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德鲁克认为，管理者的工作必须是卓有成效的，且卓有成效可以被学会。
但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就，而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中，一名刚升职的部门小组长，与掌管千人集团的高管，对于管理的理解全然不同。
“没有人天生就能管理得很好，包括大家所见到的阿里高管，都是一步步成长起来的，”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6 000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”
我们采访了俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧般地分析在每个不同的阶段，面对管理人数和管理内容的差异，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。
以下是俞朝翎的口述。
我因公司被收购进入阿里，在早期管理了5～6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验不足，我有时候甚至做不下去。
困难的原因并非我每天用KPI，或用加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，我所带领的团队一定程度上更像是游击队，大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而我比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。
这导致的直接结果就是：下属对我的态度没大没小，整个团队不分上下级，我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想的是对的，都只按自己的想法做事。
而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连我都会忘了自己是领导。有时候，我觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：我其实被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。
当时，我的上级对我说：“看你这团队管得，下属们开会的时候都把脚翘在桌子上，说得兴高采烈，只有你一个人在记笔记。除了你之外，所有人都是领导，你就像大家的秘书。”
这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩，告诉他们下班娱乐的时候，你们可以和我开玩笑，但上班的时候，我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时，务必严肃认真地落实，否则我就会进行罚款，或是采取其他动作了。
俞朝翎 酵母商学院创始人、院长，原阿里中供铁军主帅
在过去，我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多，没必要做到这个地步，但事实上，领导者需要树立相应的权威。
另外，在我当时的团队成员中，有些人非常能干，是未来潜在的最佳销售，而这类业务优秀的员工，往往极有个性。在此我要补充一点：有些管理者可能会担心，员工的业务能力比我强，是否会有一天超越取代我？这类想法其实大可不必。
从我职业生涯的见闻而言，下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上，当下属坐到原有上级的位子时，上级领导的位置往往会水涨船高，原有下属依然会被归于麾下，因为你对他们更了解，并且管理得很好。当然，如果是平级的同事，很可能隔了十多年回头看，对方已经大步向前，平级之间发生逆转是很正常的，但上下级之间的逆转基本不可能。
有些管理者也可能担心：如果下属业务能力比我好，我会不会压不住他？
其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服務业务骨干，成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务，例如下属对于有些事情想不明白，就陪他们做好思想工作，梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策，给他们准备更多的销售工具，从而提高工作效率。
管理者要有信心，虽然下属的业务能力更强，但在胸怀、战略格局这方面，往往是管理者更强。有时候，业务顶尖的员工其实很难配合，他很有个性，更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者，很难有进一步上升的空间。因为人与人之间的帮助都是相互的，今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。
此后，由于业务的拓展，我们前往金华开拓市场，当时我管理了30人不到的团队。
