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[摘 要] 随着我国市场经济的不断发展，以及改革开放的深层次推进，我国企业彻底走向开放的市场已成为必然趋势。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。文章针对我国企业预算管理中存在的问题与难点，提出了推行全面预算管理的对策与建议。
[关键词] 全面预算管理 问题难点 对策建议
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
一、企业预算管理中存在的问题与难点
通过多年的探索和实践，我国企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着企业内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。具体而言，主要表现为以下几点:
一是在观念和认识上不够重视、全面。主要表现在，一方面，认为预算管理是上级领导和财务人员的事情，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。另一方面，对预算管理的理解过于狭隘，没有认识到预算管理作为一种企业管理模式，应当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容，而且它们之间应当是相互联系、共为一体。
二是预算指标的测算不够科学。目前我国企业沿用的预算指标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸，虽然这种切块分解方法容易操作，但由于财务预算与经济产量缺乏必要的联系，就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一，造成企业内部各级单位间指标分配不均，甚至有些单位的指标脱离实际。另外，从预算编制方法上看，主要采用“水平法”，强调历史成本因素，从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大,以及“鞭打快牛”等状况，降低了预算管理的科学性。
三是预算控制不够精细。我国企业当前预算实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算，最常用的是“单位成本”指标。而要控制成本仅仅依靠“单位成本”这一最终成果是不够的，应将预算控制深入到各个系统和环节中，这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。
四是预算考核激励机制尚不完善。一方面，我国企业成本预算考评指标主要采取成本、利润等静态考评指标。这些指标大多是一些结果性指标，主要用于预算执行的事后评价，与生产中的实物(业务)量指标无直接联系，不能体现出动态评价的过程控制作用。另一方面，预算激励约束机制不完善，由于目前指标的预算缺乏一定的科学性，在考核上较难把握，不能很好的调动各责任人的积极性。
二、企业推行全面预算管理的建议与对策
针对目前我国企业预算管理中存在的问题与难点，结合我国企业实际，应用全面预算管理理论，推行全面预算主要应做好以下工作:
1.科学合理的选择全面预算编制方法
全面预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。 由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理的选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
在全面预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。预算指标体系要涵盖企业从原材料采购、生产成本、费用支出、投入产出等各个环节，促使企业内部各个单位之间相互协调，供、产、销、管理各个环节环环紧扣。预算编制要强调全员参与，就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标，所以，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使各个部门的人员具有明确的目标和过程监控，促使他们以生产、技术、财务等各部门的数据为依据，对不确定的预算项目统一规定，保证预算数据的基础性、有效性。
在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程：先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2.加强事前、事中、事后全过程的预算管理
全面预算的执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。加强预算管理的全过程控制主要采取以下措施：
一是加强事前价值分析。在预算控制上，注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效，是十分必要的。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的，因此只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点，预算才能成为有效的管理。
为实现这种事前管理，可以应用“价值分析”法，进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，把所有资金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时，要逐步确立全局的、系统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。
二是加强预算的事中过程控制。预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行。对于企业而言，就是在全面预算执行过程中，对影响企业生产经营的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内，随时揭示并及时反馈，消除企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生，防止成本的浪费和投资的盲目性。
三是强化事后分析与考核。预算的事后控制以分析差异为重点，重在反馈。预算的事后控制，是指在事前、事中预算控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。目前我国企业对预算的事后控制主要是从考核兑现的角度来进行的，资金超支节约，只通过奖惩兑现来得以体现。实际上，预算的事后控制的根本点主要体现在分析，重在反馈。通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，并在此基础上研究制订措施，为下期制定目标提供依据，也给企业提供真正的可鉴管理经验，这是事后预算控制的根本目的。
3.健全预算管理的组织机构，实现全员管理
以健全机构、规范程序为突破口，构建全员参与的预算管理体系主要内容有：
一是独立设置预算管理机构。该部门应由生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等组成，主要审查汇总所属单位的预算，下达月、季、年度预算，跟踪监督预算执行情况，进行预算考核等。
二是实施全员参与战略。预算执行层包括一线的操作人员、技术人员和基层管理人员，最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法；物资采购人员、销售人员最了解市场供求变化，更清楚如何开发市场，占领市场，利用市场；设计人员、质检人员等专业人员，更了解管理控制的关键点、中心环节，因此，只有改变过去单纯的由上而下下达控制预算目标的方式，实现全员管理，在基层单位可行性研究论证的基础上，层层编制出本单位的预算目标，使基层单位也能够做到心中有数，并根据自己生产经营的实际情况，发动群众，进一步制定管理措施，挖掘潜力，才能保证预算目标的顺利实现。只有这样才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。
4.强化全面预算的考核激励机制
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，没有考核，预算管理就会变得毫无意义。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
在预算的考评过程中，重点在于确定考核指标，一定要保证考核指标的重要性、合理性。企业应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标，不要造成单纯为了完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况产生。其次是考核、奖惩的办法应科学、合理、有效。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与责任人、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
综上，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视，但在企业的全面预算管理过程中，仍存在着诸如编制出的预算被束之高阁、资金成本严重超支等问题，因此进一步加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业管理机制具有现实和深远意义。
参考文献:
[1]赵振智 刘广生:成本管理会计[M].东营:石油大学出版社，2003/5
[2]史习民:全面预算管理[M].上海:立信会计出版社，2003/8
[3]孙晓玲:企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003/10
[关键词] 全面预算管理 问题难点 对策建议
