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企业潜能的挖掘离不开员工，但如果没有一个好的组织规划，一切都是纸上谈兵。
而如果组织规划与战略背道而驰，什么都是空谈。
组织规划的“画”外音
组织到底该如何规划？
我发现许多人想到组织规划，便是画一份组织图。当组织图画好后，便认为完成了组织调整与改造。
其实组织规划是一种将战略构想有效落实的过程，是对组织功能与人的一种安排，是对流程、分工、授权、控制、弹性、效率与信息传递慎密思考的结果，也是传达组织文化与管理者思想的体现。组织图仅是最终成果。
某民营企业以保健品起家，在创业取得良好的成果后，经过战略调整，希望在食品、药品与保健品三个领域同步获得斩获。这时公司就面临组织规划的难题：如果三个领域各自设立公司，需要三家公司的整套班子，一方面人力浪费、人才不足，另一方面容易各自为政，整合不易。那能不能做成三个事业部？但接下来要解决的问题是：哪些功能要共享？哪些功能要独立？市场部要不要统一做品牌、策划与广告管理？还是让各事业部独立负责？
从此案例可理解到：组织规划对战略构想的执行是具有至关重要的影响，必须通盘考虑才能做出正确的决策，并在理想与现实中取得平衡。
找到1个核心
企业要生存，就要能满足客户的需求，但面对高度竞争的环境想要生存发展，又需要超越竞争对手，所以战略主要着眼于如何运用能超越对手的方式来满足客户的需求。这样的逻辑便导致多数的战略必须创造“差异化“，组织便是保障这种构想能否实现的关键要素之一。
2003年获利位居全球第一的电信运营商MCI公司，经过市场细分与分析后，将目标市场确认为三块，但同时他们也发现三个层次的客户需求有极大的差异：
最底层的家庭或小用户只需要简单的装机、移机、查询话费、故障维修、一般业务咨询等服务项目，这种客户数量庞大，每个客户平均利润贡献率较低，服务需求是全年无休，解决方案是通过免付费电话与互动网站实现客户需求。第二层的客户，是中小企业与单位，主要需求是小型通信集成方案，包含：总机、分配、话费控制、业务效率提升等，这些服务需要技术的支持，并且贴近客户快速反应。最高层次的客户，是大型企业或单位，它们需要复杂的总体解决方案，需要高端的技术与对企业运作深度理解的顾问提出整体方案，客户数量较少，可是单一客户利润贡献度极高。
由此，该公司在服务体系上规划了三个核心业务部门：第一是电话服务中心，全国统一在一起，并且放在美国乡下，一方面创造就业机会，强化与政府部门的关系，另一方面节省人力成本，员工高稳定性，高忠程度，匹配数量庞大利润低的目标客户群体。第二是技术支持部门，分散在全国各地，以两到三年经验的年轻工程师施以客户服务的专业培训，以及设计精良的中小企业通信套餐，迅速占有大量的中小企业客户。第三是大客户部门，设立在全国几个重点城市，以全国著名的企业与单位为目标客户，以项目小组方式进行深度挖掘，并提供包含企业内部通信网络组建、视频会议、call center、卫星传播、专线、总裁热线、内部不同团体群呼等较为高端的解决方案。三种业务模式的后台运用IT平台与不同部门的专业代表进行连接，有效组织起全国的服务网络，并取得了卓越的经营绩效。
该公司的组织结构设计不是以产品为核心，而是以客户为核心，面对不同客户群体以差异化的方式提供针对性的服务，并有效将客户群与产品别整合在一起，达到战略上的期望。
考虑7个指标
组织规划要考虑的要素，主要涵盖以下几个方面：
战略匹配
包含：针对谁？目标客户在哪里？做什么（提供哪些产品与服务）？价值链角色（研发、采购、生产、营销、服务等）？从以上内容定义出组织的主要功能，以及每项功能期望达到的结果。至于这些功能如何组合起来，要根据企业运营流程来设计组织，做法是将企业的核心运营流程绘制成矩阵表，并将信息沟通、能力需求与决策关系在表上标示出来，找出关连性最高者集中在一起，形成所谓的部门，并将重叠之处运用组织机制整合在一起。
公司治理
如果企业的所有者与经营者是同一个人，并且规模不太大，多数省略所谓董事会、监事会等机构。如果企业规模变大，或者股份制企业，或者所有权与经营权分离，则需要设立完整的公司治理结构。
管理文化
包含：控制与弹性，速度与稳定，保守与冒险，重视结果与重视过程……这会影响到：组织层级是扁平，还是层层节制；集权，还是分权等等。
生命周期
