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在中国大环境中,一些企业难免仍会带有政府官僚主义、重人际轻能力的惯性习气。但不可否认的是,企业作为市场竞争的主体,作为最活跃、最具革新动力的组织,有勇气也有能力走在社会改革大潮的前沿。而作为民营企业的家族企业,有许多东西却也一直为人所诟病。
我们无意在此搬弄家族企业的是非,因为它有其自身的形成背景与运营、发展的相对优势,况且,它也并非是中国的“国粹”,在英、美、德、法、日等发达国家,众多声名显赫的企业都是家族企业,这也是对其独特生存优势的最好印证。作为家族企业的当家人,自然最清楚家族式管理运作中存在的问题,尤其是制约到企业正常的经营管理,甚至能够左右企业发展的问题。
认识家族企业
以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心,直接或间接控制其所有权或经营权的企业组织即可称之为“家族企业”。这类管理模式的企业所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中,即使企业初创家族的股权低于50%,仍然会是第一大股东并掌握着企业的经营权。即使家族成员不再企业担任管理职务(即所有权和经营的分离),但由于家族掌握过半的企业股权和对企业高级主管的任命权,故又间接掌握了企业的经营权。
家族企业的独特性及其原因
1、家族和企业二者利益的重叠性
表现形式 说明
不同目标的混合性 家族问题(情感问题、家庭需求和维持稳定)
和企业系统
企业至上(过度重视企业) 侵害家族沟通、家庭身份、家庭忠诚感、
家族时间和家族感情
家族至上(过度重视家族) 侵害企业沟通、企业关系、业绩评估、决策和战略选择
企业和家族事务平衡 信任、承诺、企业良好的业绩以及家族和睦
2、家族因素对企业决策的影响
家庭关系的存在,意味着不可避免地增加了企业行事的感情色彩,使得对企业员工的管理过程和业绩评估过程都明显复杂化。
3、家族企业从家庭关系中受益
家庭成员关系的力量是最根本的利益来源。家族成员因家庭纽带而聚集在企业中,或多或少地倾向或忠于企业,与企业共兴衰,其个人的声誉与企业的可持续发展密切相关。某种程度上讲,企业遇到困难时家庭成员愿意做出牺牲。这种两者利益相互联系的现实能给企业带来更高的道德和信用,提高企业的竞争力。
4、家族企业的优点
创业期间的家庭色彩使家族企业具有很多优秀的企业管理特征:
(1)家族成员具有强烈的责任感。
(2)工作环境中保留人道精神。
(3)注重长期发展。
(4)注重质量。
家族企业文化
企业组织自身所独有的、区别于其他企业的行为方式和信念称之为企业文化。它是企业组织功能的一部分,通常新成员进入企业时都要接受这些独特的行为方式和信念。家族企业文化来源于创业者的独特价值观,创业者的核心价值观塑造家族企业文化,并成为家族企业组织功能的一部分,包括:创业者的信心、冒险精神、顾客至上和信用。
家族企业文化通常有如下三种结构模式:
1、企业模式——父权式的企业文化(表明了家族关系比专业技巧更重要 )
2、家庭模式——家长式家族文化(意味着创业者无疑是家族的带头人)
3、管理(董事长)模式——循例批准式的管理文化 (毫无疑问董事会支持创业者的决定 )
家族企业文化模式的改变有三种形式:
4、常发生在领导权从一代向下一代权利更迭过程中。
5、随着条件的变化,家族企业早期的父权组织文化结构可能失败。
6、现代管理模式可能取代父权模式。
日本人经营的秘诀在于,把现代企业变成一个家族;而中国人经营的秘诀则是,将家族变成现代企业。温州民营企业普遍采取家族制形式是理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织,加上家族企业又难以避免“一代创业,二代守业,三代衰亡”的“三代消亡律”,因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业组织结构中中小企业占90%以上的文化原因。由于特殊凝聚力以及自我牺牲精神,企业能够极大地降低内部监督成本,从组织形态上并不具备现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。
在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时,单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上,即使聘用了非家族成员的总经理,企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里,几乎谈不上两权分离。因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移,一方面必须进行企业制度的创新,形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制,另一方面,需要有效的产权制度来保证业主的权益,使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员,从而使所有权和经营权能够真正分离。
