如果你已经是一位铁腕领导者，或者正在走在这条路上，那么请谨记以下教训。
　　利用恐吓的方法来使绩效最大化时，正如我们在政治智商高的领导者身上已经看到的，他们精明地评估并利用雇员的弱点和不安全感。不幸的是，对于伟大的铁腕们来说，越过要求高与滥用职权之间的界线是很容易的一件事。实际上，很多铁腕远远地超过这条界线，以至于他们在意识到这一点之前就已经走向下台的结果了。
　　那么是什么使伟大的铁腕从有创造性的高压政策和高效的局势掌控，滑向了不受抑制的自大和自我毁灭的深渊了呢？这好像有几个方面的因素。首先，具有讽刺意味的是，很多使自己沉陷下去的铁腕都有在他们所从事的行业里做得非常好的倾向。因为他们很善于使他人屈服于自己的意愿，他们甚至在应该认输的争论中获胜。
　　相应地，他们的领导越有力、越成功，他们就越有将自己与批评和不同意见相隔离的危险。因为他们倾向于将任何与他们持有不同意见的人推到一边，强大的铁腕经常最终将自己包围在一群拍马屁的人中间，这些人只说铁腕们想听到的话，与铁腕们保持同一声音。而每一个人都需要不断地检验和平衡，以做出好的决策。
　　有些时候，伟大的铁腕们就是不想倾听。人们对卡洛琳·菲奥莉娜的评价是“经常犯错，从不自我怀疑”。实际上，菲奥莉娜拒绝了她的董事会关于请一位首席执行官来帮助她处理惠普面临的一些问题的建议。尽管这可能不是最终导致她下台的原因，但她的拒绝成了她被迫离开的助推器。
　　最后，伟大的铁腕们经常只是没有跟踪检查自己制造的敌人数量。他们也低估了那些被他们划到对立面的人们的力量。
　　一位传奇式铁腕—比尔·盖茨—在使自己保持在正确的界线范围内做得非常出色。仅仅是因为他幸运吗？“比尔·盖茨的天才之处在于他肯倾听。”一位前微软雇员评价说。并且他为了提高倾听的质量，还在自己的身边安排了愿意与他自己全面智力战的人。他们也创造了一个使他不被隔离的建议管理机制。
　　显然互动公司CEO Diller也已经意识到此问题，2003年早些时候，他找到退休的GE总裁杰克·韦尔奇做公司的顾问。韦尔奇定出了一个方案，让业务主管管理部门的日常事务，Diller本人只控制并购和预算。改革从6月份开始见效。“他更多地观察而不是微观管理了”，Hotels.com总裁罗伯特·丹尼尔说。Diller承认内心会有冲动，但还是克制自己。“你没办法管理所有的事情”，Diller表现出难得的谦虚：“我没时间、也没有足够的知识。”
　　他还找到巴菲特，听取这个“奥马哈先知”的智慧：“我很遗憾我一直在借巴菲特的名义告诉我的下属，公司应该怎样经营。”这也的确减缓了他与部属在沟通中出现的摩擦。