通常而言，管理30个人的团队基本上可以靠体力完成。我每天都很忙，一直在加班，所有的精力都花在提升团队销售业绩上，无暇思考如何提升管理效率或是培养更多人才，这就属于靠体力工作。
由于我带领的团队销售业绩十分突出，在全国范围内都算拔尖，就给我和公司营造了一种误区：无论是当时的我还是公司，都没有意识到这是靠体力完成的。彼时的我非常自信，而这份自信也会传导到更上一级，领导认为我能力不错，直接让我管辖整个江苏大区，团队从不到30个人，突然扩大到了200～300人。
但当管理人员达到三位数时，体力就不足以支撑了。这导致的结果就是：不到9个月，我就被降级了，重新回到老区域，管理50人的团队。领导层认为，我每天忙得要死，外人看得都累，还搞得天怒人怨，与公司的期望不符。
当时我内心非常不服气，因为从结果而言，我带领近300人的大团队销售业绩依然在上涨，且增幅近180%。此外，我加班的时间在全公司都可以名列前茅，可谓十足的拼命三郎，凭什么要让我降级？
至于累，我虽然每天工作十五六个小时，但我觉得睡一觉就能解决了，还可以继续拼。可领导对我说：“我们认为你的累并非指体力，而是心理上的累。目前你没有那么大的能力，却戴上了这么大的帽子。从公司的角度而言，不可能将几百人的幸福都拴在你一个人身上，在你能力尚未达标时，全部交给你来练手。”因此，公司找了更好的人替代我管理江苏大区。 此后的两三年里，我进行了大量的复盘，终于想通了：当时的我全靠加班，体力已经到了极限，而管理除了体力外，更重要的是依靠方法提升效率。当我管理将近30人团队时，由于加班就能完成目标，因此我并未跳出自己的舒适圈，也未寻找方法提升管理效率，直接导致了管理大团队时的翻车。
举例而言，早期我每次开会平均需要4～6个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。并且，当时我的管理模式已开始强势，规定所有人不能开小差，必须保持高度集中。这导致的结果是：很多组员都投诉会议又臭又长，且没有实质效果。
在此后，我开始思考如何提升会议效率。早期开会时，我并没有做太多准备，只是知道自己要说这几件事，而在实际会议讨论时，就会从第一个问题引申到第二个问题，再到第三个、第N个问题。
因此，管理者其实是“被开会”——被组员的思路引着跑。当讨论到第N个问题时，早已不是会议主线了，很多组员就容易开小差，或是做自己认为更重要的事。
管理者要学会区分非主线的个性化问题，以及主线问题。对于个性化问题，管理者要及时在会议上制止，告诉对方可以私下解决。并且在会议前，管理者要详细列出总分总的提纲，开会总议题是什么、分议题包括哪几点，再加上最后总结，让整个会议严格围绕主线执行。
又例如在管理30人时，我并没有太注重培养人才，而管理大团队时，很多时候需要依靠其他人来支撑。领导者要将自己熟悉的知识传递给二级管理者，即直接汇报对象，再通过他们取得所期望的结果。
并且，管理者要具备总结能力，将个性化问题总结成普遍性经验，制定标准化的动作。如销售与客户见面原本需要两个小时，但如果将由销售口头介绍产品，改为视频、动画的展现形式，既能节省时间，还能降低对销售表达能力的要求。在整个销售过程中，若能将60%的内容进行标准化，剩余40%的内容依靠销售的个人判断与谈判技巧，就是很理想的状态了，这一点在管理大团队时尤为有效。
在阿里的这次降级带给了我很多关于管理的思考，在沉淀了一年后，我再次迎来了升职。此次面对三五百人团队时，我已大幅提升了管理技能与效率，再没有此前的心累。
我在阿里的另一个重大管理节点是：当我销售团队管理得很好时，公司突然让我去管理中后台。对我个人而言，又是一次重大提升。
我之所以将其称为节点，并非由于我不熟悉相关业务。事实上，在管理销售团队时，难免要与合同管理部、销售策划部等中后台运营部门打交道，我对这块业务称得上很熟。这一节点对我而言的改变是：视野彻底变化了——当管理销售团队的时候，我是站在业务方的角度，有时候还会去质疑中后台相关的制度，而当管理中后台团队时，我则站在了规则制定者的角度。
举例而言，我曾经觉得，为什么不直接出台规定，要求全国所有销售每天都要完成8家拜访量？但管理中后台部门后，我发现这套制度其实并不适合所有地方。
浙江民企多、小企业多，因此每天拜访8家并不难。但如果将视野放到北方，城市面积更大，且企业之间分布较散，大部分厂商都是央企、国企，如果每天也要完成8家拜访量，那就强人所难了。又例如北上广深等一线大城市交通拥堵，从一家公司去另一家公司耗时很长，因此在制定政策时，我从浙江的销售部负责人的职位跳脱出来，综合考虑全国地域环境的变量，切换了视角。
在这段时期，另一件让我获益匪浅的事是：我被派去管理人事部门了。一开始，我内心并不乐意。说白了，人事工作就是吃力不讨好，赚钱少，还要“背黑锅”。但胳膊拧不过大腿，既然公司安排了，我就要去执行。
在此过程中，我的视角再次改变了。过往我作为领导在分配任务时，往往是从“事”的角度考虑，例如这件事是不是公司需要的、是不是正确的。但任职人事部门后，我开始从“人”的角度考虑：每件事适合派给谁？如何更好地稳定人心？如何进一步发挥员工的积极性？
举例而言，每名员工都会有压力大的时候，有时候业务线自上而下长时间紧绷，同事们都忙于工作，并不能及时给予他人来自情感层面的温暖帮助。这时候，人事部门作为政委需要“闻味道”，及时关心员工状态，毕竟事情是由人做的，当人的情绪状态低落时，很多能力并不能完全发挥。
