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在大部分规模化民营企业中，都存在一个令人困惑的有关人的悖论：在选择“什么是企业最重要资产”时，大多数老板选择了“人”；但企业中的人力资源管理工作却又实际上处于从属和辅助的地位。
为什么“人很重要，但是人力资源管理却不重要”？
一味去指责企业对人力资源管理不重视或“知行”脱节是偏颇的。存在即价值，悖论背后揭示的现实是：在相当多规模化民企中，人力资源管理工作的重点还停留在人事服务和低层次职能管控层面，尚未在解决一些攸关企业可持续发展和竞争力的问题上扮演好“发动机”的角色，为企业创造出“战略性的价值”。这也正是国内民营企业同先进跨国企业人力资源管理的关键差距之一。
人力资源管理要创造战略性价值，这不仅是人力资源管理提高组织地位的需要，更是企业由外延式向内涵式发展转型的必然选择。因此“战略人力资源管理”也就成为国内众多企业人力资源管理努力追求的境界，但令人遗憾的是，国内企业鲜有成功实践。
那什么是中国企业的“战略性人力资源管理”？如何实施？
解答：
首先需要对中国规模化民营企业目前发展现状和人力资源内、外部环境进行了解和洞悉：
1、中国绝大部分民营企业今日的成功，是源于机会导向而非战略导向。虽然规模化民企的下一次腾飞还要回归“战略成功”，但目前为止，大部分企业还是战略的“门外汉”——要么没有明确的战略，要么战略只是用于自娱自乐，无法执行，所以和西方管理先进企业“基于战略的人力资源管理”不同，我们大部分企业的人力资源管理所面临的课题是：在没有战略的背景下，如何发挥战略性价值。
2、在过去基于机会驱动的成长下，企业组织能力未必构成关键成功因素，因此在向“战略、能力”驱动转型时，“人才能力存量”和企业发展需求之间往往存在缺口，甚至成为制约企业转型的最大瓶颈。
3、由于高级人才市场发育不成熟，很多职业经理人不“职业”，以及企业管理水平低导致内部关系复杂等原因，空降的高级人才普遍存活率较低。
4、规模化民企的管理转型往往伴随着一系列的变革：新的管理体系的导入，原有管理行为和习惯的改变，原有利益的再分配等。
5、人力资源管理作为西方管理的舶来品，传入中国尚只有二十年的时间，西方理论、工具和中国企业管理实践尚处于磨合期，人力资源专业人员“不专业”的现象较普遍。
6、社会信仰体系的缺失，拜金、浮躁的风气，职业化意识的淡漠，使大部分新聘员工不同程度上文化“缺钙”。
7、社会教育系统的不给力导致教育导向、内容和企业人才能力需求脱节。
中国民营企业的人力资源管理必须面对以上现状和问题，才能真正为企业创造战略价值。因此，中国民营企业的“战略性人力资源管理”往往需要涵盖以下内容：
（一）战略人才管理
战略人才管理是西方企业战略人力资源管理的核心内容，一般包括三个部分：战略能力和岗位的识别；战略人才盘点和规划；战略人才的选、用、育、留。
对于由机会驱动向战略能力驱动转型的民营企业来说，战略人才管理（含战略管理岗位和战略专业岗位）同样是企业决策层最关注的核心事项之一，其中主要面临四个方面的问题：
（1）通过对“本土人才”区分管理，推动快速提升。
“本土人才”是指和企业长期同甘共苦，甚至在创业期就加入企业的“元老级”关键人才。“本土人才”往往具有以下突出特点：业务经验丰富、深谙企业文化、和老板沟通顺畅执行力强、忠诚度高；但是如果不能有效管理，也极易出现骄傲自满、倚老抗法、因循守旧、固步自封、提升缓慢、拉帮结伙、抗拒变革等突出问题。
因此，对于“本土人才”的管理有两大关键点：
一是公、私分明、不以情代法。本土人才因为和企业家长期风雨与共，所以往往积累了深厚的感情，这是人之常情，完全可以理解。但“私”情的回馈，只应在体制外解决，切不可因“情”破坏了“以能授权”，“权、责、利对等”，“上下级汇报关系”，“法规面前人人平等”，等等组织赖以有效运行的基本原则。
