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观点：功高必然震主？
主持人：这是让企业家和经理人都很头疼的话题。记得《雍正王朝》里有一个情节：大将军年羹尧领兵得胜，雍正皇帝慰问将士时，士兵都没反应，直到年羹尧掏出小红旗摇了摇，大家才开始欢呼万岁。这让雍正很不舒服，同时也动了杀机……那么，请问几位嘉宾：你们有没有震过主？或者被下属震过？
孙德淦：我二十几年的工作经历都在外企，还没有被下属震过。我认为：所谓“主”，一个是指投资人（老板），一个是指你的顶头上司。老板从来不怕员工震主，他作为投资人和企业的所有者，是震不倒的。而且，你的功劳越高，就等于帮他赚了更多的钱。但作为你的上司，同样是打工者，则常会遇到功高震主的事。而且一旦出现功高，这个“主”肯定会垮的，因为老板会启用更能干的人接替他，他就被你“逼死”了。在我看来，职业经理人没办法防止下属震自己，只能跟下属进行竞争。
周 锚：如果你的上司发现你有可能功高震主，首先你是很危险的，因为他肯定要先把你干掉；其次你的上司也很危险，因为紧接着他也有可能会被老板干掉。也许你有幸被老板识中，上司先你一步被干掉，但这种情况比较少。
企业虽然希望你能做好，帮他赚钱，但就国内的环境而言，仍然是处于你做得规范他也不高兴，因为不规范他反而可以获得更多的利润。这很大程度上取决于老板自身的成长空间。比如，有一个温州服装企业跟意大利合资，请了意大利人做CEO。意大利人来了以后做了一系列举动，先让利润每年损失了几千万，果然是震了主，虽然这个温州老板很心疼，但仍然希望这个意大利的CEO继续做下去。我想他的胸怀是很宽广的，或者说很有远见，他希望从此能走向正规化。
张绪军：为什么功高会震主？我认为中国传统文化对中国人的影响仍然存在。其中对我们影响最负面的有两方面，第一是官本位，第二就是小农意识。企业“主”往往有占山为王的感觉，把企业当做自己的独立王国，这也是他体现生存价值的一个工具。虽然他请了职业经理人，但是当授权出去的时候还是会很不舒服的，所以对职业经理人都是半信半疑。
金卫东：功高震主的事情在《诗经》中就已经有描述了。从古至今都证明，只要一个人居功自傲，不能清醒地认识自己，过分夸大自己的价值，最后就会被环境所淘汰、抛弃。
我曾在岳飞当年驻兵打仗的河南某县，参观过一个碑林，刻有一首岳飞的诗。我从中理解了为什么手握重兵的岳飞，会被陷害，甚至入狱、含冤死去时，竟然没什么人支持他。这首诗的序中写道：“秦桧请百官赴宴，百官以诗入座，飞请上座，桧默之，飞坐之。”诗云：“自幼从军未学诗，而今赴宴强为之。割发搓缰拴战马，拆衣抽线补军旗。江南绝路君同享，北国风光我独知。雄兵一旦临城下，未见诸君一首诗。”从中不难看出，当一个人功高却不能正确对待自己，过分地炫耀自己时，无论在任何一个年代都是不会受欢迎的，而且容易被别有用心的人利用。你看古代的良臣良将都不震主，比如：诸葛亮、赵云。刘邦容得下那么多人，为什么容不了韩信？因为韩信不仅功高震主，而且还要篡位。
当然，如果“主”不是一个明主，超越他也理所当然。企业应该是百花齐放、万马奔腾，谁有能耐谁上。作为企业的老板，不仅自己要心胸开阔，而且不要让自己的下属压制人才，这样企业才能发展。所以企业要设置一个开放的平台，让人尽其才，不论资排辈，让人才得到不拘一格的成长。
上司：如何防备功高震主？
主持人：那么，我们该建立怎样的一些机制？又如何引入呢？