又例如领导者各有各的性格，有的领导擅长主动出击，有的领导擅长守成，还有的领导攻守一体化，与此同时，每个城市也有各自不同的文化，以及不同的业务发展阶段，需要根据每名领导性格的不同，分别思考适合派向哪些城市，这也是从“人”的角度考虑。
经历了中后台部门的管理后，我最终成为中供铁军的主帅，管理6000多名员工。但此时管理6000多人对我而言，已经算不上挑战了。因为我已有了充分的沉淀，早期的降职让我积累了更多的管理经验和管理技巧，中后台部门的管理则拓展了我的思考维度，升职后的管理可谓水到渠成。
阿里的工作强度很高，但很少有员工因为加班多而离职，至少在我管理的部门中几乎没有。大部分时候，员工的离职原因包括做得不开心、认为领导对自己不够喜欢等，很少是出于加班太多太累，而这背后的原因就在于“扣动员工的心灵扳机”，做到“人事合一”，这也是我在管理人事部门后的经验。
作为管理者，必须要有这个认知：很多时候，员工不会像老板这么拼。员工只会为了自己的未来加班，而不是为了老板拼命。同理，很多时候领导者也是为了自己拼命，而不是为了整个组织做事。
当想通了这点时，管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时，我们常会问员工：“你来阿里的目的是什么？”“我们可以给你什么？”
这背后所代表的考量是：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，我们才能够让大家发挥出最大的能动性。
如果有员工说“我来阿里就是为了钱”，又或者有人说“我家为了我上学，贷款到现在还没还清，我要还贷款”“我是农村长大的，家里老人没什么钱，都要靠我养”，我非常欢迎这类极有野心，又很直白的员工。最怕的是员工将实际需求隐藏在心里，不说自己想要什么，这类员工其实非常难激励，因为对他而言，公司怎样做都可以。
有人说阿里中供铁军偏爱“苦大仇深”的人，我觉得没错。因为穷怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能够被扣动心灵扳机。我们不要求员工为了组织拼命，只要员工为自己拼命。当组织中每名员工都在努力时，整个团队会形成一种独特的氛围。在华为，这被叫作“狼性”，在阿里中供铁军，我们叫作“PK文化”，或是“血性”。
有人可能会问，如果员工赚钱后，早就還清了贷款，还在核心商圈买了房，又该如何激励？举例而言，我们常带男生去4S店。没车的时候，我们带他们去看吉利、长安，在此以后，我们带他们去看大众，再到奥迪、宝马、奔驰，当有了这些后，还可以带他们去看法拉利、保时捷。人的欲望是无止境的，最关键的在于让员工打开眼界，扣动员工的心灵扳机。
但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就，而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中，一名刚升职的部门小组长，与掌管千人集团的高管，对于管理的理解全然不同。
“没有人天生就能管理得很好，包括大家所见到的阿里高管，都是一步步成长起来的，”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6 000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”
我们采访了俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧般地分析在每个不同的阶段，面对管理人数和管理内容的差异，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。
以下是俞朝翎的口述。
告别“游击队大哥”
我因公司被收购进入阿里，在早期管理了5～6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验不足，我有时候甚至做不下去。
困难的原因并非我每天用KPI，或用加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，我所带领的团队一定程度上更像是游击队，大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而我比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。
这导致的直接结果就是：下属对我的态度没大没小，整个团队不分上下级，我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想的是对的，都只按自己的想法做事。
而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连我都会忘了自己是领导。有时候，我觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：我其实被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。
当时，我的上级对我说：“看你这团队管得，下属们开会的时候都把脚翘在桌子上，说得兴高采烈，只有你一个人在记笔记。除了你之外，所有人都是领导，你就像大家的秘书。”