企业在不同生命周期对组织架构有不同的需求。创业初期，人才不足，业务模式不明确，分工也会粗一点，功能合并简化；快速发展阶段，对生产与营销的需求迅速提高，往往这些部门会快速扩充，并根据业务的复杂度可能发展出事业部来；规范化阶段，对财务与人力资源的管理会更加细致，并且强化许多投资于未来的功能，如：战略发展、品牌管理、研究开发等；成熟阶段，可能变成集团化，并且要理顺总部与分公司之间的关系，业务成熟稳定后，可能会缩编某些部门的人力，避免臃肿。
人力资源
虽然理论上是因事设人，但在实际运作时，往往因为人员不到位而造成组织的变形、重叠与模糊化，因而也要考虑到人才与组织的匹配性。例如：如果公司希望进来的员工都从基层历练起，且公司对人才要求很高，提供的薪资又一般，就会导致许多人才进不来。另外，还要考虑到人才引进、培育、轮调、升迁与组织未来发展速度的搭配，否则会造成生涯路径堵塞，或者成材速度跟不上组织发展需要。
信息交流
信息传递就像人体的神经信号一样，对组织运作产生重要的影响，包含：收集情报、相互交流对情况的理解、下达决策、监控执行、反馈成果，并以书面、口头、正式与非正式等方式进行传递。因此，组织设计时要考虑到信息传递的关连性，将高关连性的功能组合在一起或者透过某些机制进行传递，以有效达成预期目标。例如：传统金字塔结构信息是上下之间传递的，最高层必须依赖少数次高层传达，因此出现和
当宰相时皇帝便会被蒙蔽，加上最高层无法进行横向交流，想法、心思、苦闷都无人能沟通，很容易造成组织决策失误。
管理幅度
管理幅度是每位主管直接领导的部属人数，如果以3为标准，则五层的组织能容纳1+3+9+27+81=121人，如果管理幅度为5，1+5+25+125+625=781人。由此可见，管理幅度大小对组织层级影响甚大，而工作性质单纯、干部员工能力高、自动化程度高、区域集中、沟通需求度低，都可以提高管理幅度。
掌握5项原则
组织规划完成后，是否能发挥预期功效有几个要点需要掌握：
第一、战略性人才齐备率，指的是关键岗位是否人员到位。
第二、战略性技能齐备率，指的是其关键能力是否到位。
第三、组织纪律。大家能否遵守组织的规则做事，包含：命令、报告、协调、监督、决策等。难题是，既要有纪律又要有弹性，这需要良好的规则与默契。
第四、有效领导。组织架构是固化的，可是人是有情感有生命的，如何激发员工的创造力、热情与活力，需要卓越领导力才能实现。
第五、充分协调。协调就像润滑剂，可使机械的各个部件运作顺畅，组织机构要有效运转，也需要高度的协调才能发挥最佳效果。西南航空的地面服务团队，便是以高度的协调能力，创造了最佳的飞机周转成绩。
而如果组织规划与战略背道而驰，什么都是空谈。
组织规划的“画”外音
组织到底该如何规划？
我发现许多人想到组织规划，便是画一份组织图。当组织图画好后，便认为完成了组织调整与改造。
其实组织规划是一种将战略构想有效落实的过程，是对组织功能与人的一种安排，是对流程、分工、授权、控制、弹性、效率与信息传递慎密思考的结果，也是传达组织文化与管理者思想的体现。组织图仅是最终成果。
某民营企业以保健品起家，在创业取得良好的成果后，经过战略调整，希望在食品、药品与保健品三个领域同步获得斩获。这时公司就面临组织规划的难题：如果三个领域各自设立公司，需要三家公司的整套班子，一方面人力浪费、人才不足，另一方面容易各自为政，整合不易。那能不能做成三个事业部？但接下来要解决的问题是：哪些功能要共享？哪些功能要独立？市场部要不要统一做品牌、策划与广告管理？还是让各事业部独立负责？
从此案例可理解到：组织规划对战略构想的执行是具有至关重要的影响，必须通盘考虑才能做出正确的决策，并在理想与现实中取得平衡。
找到1个核心
企业要生存，就要能满足客户的需求，但面对高度竞争的环境想要生存发展，又需要超越竞争对手，所以战略主要着眼于如何运用能超越对手的方式来满足客户的需求。这样的逻辑便导致多数的战略必须创造“差异化“，组织便是保障这种构想能否实现的关键要素之一。
2003年获利位居全球第一的电信运营商MCI公司，经过市场细分与分析后，将目标市场确认为三块，但同时他们也发现三个层次的客户需求有极大的差异：
最底层的家庭或小用户只需要简单的装机、移机、查询话费、故障维修、一般业务咨询等服务项目，这种客户数量庞大，每个客户平均利润贡献率较低，服务需求是全年无休，解决方案是通过免付费电话与互动网站实现客户需求。第二层的客户，是中小企业与单位，主要需求是小型通信集成方案，包含：总机、分配、话费控制、业务效率提升等，这些服务需要技术的支持，并且贴近客户快速反应。最高层次的客户，是大型企业或单位，它们需要复杂的总体解决方案，需要高端的技术与对企业运作深度理解的顾问提出整体方案，客户数量较少，可是单一客户利润贡献度极高。