家族企业中的角色及其关系
1、家族企业的人员结构
(1)代表家族成员但不是企业的所有者,也不在企业工作;
(2)代表该企业的所有者,但不属于这个家族,也不在企业工作的所有者;
(3)代表企业中的工作人员,不是家族成员,也不是企业的所有
(4)代表家族成员又拥有企业的所有权,但不在企业工作;
(5)代表企业的工作人员且拥有企业的所有权,但不是家族成员;
(6)代表家族成员且在企业工作,但没有本企业的所有权;
(7)代表既是家族成员且在企业工作,还拥有企业的所有权。
2、主要角色及其关系
企业创立者的角色;
企业夫妻的角色;
第二代(儿子和女儿)角色;
第二代成员之间的竞争与合作;
在企业之外的家族成员;
非家族成员的雇员。
家族企业的经营管理特点
1、所有权和经营权不分,由企业主支配决策程序;
2、企业组织扁平化,结构简单,管理干净利落;
3、注重人际关系网络,企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩;
4、从投资来源看,西方的企业以雇员股东制和社会资本的管理为基础,而家族企业则是依靠私人资本;
现今家族企业面临的问题:
1、产权明晰;
2、 第二代传承;
3、 突破发展瓶颈。
目前中国家族企业的一般特征:
1、家族成员在家族中的地位有其在企业中的职务决定
2、家族企业的运作和发展往往取决于家族极少数的核心人物
3、“连续性”这一概念是检验家族企业权力交接是否成功的主要标准
4、亲情纽带----一条无法割断的绳索
家族企业的发展状大
创业容易,成长难。中国的企业寿命很短,平均只有6～7年,而民营企业寿命更短,平均只有2.9年。如何能变成一个可持续发展的大企业呢?
1、要有一个宏伟的可行的成长目标;
2、要有一个可行的发展战略;
3、要有一个有效的组织架构;
4、要时刻注意提高自己获得资源的能力;
5、要有一個良好的信誉和社会形象;
6、要有高素质的领导团队;
7、要选好企业的接班人。
经营家族企业的几个重点
接受并管理成员间的对立事实;
建立家族成员之间在亲情和务业互相补强支持的价值文化;
挑选外部顾问与非家族成员经理人来指导公司的运作;
不断创新以维持产业领导地位。
家族企业领导权的传承
研究证明,领导的更新换代对公司的发展影响非常大。就家族企业而言,只有极小部分能顺利过渡到第二代领导,其中一个主要原因就是公司在领导权传承过程中发生了问题。因此,如何面对和处理好领导换代问题至关重要。
在第二代领导上任之前,第一代老板要在两个方面着手准备:强调公司的运行职业化以吸引优秀人才;减少公司对家族员工依赖。
候选接班人的教育也应该受到重视。要尽早地让候选人意识到,学习的表现是选择过程中较为重要的因素之一。为了得到经验,候选人应该先到别的公司(最好是一流的公司)去工作。而在这些公司内的表现也应算为甄选过程中重要因素之一。
最后,综合所有的表现决定谁有能力成为下一任接班人,而淘汰下来的人最好在其他公司工作,以免甄选过程中的冲突对公司的继续发展造成威胁。
家族企业的管理突围
为什么有的家族企业能长盛不衰,而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现?其中的缘由不一而足,但是,根据研究,成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下介绍七种值得借鉴的措施:
1、建立有效的财务制度和治理结构,把家族事务和企业经营活动区别开来
成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务,这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在,使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身,集中精力去考虑公司战略问题,考虑如何创造长期的股东价值。同样,当设置了家族理事会这样的机构后,企业就可以更容易根据“功能互补”的原则,选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员,而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。
2、注重“净现金流”的增长,而不仅仅是业务量的增长
