论文部分内容阅读
一、目前班组培训工作存在的主要问题
1.班组人员素质参差不齐
由于班内人员年龄层次与知识结构的不同，必然存在有基础好、差之分。基础好、差不仅对实际工作有影响，而且势必对当前省公司的现场培训竞赛有着决定性作用。举例来说，当核算员在系统中核算某按容量收取基本电费的两部制用户时，发现该户本月系统是按需量收取基本电费时，一是需要查看该户历月结算情况，是否经常出现需量超容量1.2倍，如果不是则需要发送“该户本月需量值太大，请核实”的异常；二是需要查看该户特殊参数中是否维护了按容需对比时与容量120%比较，因为倘若未维护，系统可能也会按需量收取基本电费。所有这些问题的出现都需要核算员具有较高的业务素质进行判断，从而在很短时间内及时解决问题，提高工作效率。理论知识不扎实、业务水平不高的核算员在核算时判断失误的几率自然高些，容易造成电费核算差错，给企业造成经济损失，容易引发客户投诉风险。
同时，省公司目前现场培训竞赛采取的是“四随机”方式，参赛队员随机抽取，具有极大的不确定性，因为其主要考量的是团队的整体水平，故如果其中一个或几个核算员理论素质不过关，系统操作不熟练，就会让我们在竞赛中处于不利地位，“软肋”的存在将很可能导致竞赛失利。综上所述，小到竞赛、大到日常班组建设与工作质量管理都会因班员综合素质高低受到影响。
2.日常培训流于形式或效率不高
日常培训不够系统化，准备不足，未将培训工作化，只是单纯将培训当做阶段性工作，没有建立起培训常态机制，仅仅在要竞赛前搞搞突击。而某些员工的思想认识也存在不足，没有将培训看作是提高自己素质和技能的机会。从2010年竞赛情况来看，株洲局电费中心失利的主要原因就是不重视平时培训，到临考前九天才集中去白马龙突击训练。尽管在那九天时间里都很认真也很刻苦，但考试结果并不是很理想，残酷的现实最终让我们明白了一个道理：知识的积累不是一朝一夕的，毕竟冰冻三尺非一日之寒。同时某些员工的思想认识也存在不足，始终认为自己年龄偏大，心有余而力不足，想学却总是记不住，也担心自己没考好，给单位、领导脸上抹黑，并没有把培训看作是提高自己素质和技能的机会，而是能躲就躲，抱着一定不会抽到我的心理，不愿意参加现场培训竞赛。[1]
3.缺乏有效的绩效考核机制
（1）班组内现状。目前培训工作的现状仍然是随意性较大，班员培训的热情与主动性不高，很多人认为一是在电力系统工作不需要懂很多，只要能胜任本职工作就已足够，进行拓展训练纯属浪费时间；二是都是家里上有老下有小，烦琐事情很多，下了班以后根本就无暇顾及，心思自然没在工作学习上；三是没有树立活到老、学到老的正确观念，还认为电力系统的工作都是简单脑力劳动，不能学以致用，那又有何用？因而造成班组学习氛围不浓，很多人处于做一天和尚撞一天钟的状态。
（2）制订有效的绩效考核机制的重要性。绩效考核就是对人员完成任务情况的跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助员工改善绩效，获得更大的提升。
（3）培训为什么要进行绩效考核？主要有以下三大理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成学好学坏一个样，学和不学一个样；二是为了对过去的学习情况作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，切实提升员工业务水平，提高员工的工作效率；三是为了提高学习绩效，实现学习过程的有效控制，及时了解任何员工学习中的每一个环节，是对员工学习业绩的一种检验，通过绩效考核检查员工学习任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，保证电费中心各项工作任务的圆满完成。[2]
通过建立有效的考核机制保证班组员工既不失严肃又不缺乏活力。
二、“三互”学习方式的目标描述
三互：即互学、互帮、互管。达到互相学习，共同提高，以提高培训效率与效果的目标。
三、“三互”学习方式的主要做法
1.互学的内涵
互学也就是班组成员之间相互学习，取长补短。三人行必有我师。中心领导认为班组成员轮流当老师一是能提高大家学习的积极性，二是能锻炼大家的语言组织能力，培养员工胆大心细的个性。为此要求班内每人每月就核算的相关内容，如电费电价文件、计量、电工基础及系统和现场操作进行授课，在规定时间授课前要备课并做成PPT，便于其他成员课后消化并对有异议的地方于下次上课时请专家一起进行讨论，以加深理解、巩固和提高。