这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩，告诉他们下班娱乐的时候，你们可以和我开玩笑，但上班的时候，我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时，务必严肃认真地落实，否则我就会进行罚款，或是采取其他动作了。
在过去，我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多，没必要做到这个地步，但事实上，领导者需要树立相应的权威。
另外，在我当时的团队成员中，有些人非常能干，是未来潜在的最佳销售，而这类业务优秀的员工，往往极有个性。在此我要补充一点：有些管理者可能会担心，员工的业务能力比我强，是否会有一天超越取代我？这类想法其实大可不必。
从我职业生涯的见闻而言，下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上，当下属坐到原有上级的位子时，上级领导的位置往往会水涨船高，原有下属依然会被归于麾下，因为你对他们更了解，并且管理得很好。当然，如果是平级的同事，很可能隔了十多年回头看，对方已经大步向前，平级之间发生逆转是很正常的，但上下级之间的逆转基本不可能。
有些管理者也可能担心：如果下属业务能力比我好，我会不会压不住他？
其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服務业务骨干，成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务，例如下属对于有些事情想不明白，就陪他们做好思想工作，梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策，给他们准备更多的销售工具，从而提高工作效率。
“人与人之间的帮助都是相互的， 今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。”俞朝翎说
管理者要有信心，虽然下属的业务能力更强，但在胸怀、战略格局这方面，往往是管理者更强。有时候，业务顶尖的员工其实很难配合，他很有个性，更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者，很难有进一步上升的空间。因为人与人之间的帮助都是相互的，今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。
突如其来的降职
此后，由于业务的拓展，我们前往金华开拓市场，当时我管理了30人不到的团队。
通常而言，管理30个人的团队基本上可以靠体力完成。我每天都很忙，一直在加班，所有的精力都花在提升团队销售业绩上，无暇思考如何提升管理效率或是培养更多人才，这就属于靠体力工作。
由于我带领的团队销售业绩十分突出，在全国范围内都算拔尖，就给我和公司营造了一种误区：无论是当时的我还是公司，都没有意识到这是靠体力完成的。彼时的我非常自信，而这份自信也会传导到更上一级，领导认为我能力不错，直接让我管辖整个江苏大区，团队从不到30个人，突然扩大到了200～300人。
但当管理人员达到三位数时，体力就不足以支撑了。这导致的结果就是：不到9个月，我就被降级了，重新回到老区域，管理50人的团队。领导层认为，我每天忙得要死，外人看得都累，还搞得天怒人怨，与公司的期望不符。
当时我内心非常不服气，因为从结果而言，我带领近300人的大团队销售业绩依然在上涨，且增幅近180%。此外，我加班的时间在全公司都可以名列前茅，可谓十足的拼命三郎，凭什么要让我降级？
至于累，我虽然每天工作十五六个小时，但我觉得睡一觉就能解决了，还可以继续拼。可领导对我说：“我们认为你的累并非指体力，而是心理上的累。目前你没有那么大的能力，却戴上了这么大的帽子。从公司的角度而言，不可能将几百人的幸福都拴在你一个人身上，在你能力尚未达标时，全部交给你来练手。”因此，公司找了更好的人替代我管理江苏大区。 此后的两三年里，我进行了大量的复盘，终于想通了：当时的我全靠加班，体力已经到了极限，而管理除了体力外，更重要的是依靠方法提升效率。当我管理将近30人团队时，由于加班就能完成目标，因此我并未跳出自己的舒适圈，也未寻找方法提升管理效率，直接导致了管理大团队时的翻车。
举例而言，早期我每次开会平均需要4～6个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。并且，当时我的管理模式已开始强势，规定所有人不能开小差，必须保持高度集中。这导致的结果是：很多组员都投诉会议又臭又长，且没有实质效果。
在此后，我开始思考如何提升会议效率。早期开会时，我并没有做太多准备，只是知道自己要说这几件事，而在实际会议讨论时，就会从第一个问题引申到第二个问题，再到第三个、第N个问题。
因此，管理者其实是“被开会”——被组员的思路引着跑。当讨论到第N个问题时，早已不是会议主线了，很多组员就容易开小差，或是做自己认为更重要的事。
管理者要学会区分非主线的个性化问题，以及主线问题。对于个性化问题，管理者要及时在会议上制止，告诉对方可以私下解决。并且在会议前，管理者要详细列出总分总的提纲，开会总议题是什么、分议题包括哪几点，再加上最后总结，让整个会议严格围绕主线执行。