沃伦.巴菲特在进行投资选择和评估时惟一的重要指标就是现金流,而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值,但是只有现金流增长,公司才有财力支付股东红利,才能保证股东权益增长。在测量现金流时,成功的家族企业使用的指标是“净现金流”,即销售额减去投资和红利,有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。
3、保证股份适当的流动性
在私人公司中,股票的价值可能会在某一段时间内快速升值,但是股票持有者却很难认识到这点。因为,他所持有股份是不流通的,他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。所以,对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题,也导致了股东们对股票价值意见不统一,并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通,股东就会有被套住的感觉,他们会要求更多的分红,但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金,这反过来损害了公司股份的长期价值。
4、长期致力于提高家族的凝聚力
家族的凝聚力是指家族成员对企业的满意度、对业务发展的信心以及对家族事业的投入。家族凝聚力强的公司持续增加股东现金回报的压力较小,容易使领导者保持高水准的工作表现。家族的凝聚力是维持家族企业所有权的无形的非财务原因,很多情况下,家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报之一。增强家族凝聚力的方法包括:定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益,对社会的价值观是一种正面的积极的影响,同时也是家族荣誉感的源泉。
5、建立透明的薪酬福利体系
股东们对公司管理的介入程度是不同的,他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的,不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己攫取了过多的利益。当管理层的股东享有公司的各种待遇,管理层之外的股东们就会觉得恼火。
6、采用和公众公司一样的会计准则
当一个私人公司决定转变成公众公司时,它通常会很吃惊地发现为了符合公众公司的标准,它的财务制度不得不做出许多调整。很明显,两套财务制度的同时存在是一种不合理的现象。
年度審计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任,同时也为制订决策提供了重要的依据。所以,聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所来进行年度审计是明智的举动。
7、具备全球化的财务视角
全球化是老生常谈,但的确越来越多的家族企业有这方面的现实需要。即使没有海外业务,你也应该在战略制订时考虑到国外的因素,因为可能很快就有外国竞争者进入本属于你的国内市场。
我们无意在此搬弄家族企业的是非,因为它有其自身的形成背景与运营、发展的相对优势,况且,它也并非是中国的“国粹”,在英、美、德、法、日等发达国家,众多声名显赫的企业都是家族企业,这也是对其独特生存优势的最好印证。作为家族企业的当家人,自然最清楚家族式管理运作中存在的问题,尤其是制约到企业正常的经营管理,甚至能够左右企业发展的问题。
认识家族企业
以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心,直接或间接控制其所有权或经营权的企业组织即可称之为“家族企业”。这类管理模式的企业所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中,即使企业初创家族的股权低于50%,仍然会是第一大股东并掌握着企业的经营权。即使家族成员不再企业担任管理职务(即所有权和经营的分离),但由于家族掌握过半的企业股权和对企业高级主管的任命权,故又间接掌握了企业的经营权。
家族企业的独特性及其原因
1、家族和企业二者利益的重叠性
表现形式 说明
不同目标的混合性 家族问题(情感问题、家庭需求和维持稳定)
和企业系统
企业至上(过度重视企业) 侵害家族沟通、家庭身份、家庭忠诚感、
家族时间和家族感情
家族至上(过度重视家族) 侵害企业沟通、企业关系、业绩评估、决策和战略选择
企业和家族事务平衡 信任、承诺、企业良好的业绩以及家族和睦
2、家族因素对企业决策的影响
家庭关系的存在,意味着不可避免地增加了企业行事的感情色彩,使得对企业员工的管理过程和业绩评估过程都明显复杂化。
3、家族企业从家庭关系中受益