孙德淦：身为打工者的职业经理人，往往是高处不胜寒，越高越危险。我有一个建议：授权，在管理中应该是最好的自保方式。授权可以令下属帮助你完成你的工作，达到老板给你的指标。但授权有一个很重要的技巧，就是授权只授予一项工作，而不要把权力给他。这个授权还有一个细节：我有时会把一个人的工作拆分成几块，由三四个人共同来做。由于工作分到了几个人身上，在老板看来，每个人的成功都只是一小部分而已。所以，所有领取金牌的途径都在我的手上，于是我的功劳历来很难被人超越，我也不容许下属超越我的级别。
另一个方面就是要共享。我们到动物园看到动物表演之后，训练师都会给它一些食物。因此当员工立功时，我们也要给他应该得到的待遇和激励，当他心里满足时也就没必要震主，所以我觉得每个人都要处理好自己和下属员工的关系。这虽然不能百分之百防止功高震主，但确实是没办法中的办法。毕竟在现实社会里，我们的经理人朋友还会担心自己的下属功劳太高，使自己位置不保。
部下：如何避免震主之嫌？
周 锚：之所以很多老板认为下属震主或者有威胁，就是因为经理人自身的定位所致。目前中国有太多的机会，很多人总是不甘心为人打工，总是想我今天学点本事，明天就自己出去干事，所以就出现了大量的两三个人的企业。你要做职业经理人，就一定要有一个很好的定位和心态，不要再有野心自己去创业。如果你有创业的野心，即使你掩藏得再深，也会在不经意间表露出来，让你的老板感觉到你的威胁。
至于通过什么机制去防范这件事发生，我觉得没有必要。你看国内很多功高震主及因此被炒掉的人，往往有很大的缺点，就是缺少倾听和沟通能力。因为作为职业经理人，很多时候是老板意图的实现者和执行者，而并非创意者。你要想成为一个很好的执行者，首先要听懂老板要你干什么，只有你认同他的想法、了解目标是什么后，才可能很好地去实现它。功高震主的人，往往自己很有一套，于是天马行空，而没有足够的耐心去听，所以就会让老板觉得你要功高震主。
主持人：通过几位嘉宾的谈话，不难发现：责权利的统一、资源的控制，也是防止高级职业经理人震主和颠覆的重要办法。而知识管理就是把很多的技术核心、管理平台、各种资源有效地合成，其实也就是企业管理资源的有效匹配。当你能有效地把资源和管理要素配置好时，企业就不容易出现功高震主的现象。
部下：如何实现功高震主？
周 锚：在推崇“造反文化”时代，把主震倒的事情有可能发生，但是在制度化、规矩很严格的社会环境和文化中，其实很难。尤其越是在高知识层次里，震主就越难。如果你觉得你的老板或者上司不如你的时候，我想你还是趁早找别的地方另谋高就吧。你想跟资本或者上司对抗，真是不太容易。
我认为：该退就退，发展机会多的是，没必要在一个地方吊死。换句话说：你如果跟老板的价值观、思路都不一样，又何必与他为伍？你试图改变别人不太可能，倒不如换一个地方。也许你还可能跟这个公司成为合作者和朋友。
金卫东：我看过一本书，上面有一个方法，经过实践后我感觉很好用，就是当你想要控制你的下级时，就跟你下级的下级交朋友；想控制你上级时，就跟你上级的上级来往。我以前在外企时的一个上司是香港人，后来他发现我跟美国老板来往就很不愿意，还限制我，但我想他越限制我，越说明这招有效。
其实，人之所以怕“功高震主”就是源于嫉妒。嫉妒心人人都有，但如果把“嫉”变为“羡”就好了。“羡”字上面是一个０“羊”，下面是“次”，也就是说要把自己居于次位，你就会产生羡慕之情了。嫉妒往往发生于地位相近、能力相近的时候，为什么我不嫉妒李嘉诚呢？因为他离我太远了，我只能羡慕他。所以你要不想被嫉妒，一定要努力完善自己。所以如果你没准备好就不要超过别人，不要去震主，准备好了以后就要一下子超越到他只能羡慕、不能嫉妒的位置上。
部下：越级震主，可行吗？
周 锚：根据我这么多年的工作经验，我是反对这种越级的。我觉得向上越级还可以理解，向下越级是最不合适的。这是两种文化的冲突：一种是循规蹈矩文化，一种是革命文化。
为什么说向上可以容忍呢？向上可能是因为你的上级跟你没办法沟通，你可以试着跟他的上级或再上一级沟通，其目的是试图证明你是对的，而你的上级是错的。