又例如在管理30人时，我并没有太注重培养人才，而管理大团队时，很多时候需要依靠其他人来支撑。领导者要将自己熟悉的知识传递给二级管理者，即直接汇报对象，再通过他们取得所期望的结果。
并且，管理者要具备总结能力，将个性化问题总结成普遍性经验，制定标准化的动作。如销售与客户见面原本需要两个小时，但如果将由销售口头介绍产品，改为视频、动画的展现形式，既能节省时间，还能降低对销售表达能力的要求。在整个销售过程中，若能将60%的内容进行标准化，剩余40%的内容依靠销售的个人判断与谈判技巧，就是很理想的状态了，这一点在管理大团队时尤为有效。
在阿里的这次降级带给了我很多关于管理的思考，在沉淀了一年后，我再次迎来了升职。此次面对三五百人团队时，我已大幅提升了管理技能与效率，再没有此前的心累。
不一样的视野
我在阿里的另一个重大管理节点是：当我销售团队管理得很好时，公司突然让我去管理中后台。对我个人而言，又是一次重大提升。
我之所以将其称为节点，并非由于我不熟悉相关业务。事实上，在管理销售团队时，难免要与合同管理部、销售策划部等中后台运营部门打交道，我对这块业务称得上很熟。这一节点对我而言的改变是：视野彻底变化了——当管理销售团队的时候，我是站在业务方的角度，有时候还会去质疑中后台相关的制度，而当管理中后台团队时，我则站在了规则制定者的角度。
举例而言，我曾经觉得，为什么不直接出台规定，要求全国所有销售每天都要完成8家拜访量？但管理中后台部门后，我发现这套制度其实并不适合所有地方。
浙江民企多、小企业多，因此每天拜访8家并不难。但如果将视野放到北方，城市面积更大，且企业之间分布较散，大部分厂商都是央企、国企，如果每天也要完成8家拜访量，那就强人所难了。又例如北上广深等一线大城市交通拥堵，从一家公司去另一家公司耗时很长，因此在制定政策时，我从浙江的销售部负责人的职位跳脱出来，综合考虑全国地域环境的变量，切换了视角。
在这段时期，另一件让我获益匪浅的事是：我被派去管理人事部门了。一开始，我内心并不乐意。说白了，人事工作就是吃力不讨好，赚钱少，还要“背黑锅”。但胳膊拧不过大腿，既然公司安排了，我就要去执行。
在此过程中，我的视角再次改变了。过往我作为领导在分配任务时，往往是从“事”的角度考虑，例如这件事是不是公司需要的、是不是正确的。但任职人事部门后，我开始从“人”的角度考虑：每件事适合派给谁？如何更好地稳定人心？如何进一步发挥员工的积极性？
举例而言，每名员工都会有压力大的时候，有时候业务线自上而下长时间紧绷，同事们都忙于工作，并不能及时给予他人来自情感层面的温暖帮助。这时候，人事部门作为政委需要“闻味道”，及时关心员工状态，毕竟事情是由人做的，当人的情绪状态低落时，很多能力并不能完全发挥。
又例如领导者各有各的性格，有的领导擅长主动出击，有的领导擅长守成，还有的领导攻守一体化，与此同时，每个城市也有各自不同的文化，以及不同的业务发展阶段，需要根据每名领导性格的不同，分别思考适合派向哪些城市，这也是从“人”的角度考虑。
水到渠成的主帅
经历了中后台部门的管理后，我最终成为中供铁军的主帅，管理6000多名员工。但此时管理6000多人对我而言，已经算不上挑战了。因为我已有了充分的沉淀，早期的降职让我积累了更多的管理经验和管理技巧，中后台部门的管理则拓展了我的思考维度，升职后的管理可谓水到渠成。
阿里的工作强度很高，但很少有员工因为加班多而离职，至少在我管理的部门中几乎没有。大部分时候，员工的离职原因包括做得不开心、认为领导对自己不够喜欢等，很少是出于加班太多太累，而这背后的原因就在于“扣动员工的心灵扳机”，做到“人事合一”，这也是我在管理人事部门后的经验。
作为管理者，必须要有这个认知：很多时候，员工不会像老板这么拼。员工只会为了自己的未来加班，而不是为了老板拼命。同理，很多时候领导者也是为了自己拼命，而不是为了整个组织做事。
当想通了这点时，管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时，我们常会问员工：“你来阿里的目的是什么？”“我们可以给你什么？”
这背后所代表的考量是：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，我们才能够让大家发挥出最大的能动性。
如果有员工说“我来阿里就是为了钱”，又或者有人说“我家为了我上学，贷款到现在还没还清，我要还贷款”“我是农村长大的，家里老人没什么钱，都要靠我养”，我非常欢迎这类极有野心，又很直白的员工。最怕的是员工将实际需求隐藏在心里，不说自己想要什么，这类员工其实非常难激励，因为对他而言，公司怎样做都可以。
有人说阿里中供铁军偏爱“苦大仇深”的人，我觉得没错。因为穷怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能够被扣动心灵扳机。我们不要求员工为了组织拼命，只要员工为自己拼命。当组织中每名员工都在努力时，整个团队会形成一种独特的氛围。在华为，这被叫作“狼性”，在阿里中供铁军，我们叫作“PK文化”，或是“血性”。
有人可能会问，如果员工赚钱后，早就還清了贷款，还在核心商圈买了房，又该如何激励？举例而言，我们常带男生去4S店。没车的时候，我们带他们去看吉利、长安，在此以后，我们带他们去看大众，再到奥迪、宝马、奔驰，当有了这些后，还可以带他们去看法拉利、保时捷。人的欲望是无止境的，最关键的在于让员工打开眼界，扣动员工的心灵扳机。