家庭成员关系的力量是最根本的利益来源。家族成员因家庭纽带而聚集在企业中,或多或少地倾向或忠于企业,与企业共兴衰,其个人的声誉与企业的可持续发展密切相关。某种程度上讲,企业遇到困难时家庭成员愿意做出牺牲。这种两者利益相互联系的现实能给企业带来更高的道德和信用,提高企业的竞争力。
4、家族企业的优点
创业期间的家庭色彩使家族企业具有很多优秀的企业管理特征:
(1)家族成员具有强烈的责任感。
(2)工作环境中保留人道精神。
(3)注重长期发展。
(4)注重质量。
家族企业文化
企业组织自身所独有的、区别于其他企业的行为方式和信念称之为企业文化。它是企业组织功能的一部分,通常新成员进入企业时都要接受这些独特的行为方式和信念。家族企业文化来源于创业者的独特价值观,创业者的核心价值观塑造家族企业文化,并成为家族企业组织功能的一部分,包括:创业者的信心、冒险精神、顾客至上和信用。
家族企业文化通常有如下三种结构模式:
1、企业模式——父权式的企业文化(表明了家族关系比专业技巧更重要 )
2、家庭模式——家长式家族文化(意味着创业者无疑是家族的带头人)
3、管理(董事长)模式——循例批准式的管理文化 (毫无疑问董事会支持创业者的决定 )
家族企业文化模式的改变有三种形式:
4、常发生在领导权从一代向下一代权利更迭过程中。
5、随着条件的变化,家族企业早期的父权组织文化结构可能失败。
6、现代管理模式可能取代父权模式。
日本人经营的秘诀在于,把现代企业变成一个家族;而中国人经营的秘诀则是,将家族变成现代企业。温州民营企业普遍采取家族制形式是理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织,加上家族企业又难以避免“一代创业,二代守业,三代衰亡”的“三代消亡律”,因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业组织结构中中小企业占90%以上的文化原因。由于特殊凝聚力以及自我牺牲精神,企业能够极大地降低内部监督成本,从组织形态上并不具备现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。
在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时,单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上,即使聘用了非家族成员的总经理,企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里,几乎谈不上两权分离。因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移,一方面必须进行企业制度的创新,形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制,另一方面,需要有效的产权制度来保证业主的权益,使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员,从而使所有权和经营权能够真正分离。
家族企业中的角色及其关系
1、家族企业的人员结构
(1)代表家族成员但不是企业的所有者,也不在企业工作;
(2)代表该企业的所有者,但不属于这个家族,也不在企业工作的所有者;
(3)代表企业中的工作人员,不是家族成员,也不是企业的所有
(4)代表家族成员又拥有企业的所有权,但不在企业工作;
(5)代表企业的工作人员且拥有企业的所有权,但不是家族成员;
(6)代表家族成员且在企业工作,但没有本企业的所有权;
(7)代表既是家族成员且在企业工作,还拥有企业的所有权。
2、主要角色及其关系
企业创立者的角色;
企业夫妻的角色;
第二代(儿子和女儿)角色;
第二代成员之间的竞争与合作;
在企业之外的家族成员;
非家族成员的雇员。
家族企业的经营管理特点
1、所有权和经营权不分,由企业主支配决策程序;
2、企业组织扁平化,结构简单,管理干净利落;
3、注重人际关系网络,企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩;
4、从投资来源看,西方的企业以雇员股东制和社会资本的管理为基础,而家族企业则是依靠私人资本;
现今家族企业面临的问题:
1、产权明晰;
2、 第二代传承;
3、 突破发展瓶颈。
目前中国家族企业的一般特征:
1、家族成员在家族中的地位有其在企业中的职务决定
2、家族企业的运作和发展往往取决于家族极少数的核心人物
3、“连续性”这一概念是检验家族企业权力交接是否成功的主要标准
4、亲情纽带----一条无法割断的绳索
家族企业的发展状大
创业容易,成长难。中国的企业寿命很短,平均只有6～7年,而民营企业寿命更短,平均只有2.9年。如何能变成一个可持续发展的大企业呢?