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
一、企业预算管理中存在的问题与难点
通过多年的探索和实践，我国企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着企业内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。具体而言，主要表现为以下几点:
一是在观念和认识上不够重视、全面。主要表现在，一方面，认为预算管理是上级领导和财务人员的事情，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。另一方面，对预算管理的理解过于狭隘，没有认识到预算管理作为一种企业管理模式，应当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容，而且它们之间应当是相互联系、共为一体。
二是预算指标的测算不够科学。目前我国企业沿用的预算指标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸，虽然这种切块分解方法容易操作，但由于财务预算与经济产量缺乏必要的联系，就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一，造成企业内部各级单位间指标分配不均，甚至有些单位的指标脱离实际。另外，从预算编制方法上看，主要采用“水平法”，强调历史成本因素，从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大,以及“鞭打快牛”等状况，降低了预算管理的科学性。
三是预算控制不够精细。我国企业当前预算实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算，最常用的是“单位成本”指标。而要控制成本仅仅依靠“单位成本”这一最终成果是不够的，应将预算控制深入到各个系统和环节中，这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。
四是预算考核激励机制尚不完善。一方面，我国企业成本预算考评指标主要采取成本、利润等静态考评指标。这些指标大多是一些结果性指标，主要用于预算执行的事后评价，与生产中的实物(业务)量指标无直接联系，不能体现出动态评价的过程控制作用。另一方面，预算激励约束机制不完善，由于目前指标的预算缺乏一定的科学性，在考核上较难把握，不能很好的调动各责任人的积极性。
二、企业推行全面预算管理的建议与对策
针对目前我国企业预算管理中存在的问题与难点，结合我国企业实际，应用全面预算管理理论，推行全面预算主要应做好以下工作:
1.科学合理的选择全面预算编制方法
全面预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。 由于预算管理体系中权责的不明会直接影响到预算的执行和考核，因此，在编制预算时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分与分解。对于预算编制方法，企业可根据自身经营管理的特点，科学合理的选择零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
在全面预算编制过程中，企业可通过设立预算管理委员会，并组织建立适合本单位的预算责任网络。预算管理委员会作为实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责以预算会议的形式审议各所属单位预算草案；预算责任网络的责任人负责企业内部预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等方面。预算指标体系要涵盖企业从原材料采购、生产成本、费用支出、投入产出等各个环节，促使企业内部各个单位之间相互协调，供、产、销、管理各个环节环环紧扣。预算编制要强调全员参与，就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标，所以，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使各个部门的人员具有明确的目标和过程监控，促使他们以生产、技术、财务等各部门的数据为依据，对不确定的预算项目统一规定，保证预算数据的基础性、有效性。
在预算编制过程中宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，充分体现出分权与集权的统一。整个过程可以按如下流程：先由企业集团总部提出预算思想、企业总目标及部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2.加强事前、事中、事后全过程的预算管理
全面预算的执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。加强预算管理的全过程控制主要采取以下措施：
一是加强事前价值分析。在预算控制上，注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效，是十分必要的。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的，因此只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点，预算才能成为有效的管理。
为实现这种事前管理，可以应用“价值分析”法，进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，把所有资金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时，要逐步确立全局的、系统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。
二是加强预算的事中过程控制。预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行。对于企业而言，就是在全面预算执行过程中，对影响企业生产经营的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将企业生产经营过程中的各种业务量的发生、成本的支出严格控制在预算范围内，随时揭示并及时反馈，消除企业生产经营过程中的无效或不增值作业的发生，防止成本的浪费和投资的盲目性。
三是强化事后分析与考核。预算的事后控制以分析差异为重点，重在反馈。预算的事后控制，是指在事前、事中预算控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。目前我国企业对预算的事后控制主要是从考核兑现的角度来进行的，资金超支节约，只通过奖惩兑现来得以体现。实际上，预算的事后控制的根本点主要体现在分析，重在反馈。通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，并在此基础上研究制订措施，为下期制定目标提供依据，也给企业提供真正的可鉴管理经验，这是事后预算控制的根本目的。
3.健全预算管理的组织机构，实现全员管理
以健全机构、规范程序为突破口，构建全员参与的预算管理体系主要内容有：
一是独立设置预算管理机构。该部门应由生产技术人员、物资管理人员、销售人员、财务计划人员、企业管理人员等组成，主要审查汇总所属单位的预算，下达月、季、年度预算，跟踪监督预算执行情况，进行预算考核等。
二是实施全员参与战略。预算执行层包括一线的操作人员、技术人员和基层管理人员，最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法；物资采购人员、销售人员最了解市场供求变化，更清楚如何开发市场，占领市场，利用市场；设计人员、质检人员等专业人员，更了解管理控制的关键点、中心环节，因此，只有改变过去单纯的由上而下下达控制预算目标的方式，实现全员管理，在基层单位可行性研究论证的基础上，层层编制出本单位的预算目标，使基层单位也能够做到心中有数，并根据自己生产经营的实际情况，发动群众，进一步制定管理措施，挖掘潜力，才能保证预算目标的顺利实现。只有这样才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。
4.强化全面预算的考核激励机制
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，没有考核，预算管理就会变得毫无意义。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
在预算的考评过程中，重点在于确定考核指标，一定要保证考核指标的重要性、合理性。企业应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标，不要造成单纯为了完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况产生。其次是考核、奖惩的办法应科学、合理、有效。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与责任人、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
综上，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视，但在企业的全面预算管理过程中，仍存在着诸如编制出的预算被束之高阁、资金成本严重超支等问题，因此进一步加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业管理机制具有现实和深远意义。
参考文献:
[1]赵振智 刘广生:成本管理会计[M].东营:石油大学出版社，2003/5
[2]史习民:全面预算管理[M].上海:立信会计出版社，2003/8
[3]孙晓玲:企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003/10