二是和任何群体管理一样，对本土人才应该坚持“没有区分，就没有管理”的原则，进行分类管理。分类的标准大体有四个：1、能否与时俱进持续提升专业能力；2、能否不断开拓视野支持变革；3、能否继续保持拼搏奋斗的精神；4、能否遵规守纪，严格自律。根据具体表现，可将本土人才区分为优、中、差三类。对于优者，可以提拔或储备为公司核心高管，挑大梁；对于中者，需加速提升培训；对于差者，可考虑虚职或“体制外”安排。
（2）确定“空降兵”和“本土派”的合适比例。
转型民企引入“空降兵”除了补充战略能力之外，往往还有其他目的：打破旧有沉闷的利益格局，发挥鲶鱼效应；帮助本土人才快速学习、提升格局。“空降兵”引入的数量和比例，要综合考虑企业文化的包容度以及外部可选高级人才的数量和质量，宁缺毋滥。
（3）保证“空降兵”降落成功。
外部“空降兵”很多来自跨国企业或管理规范化企业，这往往和转型民企的内部管理环境有很大差异。文化不适应、无法接受管理的混乱、变革节奏失当、无法处理复杂人际关系等原因，是导致“空降兵”落地失败的主要原因。人力资源可以通过为“空降兵”提供关于成功空降的培训课程，以及配置“良师益友”的方式,来指导他们适应文化、了解人际、管理变革节奏等，进而提高落地成功率。
（4）及时发现和培养战略后备人才。
长期看，企业战略人才的主体一定是内部培养，企业未来“战略人才厚度”相当大的程度取决于“未来之星”的数量、质量、保留和对他们的培养效果，因此能否及时发现、跟踪、培养高潜能的后备人才，就成为战略人才管理的关键内容之一。
（二）通过领导力建设，打造“职业化”领导力，保证战略执行、核心价值观落地和管理体系实施。
“路线确定之后，干部就是决定因素”。诸多优秀企业的成功管理实践证明，必须“把干部建设作为攸关企业发展的核心工作来抓”，因为战略能否有效执行、企业价值文化与执行文化能否落地、管理体系能否有效实施，无不取决于干部尤其是中、高层领导干部的能力、意愿以及行为习惯。华为更提出：干部管理不同于一般的人力资源管理。
企业在发展初期，主要面临生存和快速抓住市场机会的挑战，所以对干部的管理主要采取“关注结果”、“以成败论英雄”的方式，这也是一种典型的游击战法。但当企业面临战略驱动和管理转型的挑战时，“干部”管理就要服从于战略、文化落地和管理提升的要求，要满足由“游击队长”向“职业军官”的转型，具体操作就是基于以上要求形成领导力模型，作为各层级领导干部的能力要求标准，据此进行领导力培训、考核评价和调配、选拔。领导力建设的另一关键工作就是关键管理岗位梯队建设和梯队成员的动态管理。
（三）把好“进口关”、“出口关”，推动人力资本的持续增值。
企业人力资本的持续增值，是企业可持续发展的决定力量。正如华为基本法所言“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。但是对于大多数转型民企，企业人力资本的价值总量往往和企业发展规模、水平要求不相匹配，成为制约企业持续成功的最大的瓶颈。
一般来说，持续提升人力资本价值的途径有三条：
1、通过提高人员招聘质量，用“增正”来拉升“价值总量”；
2、将绩效、能力不符合企业发展要求的员工，坚决淘汰出局，用“减负”来拉升“价值总量”；
3、通过完善岗位能力要求，加大培训力度，提升培训质量，来推动存量增值。
实践证明，把好“进口关”和“出口关”，对于转型民企提升人力资本价值总量更为关键，因为：
1、在过去的机会驱动下，很多企业的人力资本管理是粗放的模式：“不严格筛选导致很多种子质量不高，对它们即使努力施肥也无法丰收，而且没有淘汰机制，反而挤占了良种的空间，导致亩产不断下降”。显然，提升“亩产量”的最好措施是严格筛选和坚决淘汰。