如轮到班员A上课时，领导提前一个星期将学习的大概内容，如计量故障怎样退补电量告知他（她），班员A从被通知的时间开始就要着手准备，翻阅相关资料咨询相关专家将资料进行整理成PPT，三相四线表计以及三相三线表计失压、短接、断相、正常短接、翻转、电能表超差、接线错误等情况如何退补电量，待上课时一边讲解，一边对学员不懂之处耐心予以解释。为了巩固学员所学，还会在课堂上现场出两到三道题目，直至让学员完全消化、吸收。
2.互帮的定义及内涵
互帮，即互相帮助，是差异化培训的一项具体举措，是对“互学”的补充。针对每个人基础不一样、有强有弱的现状，中心提出一对一互帮活动，即首先对班组人员整体素质进行摸底，而后根据摸底情况分为两组，5个基础好的为一组，5个基础差的为一组。在签订帮扶协议后，5个基础好的帮助5个基础差的，并要在规定时间内5个基础差的要达到每套试卷80分的目标，对未达到目标的不仅要对差的进行考核，其互帮的师傅也要同样受罚。目的就是督促师傅认真对待此事，徒弟也不能不放在心上，双方都要有高度责任感。 具体说来，就是在每做完一套试卷后，由基础好的查看基础差的试卷，对试卷中错误之处一一指出，并给他（她）解释，在基础差的认为已完全领会时，再由基础好的出类似相关题目给他（她）们做，直到能独立完成，且答案正确。此过程难免会有些尴尬，因为帮扶对象很多都是年纪偏大的或者自尊心特别强的，他们一时可能接受不了，而且认定这是个耻辱，但他们渐渐认识到初衷还是希望他（她）好时，最终还是会理解的并欣然接受。此举总的来说目标明确，任务简单，效果明显，利大于弊，对提高班组整体业务素质起到了很大的作用。
3.互管的含义及展示
互管，字面意思理解即是班组成员之间互相监督。因为每个人都会有惰性，要克服惰性就需要其他人对其进行监督，久而久之养成良好的习惯，变成一种自觉自发的行为。学习业务知识同样如此，为了避免彼此之间的相互监督、不和谐，产生矛盾，达不到预期效果，也为了保证公平、公正，电费中心将班组成员之间的相互监督纳入工分，列入绩效考核范围，对未尽监督管理义务的进行扣分，对监督管理到位的予以加分，切实保证了“互管”未处在真空状态，有效地发挥了其该发挥的作用。[3]
在系统操作时，为了提高核算员系统熟练操作程度，每个礼拜每人出一道系统操作题，从用户设置包括受电点、电源、计量点、电价、变压器等方面对该用户在相关地方设置错误项，不得少于20个，交叉由师傅或徒弟在两个小时内完成，未完成的员工即便下班也不能回去，必须做完且正确。此外设立培训奖励基金，按周对培训效果进行考核，月度兑现，将培训效果与相关人员月度绩效挂钩，同时定期评选最佳表现个人（组合），予以奖励。
4.“三互”方式的补充与延伸
（1）要求班员认真对待每次培训工作，并且及时总结，达到提升培训效果的目的。同时开展针对性、差异化培训，在培训中贯彻“干什么、学什么，缺什么、补什么”的理念，有针对性地、循序渐进地学习。在平常的工作与培训中仔细分析，查找差距，不断改进，努力提高自身技能和整体素质，实现工作、学习、竞赛的统一。
（2）细节决定成败，平时既要注重培养良好的工作习惯与做题习惯，比如做题的步骤与思路要清晰，概念要明了。同时也要重视心理素质的锻炼，平时多做多练，基础扎实，才能树立信心，在竞赛场上表现得沉着冷静。同时要拓宽知识面，掌握在各种可能出现问题的情况下如何迅速处理与解决、从容应对，提升应变能力，提高处理突发事件的能力。
（3）丰富培训内容，开展多种形式的现场培训，包括交叉培训、现场跟班、实地操作演练等，加深理解和掌握程度。将平时遇到易出错的问题及解决方法进行收集整理，建立实用的资料库，加深员工对制度、规程的理解及对工作流程、环节的掌握。
四、“三互”方式流程图
五、评估与改进
通过“三互”学习培训有效提高了班组人员的业务技能，提升了班组整体实力，提高了工作效率，同时可克服人员少、任务重的困难，切实增强员工业务素质与培训效率，提高电费核算的质量，保证电费核算的准确性，实现电费的颗粒归库。“三互”学习培训的成果不仅在今年省公司的电费核算竞赛中得到了证明，株洲局电费中心竞赛成绩从2010年的全省第七名提升到2011年的全省第一名，而且在工作中电费中心的突出表现也得到了各级领导的认可和赞同，先后被评为省公司“无违章班组”、市局“标杆班组”等荣誉称号。
参考文献：
[1]何山.踏实工作：不抱怨不折腾不怠慢[M].北京：中国长安出版社，2010.
[2]江中求，朱新月.零缺陷工作[M].北京：新世界出版社，2011.
[3]丁川.工作要有责任心[M].北京：中国长安出版社，2010.