由此，该公司在服务体系上规划了三个核心业务部门：第一是电话服务中心，全国统一在一起，并且放在美国乡下，一方面创造就业机会，强化与政府部门的关系，另一方面节省人力成本，员工高稳定性，高忠程度，匹配数量庞大利润低的目标客户群体。第二是技术支持部门，分散在全国各地，以两到三年经验的年轻工程师施以客户服务的专业培训，以及设计精良的中小企业通信套餐，迅速占有大量的中小企业客户。第三是大客户部门，设立在全国几个重点城市，以全国著名的企业与单位为目标客户，以项目小组方式进行深度挖掘，并提供包含企业内部通信网络组建、视频会议、call center、卫星传播、专线、总裁热线、内部不同团体群呼等较为高端的解决方案。三种业务模式的后台运用IT平台与不同部门的专业代表进行连接，有效组织起全国的服务网络，并取得了卓越的经营绩效。
该公司的组织结构设计不是以产品为核心，而是以客户为核心，面对不同客户群体以差异化的方式提供针对性的服务，并有效将客户群与产品别整合在一起，达到战略上的期望。
考虑7个指标
组织规划要考虑的要素，主要涵盖以下几个方面：
战略匹配
包含：针对谁？目标客户在哪里？做什么（提供哪些产品与服务）？价值链角色（研发、采购、生产、营销、服务等）？从以上内容定义出组织的主要功能，以及每项功能期望达到的结果。至于这些功能如何组合起来，要根据企业运营流程来设计组织，做法是将企业的核心运营流程绘制成矩阵表，并将信息沟通、能力需求与决策关系在表上标示出来，找出关连性最高者集中在一起，形成所谓的部门，并将重叠之处运用组织机制整合在一起。
公司治理
如果企业的所有者与经营者是同一个人，并且规模不太大，多数省略所谓董事会、监事会等机构。如果企业规模变大，或者股份制企业，或者所有权与经营权分离，则需要设立完整的公司治理结构。
管理文化
包含：控制与弹性，速度与稳定，保守与冒险，重视结果与重视过程……这会影响到：组织层级是扁平，还是层层节制；集权，还是分权等等。
生命周期
企业在不同生命周期对组织架构有不同的需求。创业初期，人才不足，业务模式不明确，分工也会粗一点，功能合并简化；快速发展阶段，对生产与营销的需求迅速提高，往往这些部门会快速扩充，并根据业务的复杂度可能发展出事业部来；规范化阶段，对财务与人力资源的管理会更加细致，并且强化许多投资于未来的功能，如：战略发展、品牌管理、研究开发等；成熟阶段，可能变成集团化，并且要理顺总部与分公司之间的关系，业务成熟稳定后，可能会缩编某些部门的人力，避免臃肿。
人力资源
虽然理论上是因事设人，但在实际运作时，往往因为人员不到位而造成组织的变形、重叠与模糊化，因而也要考虑到人才与组织的匹配性。例如：如果公司希望进来的员工都从基层历练起，且公司对人才要求很高，提供的薪资又一般，就会导致许多人才进不来。另外，还要考虑到人才引进、培育、轮调、升迁与组织未来发展速度的搭配，否则会造成生涯路径堵塞，或者成材速度跟不上组织发展需要。
信息交流
信息传递就像人体的神经信号一样，对组织运作产生重要的影响，包含：收集情报、相互交流对情况的理解、下达决策、监控执行、反馈成果，并以书面、口头、正式与非正式等方式进行传递。因此，组织设计时要考虑到信息传递的关连性，将高关连性的功能组合在一起或者透过某些机制进行传递，以有效达成预期目标。例如：传统金字塔结构信息是上下之间传递的，最高层必须依赖少数次高层传达，因此出现和
当宰相时皇帝便会被蒙蔽，加上最高层无法进行横向交流，想法、心思、苦闷都无人能沟通，很容易造成组织决策失误。
管理幅度
管理幅度是每位主管直接领导的部属人数，如果以3为标准，则五层的组织能容纳1+3+9+27+81=121人，如果管理幅度为5，1+5+25+125+625=781人。由此可见，管理幅度大小对组织层级影响甚大，而工作性质单纯、干部员工能力高、自动化程度高、区域集中、沟通需求度低，都可以提高管理幅度。
掌握5项原则
组织规划完成后，是否能发挥预期功效有几个要点需要掌握：
第一、战略性人才齐备率，指的是关键岗位是否人员到位。
第二、战略性技能齐备率，指的是其关键能力是否到位。
第三、组织纪律。大家能否遵守组织的规则做事，包含：命令、报告、协调、监督、决策等。难题是，既要有纪律又要有弹性，这需要良好的规则与默契。
第四、有效领导。组织架构是固化的，可是人是有情感有生命的，如何激发员工的创造力、热情与活力，需要卓越领导力才能实现。
第五、充分协调。协调就像润滑剂，可使机械的各个部件运作顺畅，组织机构要有效运转，也需要高度的协调才能发挥最佳效果。西南航空的地面服务团队，便是以高度的协调能力，创造了最佳的飞机周转成绩。