2、在人力资源各环节当中，“选对了”永远是最关键和最有效率的部分，在错误的人身上的“激励、考核和培训”，最终的投入产出比都是很低的，尤其是在人员退出成本越来越高的社会环境下。
但需要强调的是，人员招聘质量正如产品质量标准一样，应该和产品制造成本、客户需求等相匹配，因此人才的质量不是越高越好，而是越匹配越好。
（四）推动组织变革和人力资源管理体系建设。
外部环境改变、企业发展模式或战略调整、组织规模变化等都会诱发组织变革，其中内容涵盖文化变革、重大组织结构变化、流程再造和人事调整、管理模式导入或改变等。由于组织变革往往会涉及到员工利益调整和行为改变，所以会形成诸多阻力，需遵循变革管理的步骤（如舆论氛围铺垫、成功愿景沟通及思想灌输、变革动力和阻力管理、改革试点和全面推行以及坚持固化形成文化），以进行科学、有序管理；否则，轻则干扰组织正常秩序，放缓变革进度，重则导致组织持续动荡、混乱，严重影响经济效益。
对于人力资源由“粗放”管理向“集约”管理转型的民营企业来说，组织变革的核心内容之一，是构建以“绩效”为中心的现代企业人力资源管理体系，其中包括绩效管理推进、销售人力资源管理转型等课题。而这种变革的典型特点是：它并不是一种体系向另一种体系的转换，而是从无体系到形成体系的转型，因此需要对现代企业管理体系有效运行所依赖的法制精神、职业化意识进行长期、持续的培养和打造。
（五）推动人力资源专业能力的持续提升。
企业战略人力资源管理的落实有赖于人力资源人员的专业水平。不断提升人力资源专业能力有两种方式：一是外聘高手；二是内部培养。
实践证明，依赖“外援”不是根本解决之道：一方面整个社会人力资源专业人才的匮乏，直接导致招聘周期长甚至难以招到，价格高乃至干扰内部公平，空降的失败率偏高且稳定性相对差；另一方面减少了内部人晋升的机会，打击了内部人能力提升的积极性。
所以建议采取以“内部培养为主，外部支援”为辅的方式，而其中最关键的是要形成内部人力资源管理和专业人才培养的机制和模式。这其中有五大关键点：
（1）建立人力资源专业和管理双晋升通道。
这有利于在满足企业对人力资源综合管理人才和专业模块高级技术人员不同需求的同时，为不同个性特质和追求的员工提供在公司发展的长期规划。
（2）完善晋升标准，进行轮岗设计，建立个人职业规划。
对专业通道，要完善专业能力标准，明确认证资格条件，以牵引专业能力水平的提高；对综合管理通道，要建立在不同人力资源模块之间，人力资源部门和业务部门HRpartner之间，甚至集团和子公司之间管理岗位的轮换机制，以此有利于综合管理人员熟悉各人力资源模块和业务。
（3）建立分层分类的人力资源培训体系。
根据不同岗位并结合职业规划，由上级协助制定包含有书面阅读，e-learning,外部专题培训，“必修课”（必须考试达标的课程）加“选修课”的培训方案。
（4）以问题为导向，“干中学”永远是专业提升的最有效手段。
人力资源专业人员以解决经营管理中出现的问题为制定政策、制度、流程以及开发工具的切入点，这既有利于得到业务部门的认可，证明自身专业价值，更有利于避免照搬照套先进经验现象的发生。
而发现问题的最好方式就是“贴近一线，贴近业务，持续跟踪，及时总结，及时修正”。如：对招聘岗来说，要持续接受用人部门的反馈，以此完善和修正招聘渠道、标准和招聘工具；对于薪酬绩效岗，不仅要在制定政策环节中和使用部门紧密沟通，而且要在执行过程中积极接受反馈。
而在发现问题后，再去学标杆、学经典，向内部、向外部请教，如此反复，功力必然大涨。
（5）培养“学习型”组织。
学习型组织的价值在于：吸取别人犯过的错误，而少犯错误；借助别人的成功经验，而快速提高；分享别人的学习成果，而提高学习效率；感受团队积极向上的力量，而拥有长期的归属感。