（责任编辑：王祝萍）
1.班组人员素质参差不齐
由于班内人员年龄层次与知识结构的不同，必然存在有基础好、差之分。基础好、差不仅对实际工作有影响，而且势必对当前省公司的现场培训竞赛有着决定性作用。举例来说，当核算员在系统中核算某按容量收取基本电费的两部制用户时，发现该户本月系统是按需量收取基本电费时，一是需要查看该户历月结算情况，是否经常出现需量超容量1.2倍，如果不是则需要发送“该户本月需量值太大，请核实”的异常；二是需要查看该户特殊参数中是否维护了按容需对比时与容量120%比较，因为倘若未维护，系统可能也会按需量收取基本电费。所有这些问题的出现都需要核算员具有较高的业务素质进行判断，从而在很短时间内及时解决问题，提高工作效率。理论知识不扎实、业务水平不高的核算员在核算时判断失误的几率自然高些，容易造成电费核算差错，给企业造成经济损失，容易引发客户投诉风险。
同时，省公司目前现场培训竞赛采取的是“四随机”方式，参赛队员随机抽取，具有极大的不确定性，因为其主要考量的是团队的整体水平，故如果其中一个或几个核算员理论素质不过关，系统操作不熟练，就会让我们在竞赛中处于不利地位，“软肋”的存在将很可能导致竞赛失利。综上所述，小到竞赛、大到日常班组建设与工作质量管理都会因班员综合素质高低受到影响。
2.日常培训流于形式或效率不高
日常培训不够系统化，准备不足，未将培训工作化，只是单纯将培训当做阶段性工作，没有建立起培训常态机制，仅仅在要竞赛前搞搞突击。而某些员工的思想认识也存在不足，没有将培训看作是提高自己素质和技能的机会。从2010年竞赛情况来看，株洲局电费中心失利的主要原因就是不重视平时培训，到临考前九天才集中去白马龙突击训练。尽管在那九天时间里都很认真也很刻苦，但考试结果并不是很理想，残酷的现实最终让我们明白了一个道理：知识的积累不是一朝一夕的，毕竟冰冻三尺非一日之寒。同时某些员工的思想认识也存在不足，始终认为自己年龄偏大，心有余而力不足，想学却总是记不住，也担心自己没考好，给单位、领导脸上抹黑，并没有把培训看作是提高自己素质和技能的机会，而是能躲就躲，抱着一定不会抽到我的心理，不愿意参加现场培训竞赛。[1]
3.缺乏有效的绩效考核机制
（1）班组内现状。目前培训工作的现状仍然是随意性较大，班员培训的热情与主动性不高，很多人认为一是在电力系统工作不需要懂很多，只要能胜任本职工作就已足够，进行拓展训练纯属浪费时间；二是都是家里上有老下有小，烦琐事情很多，下了班以后根本就无暇顾及，心思自然没在工作学习上；三是没有树立活到老、学到老的正确观念，还认为电力系统的工作都是简单脑力劳动，不能学以致用，那又有何用？因而造成班组学习氛围不浓，很多人处于做一天和尚撞一天钟的状态。
（2）制订有效的绩效考核机制的重要性。绩效考核就是对人员完成任务情况的跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助员工改善绩效，获得更大的提升。
（3）培训为什么要进行绩效考核？主要有以下三大理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成学好学坏一个样，学和不学一个样；二是为了对过去的学习情况作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，切实提升员工业务水平，提高员工的工作效率；三是为了提高学习绩效，实现学习过程的有效控制，及时了解任何员工学习中的每一个环节，是对员工学习业绩的一种检验，通过绩效考核检查员工学习任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，保证电费中心各项工作任务的圆满完成。[2]
通过建立有效的考核机制保证班组员工既不失严肃又不缺乏活力。
二、“三互”学习方式的目标描述
三互：即互学、互帮、互管。达到互相学习，共同提高，以提高培训效率与效果的目标。
三、“三互”学习方式的主要做法
1.互学的内涵
互学也就是班组成员之间相互学习，取长补短。三人行必有我师。中心领导认为班组成员轮流当老师一是能提高大家学习的积极性，二是能锻炼大家的语言组织能力，培养员工胆大心细的个性。为此要求班内每人每月就核算的相关内容，如电费电价文件、计量、电工基础及系统和现场操作进行授课，在规定时间授课前要备课并做成PPT，便于其他成员课后消化并对有异议的地方于下次上课时请专家一起进行讨论，以加深理解、巩固和提高。
