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北京高校毕业生就业指导中心曾经做过调查，结果显示：企业接收大学生后一两年内流失率在30％以上的达到被调查企业总数的50％。 “我爱我家”、 “华联印刷”等企业接收的大学生流失率高达70％，甚至像联想集团这样的大型企业，也认为他们为大学生高流失率“交的学费太高”。
一种观点认为，大学生的这种行为是“极不负责任”的；而另一种观点认为：这是社会进步的表现，毕业生有自己的追求是正常的。姑且不论谁是谁非，单从企业的角度来说，花费了一定的人力、物力、财力，辛辛苦苦招来培养补充空缺岗位的大学生突然就离开了公司，使公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的恶性循环中，不仅会加大企业的成本，更严重的还可能打乱企业的某项商业计划，这常常令用人单位头疼不已，同时也十分的不理解：当初面试时信誓旦旦地说喜欢这个岗位，愿意加入公司，结果却毫不留情，说走就走，这到底是为什么呢?
对于大学生的跳槽现象，总的来说，主要有以下几个方面的原因：对“先就业再择业”的错误理解；对现有待遇的不满；认为所从事的工作太单调乏味；认为自己的发展前景暗淡；企业缺乏活力，文化氛围不浓；其它的诸如工作强度大感觉难以或无法胜任、不适应当地的环境气候等等。
直接或间接的原因导致大学应届毕业生往往把第一份工作作为跳板。面对如此高的大学生员工流失率，企业应该怎样做才能留住他们，减少企业成本和风险呢?
岗前一对一培训
根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，在影响大学生选择最佳雇主原因中， “培训发展机会”因素比重最高，约占61.6％。作为应届毕业生这一特殊群体，在基本日常生活需求得以满足的基础上，往往更看重个人的发展机会和升值空间。所以，留住应届毕业生最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”，及时为员工规划职业生涯路径，帮助员工设定职业发展目标，并提供相应的培训。
员工在最初的三个月内对企业的第一印象，直接影响该员工在未来一年内是否离职，因此，新员工岗前培训是影响员工是否留下的最显著的因素。岗前培训直接影响着员工的自尊心、自信心、对企业的认同感，所以，提高应届毕业生岗前培训的质量，帮助毕业生渡过“现实震荡期”，便能够有效地解决应届毕业生流失率高的问题。
观察／模仿是大学生最常用和最普遍的一种自我培训方法。公司应当选择业务能力强，并且与应届毕业生有相似生活经历，参加工作3～5年的业绩优秀的员工做导师(每名导师培植一名毕业生)，有计划地对新员工的学习和工作进行指导，并对其心理进行辅导，帮助他们了解通过正式培训难以获知的信息，加深员工对企业的认识和对技能的掌握。
在确定岗位之前，提供员工岗位轮换的机会。员工有了“改变工作谈判”动机，可以加速企业与员工的磨合。同时适当分派些具有挑战性、独立性的工作，让其在工作中成长，这也是一种很好的“自我培训”机制，可以增强大学生的自我认同感和价值感。
营造快乐的工作环境
面对一次次“背叛”，企业也应该试着换个心态、换个角度冷静思考一下：应届毕业生的频繁流动有多少是因为企业自身管理不规范、成长空间不够大、企业文化氛围浓厚造成的?其实应届毕业生并非在任何企业的流失率都很高，比如宝洁、GE、微软等知名公司，都建有完善的内部晋升、人才开发机制等，他们每年都从高校里招聘大量的应届生，而这些应届生多数都安心本职工作，并逐步成长为企业的栋梁之才。
事实上，如果企业有完善的培训体系、宽广的提升空间、令人愉快的企业文化、公平的薪水和良好的员工福利，相信没有多少人愿意跳槽。
现在的应届毕业生是不甘于被人驱使的群体，所以，企业应该给应届毕业生员工多提供参与决策的机会，特别在做建议方案的时候，让他们自由发表意见与建议。例如，麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。为激发年轻员工的积极性，万科则建立了创新联盟，该联盟是无边界的跨部门小组，包括不同专业不同岗位员工，每年要提出一些创新提案，经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，方案提出者可以得到高额的奖励。
任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。其次，公司制度应当尽显人性化而非等级化，要在公司内部创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想。营造“家的温馨”，让员工心头温暖起来，从而使他工作起来更快乐。
明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，明基的员工常常是晚上7点多还在办公室，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多应届毕业生员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
除了设计更有竞争力的晋升发展机制与薪酬福利体系，给予新员工一一应届毕业生职业机会和发展空间外，要从本源上解决人才流失问题，就需努力营造以人为本的组织氛围，让员工快乐工作。正如某跨国公司人力资源总监所说的“比职业角度更具有吸引力的是企业文化，年轻人喜欢我工作、我快乐!因此，我们的企业文化应强调工作生活的平衡度。”
一种观点认为，大学生的这种行为是“极不负责任”的；而另一种观点认为：这是社会进步的表现，毕业生有自己的追求是正常的。姑且不论谁是谁非，单从企业的角度来说，花费了一定的人力、物力、财力，辛辛苦苦招来培养补充空缺岗位的大学生突然就离开了公司，使公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的恶性循环中，不仅会加大企业的成本，更严重的还可能打乱企业的某项商业计划，这常常令用人单位头疼不已，同时也十分的不理解：当初面试时信誓旦旦地说喜欢这个岗位，愿意加入公司，结果却毫不留情，说走就走，这到底是为什么呢?