1、要有一个宏伟的可行的成长目标;
2、要有一个可行的发展战略;
3、要有一个有效的组织架构;
4、要时刻注意提高自己获得资源的能力;
5、要有一個良好的信誉和社会形象;
6、要有高素质的领导团队;
7、要选好企业的接班人。
经营家族企业的几个重点
接受并管理成员间的对立事实;
建立家族成员之间在亲情和务业互相补强支持的价值文化;
挑选外部顾问与非家族成员经理人来指导公司的运作;
不断创新以维持产业领导地位。
家族企业领导权的传承
研究证明,领导的更新换代对公司的发展影响非常大。就家族企业而言,只有极小部分能顺利过渡到第二代领导,其中一个主要原因就是公司在领导权传承过程中发生了问题。因此,如何面对和处理好领导换代问题至关重要。
在第二代领导上任之前,第一代老板要在两个方面着手准备:强调公司的运行职业化以吸引优秀人才;减少公司对家族员工依赖。
候选接班人的教育也应该受到重视。要尽早地让候选人意识到,学习的表现是选择过程中较为重要的因素之一。为了得到经验,候选人应该先到别的公司(最好是一流的公司)去工作。而在这些公司内的表现也应算为甄选过程中重要因素之一。
最后,综合所有的表现决定谁有能力成为下一任接班人,而淘汰下来的人最好在其他公司工作,以免甄选过程中的冲突对公司的继续发展造成威胁。
家族企业的管理突围
为什么有的家族企业能长盛不衰,而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现?其中的缘由不一而足,但是,根据研究,成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下介绍七种值得借鉴的措施:
1、建立有效的财务制度和治理结构,把家族事务和企业经营活动区别开来
成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务,这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在,使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身,集中精力去考虑公司战略问题,考虑如何创造长期的股东价值。同样,当设置了家族理事会这样的机构后,企业就可以更容易根据“功能互补”的原则,选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员,而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。
2、注重“净现金流”的增长,而不仅仅是业务量的增长
沃伦.巴菲特在进行投资选择和评估时惟一的重要指标就是现金流,而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值,但是只有现金流增长,公司才有财力支付股东红利,才能保证股东权益增长。在测量现金流时,成功的家族企业使用的指标是“净现金流”,即销售额减去投资和红利,有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。
3、保证股份适当的流动性
在私人公司中,股票的价值可能会在某一段时间内快速升值,但是股票持有者却很难认识到这点。因为,他所持有股份是不流通的,他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。所以,对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题,也导致了股东们对股票价值意见不统一,并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通,股东就会有被套住的感觉,他们会要求更多的分红,但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金,这反过来损害了公司股份的长期价值。
4、长期致力于提高家族的凝聚力
家族的凝聚力是指家族成员对企业的满意度、对业务发展的信心以及对家族事业的投入。家族凝聚力强的公司持续增加股东现金回报的压力较小,容易使领导者保持高水准的工作表现。家族的凝聚力是维持家族企业所有权的无形的非财务原因,很多情况下,家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报之一。增强家族凝聚力的方法包括:定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益,对社会的价值观是一种正面的积极的影响,同时也是家族荣誉感的源泉。
5、建立透明的薪酬福利体系
股东们对公司管理的介入程度是不同的,他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的,不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己攫取了过多的利益。当管理层的股东享有公司的各种待遇,管理层之外的股东们就会觉得恼火。
6、采用和公众公司一样的会计准则
当一个私人公司决定转变成公众公司时,它通常会很吃惊地发现为了符合公众公司的标准,它的财务制度不得不做出许多调整。很明显,两套财务制度的同时存在是一种不合理的现象。
年度審计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任,同时也为制订决策提供了重要的依据。所以,聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所来进行年度审计是明智的举动。
7、具备全球化的财务视角
全球化是老生常谈,但的确越来越多的家族企业有这方面的现实需要。即使没有海外业务,你也应该在战略制订时考虑到国外的因素,因为可能很快就有外国竞争者进入本属于你的国内市场。