这时，隔层主管应该听，但如果他觉得中间干部不错的话，就不该越过他的下级直接插到下下级，这样等于是打破了规矩，代价就是你的效率低下。你自己打破了规矩，搞乱了你的管理层级，降低效率的同时，也会阻碍你自己的发展，这是西方公司里非常典型的经验。
作为上司，应该让下一级继续把这个问题解决掉，如果下级不能解决的话，说明中间层确实有很多问题，那中间层是有可能被炒的。
金卫东：我认为管理无定式。可是我们老是规定不能越级，我觉得不能越级就违背了不拘一格的道理，也违背了人人平等的道理。所谓不能越级，是对原有秩序、既得利益者的保护，正是因为老是不能越级，才压制住了一些人的创造力。
当然，如果我的下属犯上作乱又毫无本事，我就会把他辞掉。但如果他没有错，挺有本事，就是做得不规矩，我会警告他，而不可能是真正插手。我举个例子：我有一个挺能干的区域经理，分管五个省的业务，但他老是心怀异志。有一天，我就打电话让他下级经理来我办公室聊天，他回来后看到我们谈笑风生就觉得不舒服。因为他发现自己很可能会被这个下级取代，所以他就把焦点放在怎么巩固位置上了，而不是向上攻击我了。
管理虽然是挺严肃的事，但有时候管理也像小孩儿做游戏，不用那么严肃，在嬉戏中就可以实现管理的效果。
孙德淦：我作为一个职业经理人，如果永远没有出头之日，肯定会很不舒服。所以我喜欢打一个大的太阳伞，但这个太阳伞必须要有好几个洞让我透光。但越级是万万不可能的，否则一个组织会乱套。
当上司发现你有功高震主的倾向时，肯定会把你压住，这是必然的。我曾经有一个上司，由于他嫉妒我压制了我一年多，最后我把他震下来了。因为我有一个想法，首先，我是他的下属，我们是砖瓦而他是金玉，我舍得去碰，他却不舍得碰。所以我会不停地挑战我的上司；其次，我不表现出积极跳槽的迹象，因为我觉得磨下去我的寿命会比他长。我不相信一个人长期受攻击还能百分之百的稳得住。
主持人：这是让企业家和经理人都很头疼的话题。记得《雍正王朝》里有一个情节：大将军年羹尧领兵得胜，雍正皇帝慰问将士时，士兵都没反应，直到年羹尧掏出小红旗摇了摇，大家才开始欢呼万岁。这让雍正很不舒服，同时也动了杀机……那么，请问几位嘉宾：你们有没有震过主？或者被下属震过？
孙德淦：我二十几年的工作经历都在外企，还没有被下属震过。我认为：所谓“主”，一个是指投资人（老板），一个是指你的顶头上司。老板从来不怕员工震主，他作为投资人和企业的所有者，是震不倒的。而且，你的功劳越高，就等于帮他赚了更多的钱。但作为你的上司，同样是打工者，则常会遇到功高震主的事。而且一旦出现功高，这个“主”肯定会垮的，因为老板会启用更能干的人接替他，他就被你“逼死”了。在我看来，职业经理人没办法防止下属震自己，只能跟下属进行竞争。
周 锚：如果你的上司发现你有可能功高震主，首先你是很危险的，因为他肯定要先把你干掉；其次你的上司也很危险，因为紧接着他也有可能会被老板干掉。也许你有幸被老板识中，上司先你一步被干掉，但这种情况比较少。
企业虽然希望你能做好，帮他赚钱，但就国内的环境而言，仍然是处于你做得规范他也不高兴，因为不规范他反而可以获得更多的利润。这很大程度上取决于老板自身的成长空间。比如，有一个温州服装企业跟意大利合资，请了意大利人做CEO。意大利人来了以后做了一系列举动，先让利润每年损失了几千万，果然是震了主，虽然这个温州老板很心疼，但仍然希望这个意大利的CEO继续做下去。我想他的胸怀是很宽广的，或者说很有远见，他希望从此能走向正规化。
张绪军：为什么功高会震主？我认为中国传统文化对中国人的影响仍然存在。其中对我们影响最负面的有两方面，第一是官本位，第二就是小农意识。企业“主”往往有占山为王的感觉，把企业当做自己的独立王国，这也是他体现生存价值的一个工具。虽然他请了职业经理人，但是当授权出去的时候还是会很不舒服的，所以对职业经理人都是半信半疑。
