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团队建设一直是围绕着企业愿景逐步完善的，它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一个组织。
在某个发展中的集团企业中，你现在会经常听到中层管理人员在不断抱怨，例如：工作越来越没有方向；对其他部门的工作效率之低感到无法理解；不断收到来自各方面的指示和批评；对下属不安心本职工作无可奈何……一切的一切都是在不知不觉中进行着。一句话总结就是，这个企业进入了严重的内耗，internal friction！
回顾过去的一年，这个企业发生了几件大事。首先是从各行各业引进多名精英进入高层管理团队，然后是对集团进行大规模的组织改造，全体员工加薪近15%，与此同时重新总结并推进企业文化。
为什么一系列利好的行动会导致如此尴尬的结果？在表面轰轰烈烈的改造过程中，到底又发生了什么？
现在从组织构成、管理文化两个维度来剖析一下这个企业，也许我们能得到一些启示。
我们来看一下这个企业高管人员的组成：过去一年中，进入这个企业的高管人员均具有非常成功的从业背景。但是，却来自不同的行业和不同性质的企业，包括：欧美企业、国有企业及民营企业。他们每个人都是怀着不同的愿景进入到这个公司，于是不同的个人背景和工作习惯，逐渐在这个团队中产生了影响。这样一个组织的建立，自然就带来了它的先天不足，即：组织建立过程中，过于重视成员个体的背景而没有从战略层面考虑自身团队的建设，其组织效率从建立之初就存在威胁。
总结该组织的内耗，具体表现为：人人相轻、没有包容、蔑视企业制度、推卸责任、不停地说着永远不会犯错的话。
“挑错”造成内耗
这一切都是逐步发展起来的，首先是从批评的文化开始。
有一位高级管理人员，不停地对其他部门工作进行批评，无论对方做任何事情，他都会从管理的高度上首先否定对方，不接受对方的工作思路。接着不断地强调其工作中一些细微失误，严重扰乱了相关部门的工作进度和思路，使之不知如何是好。同样是这位高管，当他接受一份工作任务时，他首先做的是将责任推卸给其他部门。一旦其得手，其他高管纷纷效仿，就这样形成了人人相轻的局面。
一个只有意见而没有建议的高管人员，往往是一个组织的毒药。
“不担当”造成内耗
因为工作中的倾轧，说实话的成本越来越高。于是逐渐的，相关部门之间不再说话，原来的问题没有解决又衍生出来一大堆新的问题。此时，就进入了推卸责任阶段。推卸责任最显著的标志，就是经常性地抱怨老板不授权，自己没有权力解决当前的问题：员工无法管理，是因为人力资源没有授权；费用控制不好，是因为财务没有授权；业务进展不好，是因为没有权力影响市场宣传；新业务没做好，是因为战略设计不合理。于是一切问题的发生，都是因为别人没给我做好，所以我做不好，把问题往老板身上一扔：“您来决策，是做还是不做呢？”很多高管拿着同行业中高工资的同时，却不能认清高工资背后就是那沉甸甸的责任，他们习惯了将责任和权力分开来看。当人力部门正常过问他们事务的时候，肯定会受到强烈的反弹，因为他认为你已经挑战了他的权威。这不是一个简单的认知问题。高管人员管理着很多的人员和事务，这些就是权力，同时也是组织赋予的责任。如果高管不能将自己的责任放在权力之前进行思考，组织的管理能力就将逐步失效。
“不信任”造成内耗