对于大学生的跳槽现象，总的来说，主要有以下几个方面的原因：对“先就业再择业”的错误理解；对现有待遇的不满；认为所从事的工作太单调乏味；认为自己的发展前景暗淡；企业缺乏活力，文化氛围不浓；其它的诸如工作强度大感觉难以或无法胜任、不适应当地的环境气候等等。
直接或间接的原因导致大学应届毕业生往往把第一份工作作为跳板。面对如此高的大学生员工流失率，企业应该怎样做才能留住他们，减少企业成本和风险呢?
岗前一对一培训
根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，在影响大学生选择最佳雇主原因中， “培训发展机会”因素比重最高，约占61.6％。作为应届毕业生这一特殊群体，在基本日常生活需求得以满足的基础上，往往更看重个人的发展机会和升值空间。所以，留住应届毕业生最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”，及时为员工规划职业生涯路径，帮助员工设定职业发展目标，并提供相应的培训。
员工在最初的三个月内对企业的第一印象，直接影响该员工在未来一年内是否离职，因此，新员工岗前培训是影响员工是否留下的最显著的因素。岗前培训直接影响着员工的自尊心、自信心、对企业的认同感，所以，提高应届毕业生岗前培训的质量，帮助毕业生渡过“现实震荡期”，便能够有效地解决应届毕业生流失率高的问题。
观察／模仿是大学生最常用和最普遍的一种自我培训方法。公司应当选择业务能力强，并且与应届毕业生有相似生活经历，参加工作3～5年的业绩优秀的员工做导师(每名导师培植一名毕业生)，有计划地对新员工的学习和工作进行指导，并对其心理进行辅导，帮助他们了解通过正式培训难以获知的信息，加深员工对企业的认识和对技能的掌握。
在确定岗位之前，提供员工岗位轮换的机会。员工有了“改变工作谈判”动机，可以加速企业与员工的磨合。同时适当分派些具有挑战性、独立性的工作，让其在工作中成长，这也是一种很好的“自我培训”机制，可以增强大学生的自我认同感和价值感。
营造快乐的工作环境
面对一次次“背叛”，企业也应该试着换个心态、换个角度冷静思考一下：应届毕业生的频繁流动有多少是因为企业自身管理不规范、成长空间不够大、企业文化氛围浓厚造成的?其实应届毕业生并非在任何企业的流失率都很高，比如宝洁、GE、微软等知名公司，都建有完善的内部晋升、人才开发机制等，他们每年都从高校里招聘大量的应届生，而这些应届生多数都安心本职工作，并逐步成长为企业的栋梁之才。
事实上，如果企业有完善的培训体系、宽广的提升空间、令人愉快的企业文化、公平的薪水和良好的员工福利，相信没有多少人愿意跳槽。
现在的应届毕业生是不甘于被人驱使的群体，所以，企业应该给应届毕业生员工多提供参与决策的机会，特别在做建议方案的时候，让他们自由发表意见与建议。例如，麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。为激发年轻员工的积极性，万科则建立了创新联盟，该联盟是无边界的跨部门小组，包括不同专业不同岗位员工，每年要提出一些创新提案，经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，方案提出者可以得到高额的奖励。
任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。其次，公司制度应当尽显人性化而非等级化，要在公司内部创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想。营造“家的温馨”，让员工心头温暖起来，从而使他工作起来更快乐。
明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，明基的员工常常是晚上7点多还在办公室，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多应届毕业生员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
除了设计更有竞争力的晋升发展机制与薪酬福利体系，给予新员工一一应届毕业生职业机会和发展空间外，要从本源上解决人才流失问题，就需努力营造以人为本的组织氛围，让员工快乐工作。正如某跨国公司人力资源总监所说的“比职业角度更具有吸引力的是企业文化，年轻人喜欢我工作、我快乐!因此，我们的企业文化应强调工作生活的平衡度。”