金卫东：功高震主的事情在《诗经》中就已经有描述了。从古至今都证明，只要一个人居功自傲，不能清醒地认识自己，过分夸大自己的价值，最后就会被环境所淘汰、抛弃。
我曾在岳飞当年驻兵打仗的河南某县，参观过一个碑林，刻有一首岳飞的诗。我从中理解了为什么手握重兵的岳飞，会被陷害，甚至入狱、含冤死去时，竟然没什么人支持他。这首诗的序中写道：“秦桧请百官赴宴，百官以诗入座，飞请上座，桧默之，飞坐之。”诗云：“自幼从军未学诗，而今赴宴强为之。割发搓缰拴战马，拆衣抽线补军旗。江南绝路君同享，北国风光我独知。雄兵一旦临城下，未见诸君一首诗。”从中不难看出，当一个人功高却不能正确对待自己，过分地炫耀自己时，无论在任何一个年代都是不会受欢迎的，而且容易被别有用心的人利用。你看古代的良臣良将都不震主，比如：诸葛亮、赵云。刘邦容得下那么多人，为什么容不了韩信？因为韩信不仅功高震主，而且还要篡位。
当然，如果“主”不是一个明主，超越他也理所当然。企业应该是百花齐放、万马奔腾，谁有能耐谁上。作为企业的老板，不仅自己要心胸开阔，而且不要让自己的下属压制人才，这样企业才能发展。所以企业要设置一个开放的平台，让人尽其才，不论资排辈，让人才得到不拘一格的成长。
上司：如何防备功高震主？
主持人：那么，我们该建立怎样的一些机制？又如何引入呢？
孙德淦：身为打工者的职业经理人，往往是高处不胜寒，越高越危险。我有一个建议：授权，在管理中应该是最好的自保方式。授权可以令下属帮助你完成你的工作，达到老板给你的指标。但授权有一个很重要的技巧，就是授权只授予一项工作，而不要把权力给他。这个授权还有一个细节：我有时会把一个人的工作拆分成几块，由三四个人共同来做。由于工作分到了几个人身上，在老板看来，每个人的成功都只是一小部分而已。所以，所有领取金牌的途径都在我的手上，于是我的功劳历来很难被人超越，我也不容许下属超越我的级别。
另一个方面就是要共享。我们到动物园看到动物表演之后，训练师都会给它一些食物。因此当员工立功时，我们也要给他应该得到的待遇和激励，当他心里满足时也就没必要震主，所以我觉得每个人都要处理好自己和下属员工的关系。这虽然不能百分之百防止功高震主，但确实是没办法中的办法。毕竟在现实社会里，我们的经理人朋友还会担心自己的下属功劳太高，使自己位置不保。
部下：如何避免震主之嫌？
周 锚：之所以很多老板认为下属震主或者有威胁，就是因为经理人自身的定位所致。目前中国有太多的机会，很多人总是不甘心为人打工，总是想我今天学点本事，明天就自己出去干事，所以就出现了大量的两三个人的企业。你要做职业经理人，就一定要有一个很好的定位和心态，不要再有野心自己去创业。如果你有创业的野心，即使你掩藏得再深，也会在不经意间表露出来，让你的老板感觉到你的威胁。
至于通过什么机制去防范这件事发生，我觉得没有必要。你看国内很多功高震主及因此被炒掉的人，往往有很大的缺点，就是缺少倾听和沟通能力。因为作为职业经理人，很多时候是老板意图的实现者和执行者，而并非创意者。你要想成为一个很好的执行者，首先要听懂老板要你干什么，只有你认同他的想法、了解目标是什么后，才可能很好地去实现它。功高震主的人，往往自己很有一套，于是天马行空，而没有足够的耐心去听，所以就会让老板觉得你要功高震主。
主持人：通过几位嘉宾的谈话，不难发现：责权利的统一、资源的控制，也是防止高级职业经理人震主和颠覆的重要办法。而知识管理就是把很多的技术核心、管理平台、各种资源有效地合成，其实也就是企业管理资源的有效匹配。当你能有效地把资源和管理要素配置好时，企业就不容易出现功高震主的现象。