当推卸责任形成风气传递到基层部门的时候，就带来了组织文化的巨变，信任将成为奢侈品。首先，这个组织没有了包容性，当一个员工接到外派通知的时候，他首先考虑的是领导对我不重视，没有提拔我，反倒把我推到外地，我没有了发展空间。于是，凡是外派都会遇到“给我加多少薪？我的要求是远远高于这个标准的”；“我家里困难，现在离不开这里，您还是看看别人吧”。当提拔一个员工的时候，其他的员工更多的考虑是：“他们是什么关系？”“领导得了多少好处？”进而，攻击领导成了组织中任何一个小小调整的副产品。于是，连带反应就是企业制度被逐步蔑视，人治代替了制度，所有事情都不断地向上一级领导汇报、请求决定。而这个汇报过程中，你肯定看不到有效的建议，取而代之的是不会犯错的话。
内耗开始形成，并逐步加剧了。
纵观这个企业内耗的形成，我们不难看出：在组织建立之初，达成一致的企业愿景和工作目标是多么的重要。我们只能用“如果”来反推过程。当组织建立之初，最重要的是战略目标的一致，这样各个岗位的管理人员才能明确知道自己的职责，也知道达成目标之后，将实现组织和个人的发展，共赢才是这个组织的核心价值。
价值观认同高于管理技巧
组织愿景明确后，下一步就是对当前组织的改造。这个改造一定是在共同文化和价值观基础上，挑选有相应技能的人员加入组织中。团队建设一直是围绕着企业愿景逐步完善的。它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一个组织。
在共同的组织文化、企业愿景下，在搭班子时，虽然要考虑到班子成员间的能力互补，更要考虑成员间的价值观认同，这比任何内容都重要。尤其对于一个快速发展的企业，也许并不需要所有的人都有思想，但需要所有的人都有冲劲、理想及做事的态度。
纵观这些现象，我们都不难看出，其实内耗真正产生的原因还是源于文化，而真正能够解决企业内耗的根本还是文化的引导及渗透。当出现内耗的苗头时，企业一把手该如何做呢？是听之任之还是将其扼杀在摇篮中？需要一把手深醒。
其实无论哪一层级的领导及员工，在企业生存过程中，都在不断试错。因为错有时候会让人舒服，当得逞时，就像小孩偷吃到了糖果，异常兴奋，同时变本加厉，于企业、于个人都是致命的打击。
试想，如果一个企业没有内耗，将是何等的发展速度？让我们共同自省，减少内耗，为企业发展注入一丝新鲜的空气。
（本文作者系人力资源资深专家）
责任编辑：李 源
在某个发展中的集团企业中，你现在会经常听到中层管理人员在不断抱怨，例如：工作越来越没有方向；对其他部门的工作效率之低感到无法理解；不断收到来自各方面的指示和批评；对下属不安心本职工作无可奈何……一切的一切都是在不知不觉中进行着。一句话总结就是，这个企业进入了严重的内耗，internal friction！
回顾过去的一年，这个企业发生了几件大事。首先是从各行各业引进多名精英进入高层管理团队，然后是对集团进行大规模的组织改造，全体员工加薪近15%，与此同时重新总结并推进企业文化。
为什么一系列利好的行动会导致如此尴尬的结果？在表面轰轰烈烈的改造过程中，到底又发生了什么？
现在从组织构成、管理文化两个维度来剖析一下这个企业，也许我们能得到一些启示。
我们来看一下这个企业高管人员的组成：过去一年中，进入这个企业的高管人员均具有非常成功的从业背景。但是，却来自不同的行业和不同性质的企业，包括：欧美企业、国有企业及民营企业。他们每个人都是怀着不同的愿景进入到这个公司，于是不同的个人背景和工作习惯，逐渐在这个团队中产生了影响。这样一个组织的建立，自然就带来了它的先天不足，即：组织建立过程中，过于重视成员个体的背景而没有从战略层面考虑自身团队的建设，其组织效率从建立之初就存在威胁。
总结该组织的内耗，具体表现为：人人相轻、没有包容、蔑视企业制度、推卸责任、不停地说着永远不会犯错的话。
“挑错”造成内耗
这一切都是逐步发展起来的，首先是从批评的文化开始。
有一位高级管理人员，不停地对其他部门工作进行批评，无论对方做任何事情，他都会从管理的高度上首先否定对方，不接受对方的工作思路。接着不断地强调其工作中一些细微失误，严重扰乱了相关部门的工作进度和思路，使之不知如何是好。同样是这位高管，当他接受一份工作任务时，他首先做的是将责任推卸给其他部门。一旦其得手，其他高管纷纷效仿，就这样形成了人人相轻的局面。