打造人力资源内部的学习氛围需要必要的手段：除通过组织团队活动来推动组织氛围打造外，还可以采取“外部培训成果必须内部共享”、对知识分享进行行为考核等手段。
为什么“人很重要，但是人力资源管理却不重要”？
一味去指责企业对人力资源管理不重视或“知行”脱节是偏颇的。存在即价值，悖论背后揭示的现实是：在相当多规模化民企中，人力资源管理工作的重点还停留在人事服务和低层次职能管控层面，尚未在解决一些攸关企业可持续发展和竞争力的问题上扮演好“发动机”的角色，为企业创造出“战略性的价值”。这也正是国内民营企业同先进跨国企业人力资源管理的关键差距之一。
人力资源管理要创造战略性价值，这不仅是人力资源管理提高组织地位的需要，更是企业由外延式向内涵式发展转型的必然选择。因此“战略人力资源管理”也就成为国内众多企业人力资源管理努力追求的境界，但令人遗憾的是，国内企业鲜有成功实践。
那什么是中国企业的“战略性人力资源管理”？如何实施？
解答：
首先需要对中国规模化民营企业目前发展现状和人力资源内、外部环境进行了解和洞悉：
1、中国绝大部分民营企业今日的成功，是源于机会导向而非战略导向。虽然规模化民企的下一次腾飞还要回归“战略成功”，但目前为止，大部分企业还是战略的“门外汉”——要么没有明确的战略，要么战略只是用于自娱自乐，无法执行，所以和西方管理先进企业“基于战略的人力资源管理”不同，我们大部分企业的人力资源管理所面临的课题是：在没有战略的背景下，如何发挥战略性价值。
2、在过去基于机会驱动的成长下，企业组织能力未必构成关键成功因素，因此在向“战略、能力”驱动转型时，“人才能力存量”和企业发展需求之间往往存在缺口，甚至成为制约企业转型的最大瓶颈。
3、由于高级人才市场发育不成熟，很多职业经理人不“职业”，以及企业管理水平低导致内部关系复杂等原因，空降的高级人才普遍存活率较低。
4、规模化民企的管理转型往往伴随着一系列的变革：新的管理体系的导入，原有管理行为和习惯的改变，原有利益的再分配等。
5、人力资源管理作为西方管理的舶来品，传入中国尚只有二十年的时间，西方理论、工具和中国企业管理实践尚处于磨合期，人力资源专业人员“不专业”的现象较普遍。
6、社会信仰体系的缺失，拜金、浮躁的风气，职业化意识的淡漠，使大部分新聘员工不同程度上文化“缺钙”。
7、社会教育系统的不给力导致教育导向、内容和企业人才能力需求脱节。
中国民营企业的人力资源管理必须面对以上现状和问题，才能真正为企业创造战略价值。因此，中国民营企业的“战略性人力资源管理”往往需要涵盖以下内容：
（一）战略人才管理
战略人才管理是西方企业战略人力资源管理的核心内容，一般包括三个部分：战略能力和岗位的识别；战略人才盘点和规划；战略人才的选、用、育、留。
对于由机会驱动向战略能力驱动转型的民营企业来说，战略人才管理（含战略管理岗位和战略专业岗位）同样是企业决策层最关注的核心事项之一，其中主要面临四个方面的问题：
（1）通过对“本土人才”区分管理，推动快速提升。
“本土人才”是指和企业长期同甘共苦，甚至在创业期就加入企业的“元老级”关键人才。“本土人才”往往具有以下突出特点：业务经验丰富、深谙企业文化、和老板沟通顺畅执行力强、忠诚度高；但是如果不能有效管理，也极易出现骄傲自满、倚老抗法、因循守旧、固步自封、提升缓慢、拉帮结伙、抗拒变革等突出问题。
因此，对于“本土人才”的管理有两大关键点：
一是公、私分明、不以情代法。本土人才因为和企业家长期风雨与共，所以往往积累了深厚的感情，这是人之常情，完全可以理解。但“私”情的回馈，只应在体制外解决，切不可因“情”破坏了“以能授权”，“权、责、利对等”，“上下级汇报关系”，“法规面前人人平等”，等等组织赖以有效运行的基本原则。