部下：如何实现功高震主？
周 锚：在推崇“造反文化”时代，把主震倒的事情有可能发生，但是在制度化、规矩很严格的社会环境和文化中，其实很难。尤其越是在高知识层次里，震主就越难。如果你觉得你的老板或者上司不如你的时候，我想你还是趁早找别的地方另谋高就吧。你想跟资本或者上司对抗，真是不太容易。
我认为：该退就退，发展机会多的是，没必要在一个地方吊死。换句话说：你如果跟老板的价值观、思路都不一样，又何必与他为伍？你试图改变别人不太可能，倒不如换一个地方。也许你还可能跟这个公司成为合作者和朋友。
金卫东：我看过一本书，上面有一个方法，经过实践后我感觉很好用，就是当你想要控制你的下级时，就跟你下级的下级交朋友；想控制你上级时，就跟你上级的上级来往。我以前在外企时的一个上司是香港人，后来他发现我跟美国老板来往就很不愿意，还限制我，但我想他越限制我，越说明这招有效。
其实，人之所以怕“功高震主”就是源于嫉妒。嫉妒心人人都有，但如果把“嫉”变为“羡”就好了。“羡”字上面是一个０“羊”，下面是“次”，也就是说要把自己居于次位，你就会产生羡慕之情了。嫉妒往往发生于地位相近、能力相近的时候，为什么我不嫉妒李嘉诚呢？因为他离我太远了，我只能羡慕他。所以你要不想被嫉妒，一定要努力完善自己。所以如果你没准备好就不要超过别人，不要去震主，准备好了以后就要一下子超越到他只能羡慕、不能嫉妒的位置上。
部下：越级震主，可行吗？
周 锚：根据我这么多年的工作经验，我是反对这种越级的。我觉得向上越级还可以理解，向下越级是最不合适的。这是两种文化的冲突：一种是循规蹈矩文化，一种是革命文化。
为什么说向上可以容忍呢？向上可能是因为你的上级跟你没办法沟通，你可以试着跟他的上级或再上一级沟通，其目的是试图证明你是对的，而你的上级是错的。
这时，隔层主管应该听，但如果他觉得中间干部不错的话，就不该越过他的下级直接插到下下级，这样等于是打破了规矩，代价就是你的效率低下。你自己打破了规矩，搞乱了你的管理层级，降低效率的同时，也会阻碍你自己的发展，这是西方公司里非常典型的经验。
作为上司，应该让下一级继续把这个问题解决掉，如果下级不能解决的话，说明中间层确实有很多问题，那中间层是有可能被炒的。
金卫东：我认为管理无定式。可是我们老是规定不能越级，我觉得不能越级就违背了不拘一格的道理，也违背了人人平等的道理。所谓不能越级，是对原有秩序、既得利益者的保护，正是因为老是不能越级，才压制住了一些人的创造力。
当然，如果我的下属犯上作乱又毫无本事，我就会把他辞掉。但如果他没有错，挺有本事，就是做得不规矩，我会警告他，而不可能是真正插手。我举个例子：我有一个挺能干的区域经理，分管五个省的业务，但他老是心怀异志。有一天，我就打电话让他下级经理来我办公室聊天，他回来后看到我们谈笑风生就觉得不舒服。因为他发现自己很可能会被这个下级取代，所以他就把焦点放在怎么巩固位置上了，而不是向上攻击我了。
管理虽然是挺严肃的事，但有时候管理也像小孩儿做游戏，不用那么严肃，在嬉戏中就可以实现管理的效果。
孙德淦：我作为一个职业经理人，如果永远没有出头之日，肯定会很不舒服。所以我喜欢打一个大的太阳伞，但这个太阳伞必须要有好几个洞让我透光。但越级是万万不可能的，否则一个组织会乱套。
当上司发现你有功高震主的倾向时，肯定会把你压住，这是必然的。我曾经有一个上司，由于他嫉妒我压制了我一年多，最后我把他震下来了。因为我有一个想法，首先，我是他的下属，我们是砖瓦而他是金玉，我舍得去碰，他却不舍得碰。所以我会不停地挑战我的上司；其次，我不表现出积极跳槽的迹象，因为我觉得磨下去我的寿命会比他长。我不相信一个人长期受攻击还能百分之百的稳得住。