甚至是发展的话，那他们就会明白，通过全方位品位管理对达到改善、强化及提升企业的目标有多重要。
透过全方位品位管理，企业领导者与员工将深切体会到：
●通过系统的建立，可让全体员工为顾客服务；企业领导者与员工必须拥有一个共识，即员工不是为老板工作，而是为顾客工作，老板只是扮演代理人角色，员工的薪水是顾客给的，而非老板。
●任何差异皆会影响整体系统；如，机器没维修、员工素质低、原料控制不良等，凡是无法符合一定标准者，都可称之为“差异”。
●员工可减低差异并改进系统；要改善品质，须先改善人，而老板是让员工改善与否的关键。
七大必要履行任务
若欲实行全方位品位管理，则必须履行以下七大必要任务：
●品质定义来自顾客的感觉。企业应该明白，唯有顾客才是决定品质的人。因此企业必须了解顾客的要求是什么。一般来说，顾客的需要不外是：品质、服务、满意、解决问题、美好的感觉等等。
●要改善系统必须先改善系统内的程序。首先，企业的改进无法一蹴而就，必需按部就班，从内部开始，如生产流程、采购、业务等。每个部门都会有自己的问题，甚至是内部冲突问题等，必须找出问题症结，尽快解决。这与人体的道理一样，一旦器官生病了，就必须先了解病情，才能对症下药。
●供应与承包商在系统内被视为伙伴关系。企业、供应商及代工应以“共存”的姿态共同合作。许多大型企业，如烟草、啤酒、轮胎公司都拥有自己的策略联盟，在市场共识下合力经营及运作。
然而，目前仍然有许多以价格作为采购标准的中小型厂商，不择手段的向供应商压价、削价，造成供应商提供劣质原料，从而影响了产品品质，最终得不偿失。按照全方位品位管理的理念，在互惠互利的基本原则下，有必要鼓励采用单一供应商。以“福特”汽车为例，其90％的原料来源主要由一家大型供应商提供，另外保留10％的原料供应予其他小型供应商，其好处是除了以此来培养其他供应商外，也给予其主要供应商自我警惕，不断加强服务，以免被其他竞争者迎头赶上，抢走生意。
●统计学的原理及方法是用来管理及减低差异的有效方法。利用统计学的计算，将可帮助了解一家工厂的产能(capacity)、衡量其最低退拒率(reject)，甚至每个部门的运作都可被衡量，如同医生衡量病人状况。
●全体员工创新性的参与系统内的持续改革活动。这方面须由高层带动，从老板(或首席执行官、总裁等)开始，一直到凡涉及操作性质的部门主管；各层次活动项目不同，高层主管负责系统及政策等的改进，中层主管负责流程、库存等改进，低层主管则负责其专属的分支流程(sub-process)之改进。
有关持续改革的活动必须全员参与，并且持之以恒，从各部门内的改革开始，一直到整体的改革及进步。这里再次重申，履行全方位品位管理必须是永无止境的，“持续不断”四个字就是其精神所在。
●持续改革活动将有策略性的结合公司的年度规划。当持续改革被列入公司常年计划后，就可每年定期自行评估，再制订下个年度的改善计划。
●持续改革应得到组织内所有各层次人员的支持、带动及实践。全方位品位管理开始实施后，全体上下必须随时给予支持及配合。两大经济效益
全方位品位管理一旦全面落实，将可为企业带来两项经济效益，即提高竞争优势和更好的可持续发展。
●提高竞争优势：品质提高后，即可依序带来以下成果：1)更高的销售率；2)更快速的交货期；3)减少浪费；4)更低成本；5)更低库存；6)顾客满意；7)激励员工；8)更高利润。
●可持续发展：品质的改进乃是通过减少重复、减低错误、减少延误及意外，充分利用机器的稼动率(machine-time)及原料，以及降低成本等来实现改进生产力的目的的；同时要通过更好的品质及低价格来占有市场，以使企业继续保持发展，从而为社会提供更多的工作位额或更多的工作机会。
■例子：
一家大型食品加工厂，从2001年开始引用全方位品位管理系统，到2002年年底进行的年度内部检讨计划中，发现其5个专案小组皆各自达到一定的预期效果，虽然并非所有小组皆完成预订的量化目标，然而其努力仍然被证实对公司的改进带来一定的好处，以下为其小组结果之简介：
A组：通过原料控制的明确化、优化、标准化及减少浪费，该公司的原料包装达致尽善利用，整体公司在12个月内省下了数十万元。
B组：在生产部门内进行研究及分析机器的停机状况，成功使停机事件减少了44％。
C组：使流程更精准，以减少差异及增加利润。每月成功达致1％的进展。
D组：从顾客投诉方面来研究以减少面基产品的肮脏现象。发现有关被投诉的产品肮脏问题症结所在，在短短5个月内即成功降低42％投诉率。
E组：在油脂特别区进行研究及分析，以降低浪费现象，6个月内即见成果，成功节省了7万元。