二是和任何群体管理一样，对本土人才应该坚持“没有区分，就没有管理”的原则，进行分类管理。分类的标准大体有四个：1、能否与时俱进持续提升专业能力；2、能否不断开拓视野支持变革；3、能否继续保持拼搏奋斗的精神；4、能否遵规守纪，严格自律。根据具体表现，可将本土人才区分为优、中、差三类。对于优者，可以提拔或储备为公司核心高管，挑大梁；对于中者，需加速提升培训；对于差者，可考虑虚职或“体制外”安排。
（2）确定“空降兵”和“本土派”的合适比例。
转型民企引入“空降兵”除了补充战略能力之外，往往还有其他目的：打破旧有沉闷的利益格局，发挥鲶鱼效应；帮助本土人才快速学习、提升格局。“空降兵”引入的数量和比例，要综合考虑企业文化的包容度以及外部可选高级人才的数量和质量，宁缺毋滥。
（3）保证“空降兵”降落成功。
外部“空降兵”很多来自跨国企业或管理规范化企业，这往往和转型民企的内部管理环境有很大差异。文化不适应、无法接受管理的混乱、变革节奏失当、无法处理复杂人际关系等原因，是导致“空降兵”落地失败的主要原因。人力资源可以通过为“空降兵”提供关于成功空降的培训课程，以及配置“良师益友”的方式,来指导他们适应文化、了解人际、管理变革节奏等，进而提高落地成功率。
（4）及时发现和培养战略后备人才。
长期看，企业战略人才的主体一定是内部培养，企业未来“战略人才厚度”相当大的程度取决于“未来之星”的数量、质量、保留和对他们的培养效果，因此能否及时发现、跟踪、培养高潜能的后备人才，就成为战略人才管理的关键内容之一。
（二）通过领导力建设，打造“职业化”领导力，保证战略执行、核心价值观落地和管理体系实施。
“路线确定之后，干部就是决定因素”。诸多优秀企业的成功管理实践证明，必须“把干部建设作为攸关企业发展的核心工作来抓”，因为战略能否有效执行、企业价值文化与执行文化能否落地、管理体系能否有效实施，无不取决于干部尤其是中、高层领导干部的能力、意愿以及行为习惯。华为更提出：干部管理不同于一般的人力资源管理。
企业在发展初期，主要面临生存和快速抓住市场机会的挑战，所以对干部的管理主要采取“关注结果”、“以成败论英雄”的方式，这也是一种典型的游击战法。但当企业面临战略驱动和管理转型的挑战时，“干部”管理就要服从于战略、文化落地和管理提升的要求，要满足由“游击队长”向“职业军官”的转型，具体操作就是基于以上要求形成领导力模型，作为各层级领导干部的能力要求标准，据此进行领导力培训、考核评价和调配、选拔。领导力建设的另一关键工作就是关键管理岗位梯队建设和梯队成员的动态管理。
（三）把好“进口关”、“出口关”，推动人力资本的持续增值。
企业人力资本的持续增值，是企业可持续发展的决定力量。正如华为基本法所言“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。但是对于大多数转型民企，企业人力资本的价值总量往往和企业发展规模、水平要求不相匹配，成为制约企业持续成功的最大的瓶颈。
一般来说，持续提升人力资本价值的途径有三条：
1、通过提高人员招聘质量，用“增正”来拉升“价值总量”；
2、将绩效、能力不符合企业发展要求的员工，坚决淘汰出局，用“减负”来拉升“价值总量”；
3、通过完善岗位能力要求，加大培训力度，提升培训质量，来推动存量增值。
实践证明，把好“进口关”和“出口关”，对于转型民企提升人力资本价值总量更为关键，因为：
1、在过去的机会驱动下，很多企业的人力资本管理是粗放的模式：“不严格筛选导致很多种子质量不高，对它们即使努力施肥也无法丰收，而且没有淘汰机制，反而挤占了良种的空间，导致亩产不断下降”。显然，提升“亩产量”的最好措施是严格筛选和坚决淘汰。
2、在人力资源各环节当中，“选对了”永远是最关键和最有效率的部分，在错误的人身上的“激励、考核和培训”，最终的投入产出比都是很低的，尤其是在人员退出成本越来越高的社会环境下。