如轮到班员A上课时，领导提前一个星期将学习的大概内容，如计量故障怎样退补电量告知他（她），班员A从被通知的时间开始就要着手准备，翻阅相关资料咨询相关专家将资料进行整理成PPT，三相四线表计以及三相三线表计失压、短接、断相、正常短接、翻转、电能表超差、接线错误等情况如何退补电量，待上课时一边讲解，一边对学员不懂之处耐心予以解释。为了巩固学员所学，还会在课堂上现场出两到三道题目，直至让学员完全消化、吸收。
2.互帮的定义及内涵
互帮，即互相帮助，是差异化培训的一项具体举措，是对“互学”的补充。针对每个人基础不一样、有强有弱的现状，中心提出一对一互帮活动，即首先对班组人员整体素质进行摸底，而后根据摸底情况分为两组，5个基础好的为一组，5个基础差的为一组。在签订帮扶协议后，5个基础好的帮助5个基础差的，并要在规定时间内5个基础差的要达到每套试卷80分的目标，对未达到目标的不仅要对差的进行考核，其互帮的师傅也要同样受罚。目的就是督促师傅认真对待此事，徒弟也不能不放在心上，双方都要有高度责任感。 具体说来，就是在每做完一套试卷后，由基础好的查看基础差的试卷，对试卷中错误之处一一指出，并给他（她）解释，在基础差的认为已完全领会时，再由基础好的出类似相关题目给他（她）们做，直到能独立完成，且答案正确。此过程难免会有些尴尬，因为帮扶对象很多都是年纪偏大的或者自尊心特别强的，他们一时可能接受不了，而且认定这是个耻辱，但他们渐渐认识到初衷还是希望他（她）好时，最终还是会理解的并欣然接受。此举总的来说目标明确，任务简单，效果明显，利大于弊，对提高班组整体业务素质起到了很大的作用。
3.互管的含义及展示
互管，字面意思理解即是班组成员之间互相监督。因为每个人都会有惰性，要克服惰性就需要其他人对其进行监督，久而久之养成良好的习惯，变成一种自觉自发的行为。学习业务知识同样如此，为了避免彼此之间的相互监督、不和谐，产生矛盾，达不到预期效果，也为了保证公平、公正，电费中心将班组成员之间的相互监督纳入工分，列入绩效考核范围，对未尽监督管理义务的进行扣分，对监督管理到位的予以加分，切实保证了“互管”未处在真空状态，有效地发挥了其该发挥的作用。[3]
在系统操作时，为了提高核算员系统熟练操作程度，每个礼拜每人出一道系统操作题，从用户设置包括受电点、电源、计量点、电价、变压器等方面对该用户在相关地方设置错误项，不得少于20个，交叉由师傅或徒弟在两个小时内完成，未完成的员工即便下班也不能回去，必须做完且正确。此外设立培训奖励基金，按周对培训效果进行考核，月度兑现，将培训效果与相关人员月度绩效挂钩，同时定期评选最佳表现个人（组合），予以奖励。
4.“三互”方式的补充与延伸
（1）要求班员认真对待每次培训工作，并且及时总结，达到提升培训效果的目的。同时开展针对性、差异化培训，在培训中贯彻“干什么、学什么，缺什么、补什么”的理念，有针对性地、循序渐进地学习。在平常的工作与培训中仔细分析，查找差距，不断改进，努力提高自身技能和整体素质，实现工作、学习、竞赛的统一。
（2）细节决定成败，平时既要注重培养良好的工作习惯与做题习惯，比如做题的步骤与思路要清晰，概念要明了。同时也要重视心理素质的锻炼，平时多做多练，基础扎实，才能树立信心，在竞赛场上表现得沉着冷静。同时要拓宽知识面，掌握在各种可能出现问题的情况下如何迅速处理与解决、从容应对，提升应变能力，提高处理突发事件的能力。
（3）丰富培训内容，开展多种形式的现场培训，包括交叉培训、现场跟班、实地操作演练等，加深理解和掌握程度。将平时遇到易出错的问题及解决方法进行收集整理，建立实用的资料库，加深员工对制度、规程的理解及对工作流程、环节的掌握。
四、“三互”方式流程图
五、评估与改进
通过“三互”学习培训有效提高了班组人员的业务技能，提升了班组整体实力，提高了工作效率，同时可克服人员少、任务重的困难，切实增强员工业务素质与培训效率，提高电费核算的质量，保证电费核算的准确性，实现电费的颗粒归库。“三互”学习培训的成果不仅在今年省公司的电费核算竞赛中得到了证明，株洲局电费中心竞赛成绩从2010年的全省第七名提升到2011年的全省第一名，而且在工作中电费中心的突出表现也得到了各级领导的认可和赞同，先后被评为省公司“无违章班组”、市局“标杆班组”等荣誉称号。
参考文献：
[1]何山.踏实工作：不抱怨不折腾不怠慢[M].北京：中国长安出版社，2010.
[2]江中求，朱新月.零缺陷工作[M].北京：新世界出版社，2011.
[3]丁川.工作要有责任心[M].北京：中国长安出版社，2010.
（责任编辑：王祝萍）