一个只有意见而没有建议的高管人员，往往是一个组织的毒药。
“不担当”造成内耗
因为工作中的倾轧，说实话的成本越来越高。于是逐渐的，相关部门之间不再说话，原来的问题没有解决又衍生出来一大堆新的问题。此时，就进入了推卸责任阶段。推卸责任最显著的标志，就是经常性地抱怨老板不授权，自己没有权力解决当前的问题：员工无法管理，是因为人力资源没有授权；费用控制不好，是因为财务没有授权；业务进展不好，是因为没有权力影响市场宣传；新业务没做好，是因为战略设计不合理。于是一切问题的发生，都是因为别人没给我做好，所以我做不好，把问题往老板身上一扔：“您来决策，是做还是不做呢？”很多高管拿着同行业中高工资的同时，却不能认清高工资背后就是那沉甸甸的责任，他们习惯了将责任和权力分开来看。当人力部门正常过问他们事务的时候，肯定会受到强烈的反弹，因为他认为你已经挑战了他的权威。这不是一个简单的认知问题。高管人员管理着很多的人员和事务，这些就是权力，同时也是组织赋予的责任。如果高管不能将自己的责任放在权力之前进行思考，组织的管理能力就将逐步失效。
“不信任”造成内耗
当推卸责任形成风气传递到基层部门的时候，就带来了组织文化的巨变，信任将成为奢侈品。首先，这个组织没有了包容性，当一个员工接到外派通知的时候，他首先考虑的是领导对我不重视，没有提拔我，反倒把我推到外地，我没有了发展空间。于是，凡是外派都会遇到“给我加多少薪？我的要求是远远高于这个标准的”；“我家里困难，现在离不开这里，您还是看看别人吧”。当提拔一个员工的时候，其他的员工更多的考虑是：“他们是什么关系？”“领导得了多少好处？”进而，攻击领导成了组织中任何一个小小调整的副产品。于是，连带反应就是企业制度被逐步蔑视，人治代替了制度，所有事情都不断地向上一级领导汇报、请求决定。而这个汇报过程中，你肯定看不到有效的建议，取而代之的是不会犯错的话。
内耗开始形成，并逐步加剧了。
纵观这个企业内耗的形成，我们不难看出：在组织建立之初，达成一致的企业愿景和工作目标是多么的重要。我们只能用“如果”来反推过程。当组织建立之初，最重要的是战略目标的一致，这样各个岗位的管理人员才能明确知道自己的职责，也知道达成目标之后，将实现组织和个人的发展，共赢才是这个组织的核心价值。
价值观认同高于管理技巧
组织愿景明确后，下一步就是对当前组织的改造。这个改造一定是在共同文化和价值观基础上，挑选有相应技能的人员加入组织中。团队建设一直是围绕着企业愿景逐步完善的。它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一个组织。
在共同的组织文化、企业愿景下，在搭班子时，虽然要考虑到班子成员间的能力互补，更要考虑成员间的价值观认同，这比任何内容都重要。尤其对于一个快速发展的企业，也许并不需要所有的人都有思想，但需要所有的人都有冲劲、理想及做事的态度。
纵观这些现象，我们都不难看出，其实内耗真正产生的原因还是源于文化，而真正能够解决企业内耗的根本还是文化的引导及渗透。当出现内耗的苗头时，企业一把手该如何做呢？是听之任之还是将其扼杀在摇篮中？需要一把手深醒。
其实无论哪一层级的领导及员工，在企业生存过程中，都在不断试错。因为错有时候会让人舒服，当得逞时，就像小孩偷吃到了糖果，异常兴奋，同时变本加厉，于企业、于个人都是致命的打击。
试想，如果一个企业没有内耗，将是何等的发展速度？让我们共同自省，减少内耗，为企业发展注入一丝新鲜的空气。
（本文作者系人力资源资深专家）
责任编辑：李 源