但需要强调的是，人员招聘质量正如产品质量标准一样，应该和产品制造成本、客户需求等相匹配，因此人才的质量不是越高越好，而是越匹配越好。
（四）推动组织变革和人力资源管理体系建设。
外部环境改变、企业发展模式或战略调整、组织规模变化等都会诱发组织变革，其中内容涵盖文化变革、重大组织结构变化、流程再造和人事调整、管理模式导入或改变等。由于组织变革往往会涉及到员工利益调整和行为改变，所以会形成诸多阻力，需遵循变革管理的步骤（如舆论氛围铺垫、成功愿景沟通及思想灌输、变革动力和阻力管理、改革试点和全面推行以及坚持固化形成文化），以进行科学、有序管理；否则，轻则干扰组织正常秩序，放缓变革进度，重则导致组织持续动荡、混乱，严重影响经济效益。
对于人力资源由“粗放”管理向“集约”管理转型的民营企业来说，组织变革的核心内容之一，是构建以“绩效”为中心的现代企业人力资源管理体系，其中包括绩效管理推进、销售人力资源管理转型等课题。而这种变革的典型特点是：它并不是一种体系向另一种体系的转换，而是从无体系到形成体系的转型，因此需要对现代企业管理体系有效运行所依赖的法制精神、职业化意识进行长期、持续的培养和打造。
（五）推动人力资源专业能力的持续提升。
企业战略人力资源管理的落实有赖于人力资源人员的专业水平。不断提升人力资源专业能力有两种方式：一是外聘高手；二是内部培养。
实践证明，依赖“外援”不是根本解决之道：一方面整个社会人力资源专业人才的匮乏，直接导致招聘周期长甚至难以招到，价格高乃至干扰内部公平，空降的失败率偏高且稳定性相对差；另一方面减少了内部人晋升的机会，打击了内部人能力提升的积极性。
所以建议采取以“内部培养为主，外部支援”为辅的方式，而其中最关键的是要形成内部人力资源管理和专业人才培养的机制和模式。这其中有五大关键点：
（1）建立人力资源专业和管理双晋升通道。
这有利于在满足企业对人力资源综合管理人才和专业模块高级技术人员不同需求的同时，为不同个性特质和追求的员工提供在公司发展的长期规划。
（2）完善晋升标准，进行轮岗设计，建立个人职业规划。
对专业通道，要完善专业能力标准，明确认证资格条件，以牵引专业能力水平的提高；对综合管理通道，要建立在不同人力资源模块之间，人力资源部门和业务部门HRpartner之间，甚至集团和子公司之间管理岗位的轮换机制，以此有利于综合管理人员熟悉各人力资源模块和业务。
（3）建立分层分类的人力资源培训体系。
根据不同岗位并结合职业规划，由上级协助制定包含有书面阅读，e-learning,外部专题培训，“必修课”（必须考试达标的课程）加“选修课”的培训方案。
（4）以问题为导向，“干中学”永远是专业提升的最有效手段。
人力资源专业人员以解决经营管理中出现的问题为制定政策、制度、流程以及开发工具的切入点，这既有利于得到业务部门的认可，证明自身专业价值，更有利于避免照搬照套先进经验现象的发生。
而发现问题的最好方式就是“贴近一线，贴近业务，持续跟踪，及时总结，及时修正”。如：对招聘岗来说，要持续接受用人部门的反馈，以此完善和修正招聘渠道、标准和招聘工具；对于薪酬绩效岗，不仅要在制定政策环节中和使用部门紧密沟通，而且要在执行过程中积极接受反馈。
而在发现问题后，再去学标杆、学经典，向内部、向外部请教，如此反复，功力必然大涨。
（5）培养“学习型”组织。
学习型组织的价值在于：吸取别人犯过的错误，而少犯错误；借助别人的成功经验，而快速提高；分享别人的学习成果，而提高学习效率；感受团队积极向上的力量，而拥有长期的归属感。
打造人力资源内部的学习氛围需要必要的手段：除通过组织团队活动来推动组织氛围打造外，还可以采取“外部培训成果必须内部共享”、对知识分享进行行为考核等手段。